一時間全渠道的旋風風起云涌，正在苦苦掙扎的實體零售仿佛抓到了一根救命稻草，希望借以走出當前的困境。這根稻草究竟如何救得了快被壓倒的駱駝，全民都在拭目以待。這頭駱駝的體重太大了，本身又負重過重，想要重新奔跑，談何容易。

看看駱駝身上都背了什么，讓其腳履蹣跚，寸步難行。

沉舊的管理理念。當下是一個學習的時代，甚至有人斷言，不學習只有被淘汰�？此莆Ｑ月柭牐瑢崉t自有一番道理。學習的關鍵是知識的更新換代。知識以不同的來源而論，分為三類，一是個人經驗直接得來的知識;二是從權威而來的知識，即聽來的或讀到的知識;三是由推論而來的知識，根據已知推到未知�？梢�，知識需要不斷學習與總結，才能獲得更多與更新的知識。但如今，許多實體零售恰恰缺失的就是學習與總結，管理理念沉舊，不符合管理實際，如大人穿小衣服，怎么看都不協調。明明穿的就是不合體的衣服，卻全然不知，只是一味自大與自負。

沉舊的管理技術與手段。實體零售以往大多依靠的是人的感悟與經驗，疏不知，在大數據時代，實體零售需要費盡周折的事情，電商分分鐘就能手到擒來。比如，關于消費者的描述，電商依據先進的統計系統，消費者的年齡、性別、購物喜好，能頓時清晰無比。而實體零售卻要苦思冥想，也只能大致畫出消費者的畫像。就像出行，對方早已是飛機代步，而我們還停留在綠皮火車慢吞吞地前行階段，差異之大，如何比得了速度與效率。

沉舊的負擔。實體零售的負擔有三個方面，一是設施負擔，店面沉舊，設施老化，卻無法拿出更多的資金更新，只得任時間進一步侵蝕，斑駁的更斑駁;二是費用負擔，租金、人員工資、各項開支，過大的費用包袱都無法讓實體零售走得更快;三是人才負擔，實體零售商的從業人員大者面臨人員老齡化的狀況，許多店鋪對90后來說根本沒吸引力，離職頻繁。

實體零售的問題不僅僅全渠道能解決的。全渠道可以給實體零售開辟一條嶄新的道路，卻無法真正解救實體零售于水火之中。

全渠道，顧名思議，就是實體零售商打通線上與線下，雙線合并，同時發力，拓展銷售空間，更重要的是搶占線上資源。這是一件看上去很美好的事情。

全渠道最近成為焦點，導火索就是劉強東在亞布力上的發言，他建議實體取消電商部門，而阿里則快速進行了回擊，阿里建議實體零售不僅不能取消，還要把電商電部門發揚光大。孰是孰非，一時間刀光劍影，煞是熱鬧。

靜下心略一思考，京東與阿里的主張與發言，背后的意圖仍是利益。京東，自營商品是主力，如果實體增加了電商部門，自然要分去他們的一杯羹;而阿里則不同，他們主要做第三方店鋪，他們當然希望越來越多的實體商在上面開店，賺得盆滿缽滿，如今，實體零售的線上發展之路大多是借助平臺的力量。

爭論歸爭論，作為實體零售，不要被別人的思想左右了自家的發展戰略，全渠道是一個好概念，就如一兩年前火熱的o2o,在熱得發燙的概念面前，實體零售還是要靜下心來考慮自己的發展之路，不要被概念所左右，更不能頭腦發熱，拍腦袋決定發展。

擅長的留給自己做，不擅長的留給他人做

實體零售做電商，就如陸軍改行當空軍，一字之差，差之萬里。習慣在陸地奔跑的人，突然跑到天空拓展空間，這期間的困難恐只有自己知道。誰都想插上翅膀飛得更高，但翅膀并不是適合每一個人。

實體零售做全渠道，面臨的是人才和資源的匱乏。實體零售大多沒有儲備專業人才，只能挖角或引進。而空降軍面臨的是水土不符。全渠道需要上下全面配合，融合實體的資源，拓展線上的優勢，相當于一名專項運動員一下子發展成了十項全能選手。要知道，之前在某一方面突出，不代表體能的全面發展。

因此，與其費盡力氣拓展十項全能的潛力，不如主功強項，自己做好擅長的部分。就連阿里、京東，也只是通過參股等方式，參與了幾家實體店的經營，而并沒有親力親為地開出一家實體門店。

實體零售商做全渠道，任重而道遠。

線上線下同價，看上去很美

實體零售與電商各取優劣勢，目前實體零售的優勢是體驗，電商的優勢是便捷和價格，價格是殺手锏，這也是實體零售一蹶不振的主因之一。

如果實體零售做全渠道，是不是就把握住了價格的話語權和主動權?未必�，F在電商渠道多而廣，如果實體零售的電商渠道價格與實體店保持一致，那勢必無法取得價格優勢，也無法獲得銷量的激增，實體零售要再補貼電商的虧空，那豈不是雪上加霜?

如果不在政策層面予以規范，目前的價格戰恐怕還是要打下去，僅靠實體零售的全渠道策略實現線上線上同價，有點杯水車薪。

全渠道是一個好概念，也是一個好愿景，但理想與現實之間總有跨不去的鴻溝。不能因為想象中的美好，而忽略鴻溝的赫然存在。