這些年，因為工作需要接觸過很多零售同行，接觸無外乎兩種情況，一種為了交流學習提升，二種是招聘面試時。但是把接觸過的所有人劃分一下，我給他們定義成兩種，一種屬于“鉛球型”零售人，另一種屬于“乒乓球型”零售人。
鉛球型零售人的特點：談論行業問題時并非侃侃而談，很多時候這種人并不愿意多談，表現謙虛喜歡反客為主，樂于從對方處探知新的東西。但是當你不經意間問他幾個專業方面的問題時，他總能娓娓道來如何去面對這些問題，以及解決這些問題的方法的長處、短處、注意點。鉛球型零售人總是很謙虛，總是把成績歸結于天時、地利、人和，歸結于平臺和團隊。不僅從言語上表現出謙虛，從他的舉止上同樣表現的很謙虛，例如他聊天時的表情、眼神、坐姿等都會透漏出是不是屬于鉛球型零售人。
鉛球型零售人不管身為高層管理者還是基層管理者，總是把工作經驗不斷進行沉淀，閱歷的沉淀給人感覺沒有縫隙，喜歡去探索新生事物，總是腳踏實地去追求新的進步，所以鉛球型零售人是值得行業敬佩與學習的。
乒乓球型零售人不像鉛球型零售人，鉛球型零售人不管職務高低，做人做事的風格基本上都是一樣的。但是兵乓球型零售人就不一樣了，級別不一樣，其表現內容有很大區別。
第一、位居高層的乒乓球型人在聊天時喜歡用：“我……怎么怎么“這種口吻。例如：我在XX超市干總經理時，兩年把這個企業由8家店做到21家店，銷售額從3個億做到13個億等等諸如此類自我標榜的話。我發現其實說這些話的人沒有一個是企業老板，都是些職業經理人。
試想如果不是老板實行擴張戰略，你就是有千般武藝又能如何?試想如果不是老板有雄厚的資金，你憑一己之力怎么能迅速擴張?如果新店發展的計劃推遲到今天來實施，同行競爭如此激烈，連店面都很難找到，你又靠什么門面擴張?所以乒乓球型高管總是在成績面前把自己起的作用無限擴大，在失敗面前把自己本該承擔的責任推卸的一干二凈。
這就是典型的乒乓球型零售人的顯著特點，就像喬家大院的孫茂才，由窮酸落魄的乞丐后后來成為喬家大管家，最后因一己私利被趕出喬家，進而投奔到喬家的競爭對手錢家。錢家對孫茂才說：不是你成就了喬家的生意，而是喬家的生意成就了你。這句話值得所有的職業經理人深思，特別是乒乓球型職業經理人。
第二、處于基層管理位置的乒乓球型人才則又是另一種表現。我在門店工作時作為管理層面試過課長、主管這一層級的人員，我就發現了基層兵乓球型人員的特點：
大型零售企業做過課長主管的，在面試遇到銷售如何提升?毛利怎么達成?損耗如何控制?市調怎么去執行?等等這樣的問題時對答如流，侃侃而談。有時候我們很多面試官也會有一種錯覺，認為像永輝，大潤發出來的水平就高，一些頻臨倒逼或者被并購的零售企業出來的人員水平就差。并且處于如日中天的大企業出來的人自我感覺良好，針對薪資漫天要價，把借助企業平臺上做出的成績錯覺的認為是自己的本事很高。
這幾年我在面試外資企業出來的課長主管發現，這些人實操水平很差，眼高手低。不過借助于原來公司信息系統完善性，他們在電腦使用，數據分析方面很有水平，同時喜歡對新公司做“這樣不好那樣不行“的負面評判。但是民營企業出來的基層人員在實操方面是強項，喜歡親自動手帶頭去干，而且對公司一些條件沒有什么怨言。所以后來我招進課長主管時，會根據實際情況決定用分析型的還是實操型的，絕不看來自什么企業，我只招聘對企業發展能有幫助的。
結束感悟：一個人不要把平臺的優勢認為是自己個人的優勢。大家肯定你時，是對你過去平臺的認可，當然這里面也包括你，所以每一個人靜下心來思考一下。你是否就是那個車輪上的蒼蠅呢?把車輪的轉動當成是自己的功勞。
處于商業變革中的零售企業，需要大量的鉛球型零售人才。同時我們也時刻警醒自己，不要做乒乓球型的零售人。不僅時刻擁有空杯的心態去學習新事物，同時也要擁有篩子的心態沉淀好的經驗。
