根岸榮治：群策群力的核心是相信

小蒲說：雖說小蒲從業(yè)以來，一直是從事零售行業(yè)。但是，對其他實業(yè)的經(jīng)營技巧也非常有興趣。特別是對制造業(yè)，因為，零售供應(yīng)鏈的上游企業(yè)，基本上都是制造業(yè)。作為一個零售人，不能只了解自己的一畝三分地，更要知道更多的知識，才能豐富自己的經(jīng)營手段。提到制造業(yè)，有一家公司我們不得不提，它就是GE。當(dāng)初關(guān)心GE還是因為一個機緣巧合，原公司組織學(xué)習(xí)GE的群策群力。通過學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)，這個群策群力的內(nèi)容非常像小蒲曾經(jīng)在日本7-11工作中，7-11總部推廣的全員參加型經(jīng)營管理。就本質(zhì)而言，雖然兩者說法不一樣，但是，核心內(nèi)容卻有很多的相似之處。群策群力其實是一個非常簡單的概念，它有一個前提假設(shè)，就是越接近一線的人必然越了解工作。不管他們的職務(wù)和崗位如何，當(dāng)他們的想法被激發(fā)出來化為具體行動時，整個組織就會充滿難以估量的活力，創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。

每一個零售或者餐飲企業(yè)，一定都非常苦惱一件事情。如何能讓店長把店鋪當(dāng)成自己的店，而不是以打工者的心態(tài)經(jīng)營店鋪。可是，雖然大家用了很多的方法，最終的效果都不是特別的顯著。在國內(nèi)，通常會看到以下幾種方法提高一線店長的工作熱情：①內(nèi)部加盟制度 ②合伙人制度 ③業(yè)績提成

同樣的問題，在日本有一位叫根岸榮治的餐飲經(jīng)營者也遇到過。早在1970至1980年間，現(xiàn)任【牛舌根岸】社長的根岸榮治先生便已經(jīng)在福島和仙臺擁有20多家菜式、風(fēng)格各異的餐廳。他致力于當(dāng)時在日本很流行的「狩獵型經(jīng)營」(hunting-type management)的模式，大量引進東京最流行的飲食文化，并進行稍加調(diào)整，再在地方城市進行展店。雖說這種”山寨“方法缺少創(chuàng)新，不過還是讓根岸榮治取得了很大的成功。可惜直到有一天，他的員工被集體挖走，讓他的店鋪一個月不得不停業(yè)的時候。他才從關(guān)注經(jīng)營模式變成關(guān)注自己的一線員工。經(jīng)過長時間的反思，根岸榮治明白一個道理，如果只用錢吸引來人才，也一定會因為錢而離開這家企業(yè)。根岸榮治立志，要建立一個可以長盛不衰的餐飲企業(yè)。

根岸榮治提高店長工作熱情的法寶----群策群力

其實，小蒲一直認(rèn)為。比起制造業(yè)，服務(wù)行業(yè)更需要對一線放權(quán)，讓一線員工充分發(fā)揮自主能動性，才能真正的服務(wù)好顧客。海底撈就是一個明顯的例子。可是，想放權(quán)的企業(yè)不少，但是真正做到像海底撈那樣服務(wù)的企業(yè)并不多。究其原因，小蒲覺得主要還是方法不對，只學(xué)其形不看本質(zhì)是很難達到好的效果的。小蒲認(rèn)為，真的想讓一線員工做到“群策群力”，一定要做到先讓員工知道公司的經(jīng)營理念，通過經(jīng)營理念傳達給員工「事業(yè)目標(biāo)」和「將目標(biāo)落實到工作」的方法。

讓我們一塊看一下【根岸】的經(jīng)營理念：【牛舌根岸】的事業(yè)目標(biāo)：(一) 讓員工得到最大的幸福，成就永續(xù)的企業(yè)。(二) 良好的食物造就優(yōu)秀的環(huán)境，成為居民口中很高興我們家附近有【牛舌根岸】的那種餐廳。【牛舌根岸】的將目標(biāo)落實到工作：(一) 取得顧客滿意，因為我們的薪水來自于顧客。(二) 以最高規(guī)格提供【牛舌根岸】的五大商品QSCHA，并制定共通標(biāo)準(zhǔn)與訓(xùn)練: 品質(zhì)(Quality)：快速上桌的美味餐點。 服務(wù)(Service)：帶著熱情與微笑服務(wù)(包含親切的態(tài)度，快速而有效率的服務(wù))。 清潔(Cleanliness)：重視衛(wèi)生與整潔。 殷勤(Hospitality)：多加留心、樂于助人、謙恭有禮(表示歡迎與感激之意)。 氣氛(Atmosphere)：營造令人享受和愉快的用餐體驗。

換言之，【牛舌根岸】的經(jīng)營理念本身，即具有相當(dāng)完整的結(jié)構(gòu)，同時涵蓋了目標(biāo)與策略(將目標(biāo)落實于工作)，并以此為驅(qū)力，推動人財共育的人力資源規(guī)劃與部署，并依據(jù)QSCHA展開相應(yīng)的關(guān)鍵流程。

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【牛舌根岸】把經(jīng)營理念和群策群力相融合的三步驟

1.家文化的核心關(guān)愛與溝通每一個有過留學(xué)經(jīng)驗或者在異鄉(xiāng)奮斗的人，都多多少少的體會過融入當(dāng)?shù)厣鐣�的艱辛。其實，身在異鄉(xiāng)，每一個人都特別希望得到他人的認(rèn)同感和內(nèi)心的歸屬感。【牛舌根岸】在這一點上是非常的用心。想讓員工參與到自己公司的經(jīng)營，讓他們把公司當(dāng)成自己的事業(yè)，在亞洲范圍來看，最好的辦法就是“家”文化。而家文化的核心就是關(guān)愛與溝通。不過，關(guān)愛誰都明白，怎么關(guān)愛，關(guān)愛誰可能是因企而異。通常，關(guān)愛與溝通最好是公司內(nèi)部相對強立場的人群和相對弱立場的人群去進行互動。【牛舌根岸】就是讓身在異鄉(xiāng)的外國員工和本國員工進行各種方式的溝通和交流。這樣做，不但解決了因為不了解而產(chǎn)生的團隊內(nèi)部問題，也因此產(chǎn)生了口碑效應(yīng)。以至于，很多其他人才也會慕名而來，直接降低了HR的招人壓力。

2.一線店長組成經(jīng)營團隊企業(yè)的家文化，可以聚人。但是，難以留住有理想的人才。因為，通常有理想的人才不單單希望得到溫暖，更想得到空間。根岸社長在年輕的時候，也是因為忽略了成長型人才在這方面的心理需求而釀成大錯。【牛舌根岸】內(nèi)部有一支店長經(jīng)營團隊，根岸社長把這個團隊分為5個小組。公司的基本規(guī)章制度、評比方法、晉升條件都是由這5個小組通過1年的時間反復(fù)討論實驗以后才進行實施的。既然，店長自己參與了制度的設(shè)定，自然對于制度的理解更深刻，執(zhí)行也更加的到位。

3.共同制定公司戰(zhàn)略其實做到以上兩點，并不是特別的困難，困難的是公司的經(jīng)營預(yù)算以及經(jīng)營方針也由一線的店長們參與決定，這樣的勇氣是非常讓人刮目的。傳統(tǒng)意義上來看，經(jīng)營戰(zhàn)略通常是董事長或公司的最高決策人來進行擬定，而公司的中高管以及一線店長基本上是在執(zhí)行層面。如何讓老板的想法能夠落地，可能是每一位管理層都會苦惱的問題。為何不能在戰(zhàn)略層面就讓一線員工參與進來呢?小蒲覺得，可能是大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，這樣溝通成本過高。并且，老板通常認(rèn)為員工會選擇相對容易的戰(zhàn)略目標(biāo)，會讓企業(yè)無法實現(xiàn)快速成長。不相信一線員工參與到戰(zhàn)略層面，會給公司帶來什么樣的益處。 相信，這是一個永恒的話題:它似乎是天使，也是惡魔。 很多企業(yè)因為相信員工而崛起，也有很多企業(yè)似乎因為無原則的相信而走向衰落。根岸社長非常有勇氣的選擇了相信自己的員工。并且，每年的經(jīng)營發(fā)表大會也會由一線工作的店長來完成。至少到目前為止，根岸社長的相信換來了企業(yè)堅實的成長。

結(jié)束語：這期內(nèi)容，小蒲準(zhǔn)備了很久。工作繁忙是一個方面，另一個方面也是小蒲一直在思索，什么樣的企業(yè)體制或者說店鋪體制才是相對健康的。小蒲在當(dāng)?shù)觊L的時期，曾經(jīng)把訂貨權(quán)，工作分配權(quán)，員工管理權(quán)分別下放，自己專注于教育員工和經(jīng)營數(shù)值分析這兩項工作上。因為便利店的規(guī)模相對較小，得到了很好的效果。可是，回國后，但我管理更多的店鋪，也想推行此方法的時候，發(fā)現(xiàn)并非每一位店長都能像我想象的那樣，他們更喜歡專注在自己的業(yè)務(wù)里面。因為，他們不相信自己的下屬，怕下屬的不用心最終讓自己“背黑鍋”。通過【牛舌根岸】的案例，小蒲似乎明白了一些：其實餐飲行業(yè)是一個競爭非常激烈的行業(yè)，也是顧客最喜歡喜新厭舊的行業(yè)。特別是今天的消費者，已經(jīng)對美食非常的挑剔。所以，只有像【牛舌根岸】這樣，改善員工意識，讓員工參與到自店的經(jīng)營，才能在激烈的競爭中保留自己應(yīng)有的地位。誰都知道，提高一線員工的士氣是服務(wù)業(yè)的命脈，但是能做到的企業(yè)確實不多。根岸社長正是鼓起巨大的勇氣，向店長放權(quán)，并且給予充分的時間允許店長成長，才造就了【牛舌根岸】獨特的經(jīng)營體制。這個經(jīng)營體制的核心就是相信。人與人之間的相信，需要花費很長的時間建立，并且需要自己先相信對方，對方才有可能相信自己。可能，小蒲的困惑是因為還沒有足夠的勇氣和擔(dān)當(dāng)去相信一線的店長。相信可以改變經(jīng)營。