讀書筆記：
前兩天讀《沃爾瑪創(chuàng)始人：薩姆沃爾頓自傳 Sam Walton: Made in America : My Story 1983》之前，已備下這本《我的零售人生：鈴木敏文自傳 / 挑戦 我がロマン (私の履歴書) 2008》，一并讀之。
小時候看日本NHK電視劇《阿信Oshin 1983》時，記得結(jié)尾幾集阿信說過，大資本家的大商場，遲早會吞并小商店的。不光日本，美國很多小商店也把自己的經(jīng)營困境的原因，說成是大超市大商場的（尤其是沃爾瑪）的擠壓。對此薩姆沃爾頓自傳里，多少有點耍無賴和洋洋自得（以為消費者省錢為由）。可實際上，無論7-11（無論在日本，還是美國），還是屈臣氏，都做到了“小店生存”。其中道理，讀這本鈴木敏文自傳，多少能明白一點。為加深理解，我還實地跑了家北京的7-11（阜成門店，2012-8-15），的確有很多不錯的地兒。
除去創(chuàng)業(yè)者自身的努力外，沃爾瑪超市，乘了二戰(zhàn)后經(jīng)濟大發(fā)展（含鄉(xiāng)村城市化、金融、科技等）的東風(fēng)，大馬金刀，的確嚇人；再讀7-11，感覺是很好的補充——小型商店如果提高勞動效率，就可以做到與（同樣效率很高的）大型超市共存共榮（P77）——當(dāng)然，營業(yè)者以客戶習(xí)慣為中心、堅韌付出，同樣也是第一位的。
鈴木敏文認(rèn)為，作為“船小好調(diào)頭”的街邊便利店，應(yīng)充分遵循差異化經(jīng)營理論，不要和大超市大商場拼品種（庫存）、拼打折（資金），而是采取諸如24小時營業(yè)（大超市商場做不到）、嚴(yán)控庫存（提高周轉(zhuǎn)率、減少資金占用）、小批量進貨（不要填鴨式鋪貨，要根據(jù)每家店不同客戶的需求，有門店掌握進貨權(quán)）、單品管理（可根據(jù)天氣、熱點等因素主動預(yù)測銷售，控制每項商品的進貨量）、自有品牌商品（等于獨家專賣，一定要質(zhì)量好到無可挑剔，如飯團、炒飯）、永葆以顧客的立場進行思考、養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)顧客需求的思維意識（P217）等一系列舉措，兢兢業(yè)業(yè)、殫精竭慮的經(jīng)營下去。
除了上述的“技巧”，鈴木敏文還有幾點，給我留下深刻印象。
——做事極其認(rèn)真、較真，有著頑強向上的精神。認(rèn)準(zhǔn)的事，死乞白賴，魄力十足、堅韌不拔（無論是小時候為了改造自己害羞的性格參加辯論、或1982年破釜沉舟的改造伊藤洋華堂——一次變動4500人的崗位——這可是在有雇員終身制傳統(tǒng)的日本啊）。他反對年輕人跳槽，認(rèn)為那樣學(xué)不到、積累不到本事——他第一份工作學(xué)到的統(tǒng)計學(xué)和心理學(xué)，在他日后管理7-11時，的確發(fā)揮了巨大作用、反對多招員工（提高效率）。
——主動求變、挑戰(zhàn)工作的思維方式——“我希望通過這本書，能讓讀者們認(rèn)識到，作為一個人，要時時對工作、對自己的人生發(fā)起挑戰(zhàn)。這份勇氣與魅力，具有無上的意義”（前言，X）”、“（P230）一個人工作上的價值觀，并不取決于具體從事什么工作，重要的是日常生活里具各何種意識以及是否愿意積極地去挑戰(zhàn)。這種思維方式我保持了一輩子。如果將我50年的職場生涯總結(jié)成一句話的話，那就是在挑戰(zhàn)中實現(xiàn)夢想。每次想到這句話，我就覺得渾身都充滿了力量，繼續(xù)熱情投入到第二天的生活和工作當(dāng)中”。
——落到實處的以顧客為中心——為了提供最好的商品，不惜成本（他認(rèn)為只要商品受到顧客歡迎，一定能成功，如千方百計利用數(shù)據(jù)圖表，改進面條和炒飯口感的實驗 P178）。
——時刻根據(jù)統(tǒng)計數(shù)字和一線走訪，留意顧客消費心理動態(tài)——消費不是經(jīng)濟學(xué)范疇而是心理學(xué)范疇（P221），據(jù)此改進經(jīng)營策略，如小投入大產(chǎn)出的“返回消費稅促銷”、根據(jù)2008年以來經(jīng)濟不景氣事實，恢復(fù)、改進曾被他取消的折扣經(jīng)營（P226 市場，已經(jīng)從銷售“商品”的時代，跨入能與顧客需求“同感共鳴”的智能經(jīng)營時代）——“與時俱進（變）”。
這幾點，有些和薩姆沃爾頓類似。因此還是那句話——幸福的家庭都是一樣的——唯勇于（不斷）挑戰(zhàn)、堅韌不拔、與時俱進（變）、關(guān)注一線、誠實經(jīng)營、苦干實干、客戶為先……才能不管是大超市還是小便利，各自拼出一片天！
轉(zhuǎn)載，感覺不錯，就拿來讀讀。
