從1991年在江蘇常州創(chuàng)立開始，紅星美凱龍經(jīng)歷多家連鎖店虧損之后，在1997年毅然轉(zhuǎn)變模式，并在全國實現(xiàn)迅速擴張。經(jīng)過20多年的高速發(fā)展，紅星美凱龍現(xiàn)已在全國80個城市開辦了100多家商場。到2020年，紅星美凱龍計劃在全國開設(shè)200家家居連鎖商場。
然而，紅星美凱龍用商業(yè)地產(chǎn)來做家居連鎖的商業(yè)模式在業(yè)界一直飽受詬病。隨著紅星美凱龍在全國范圍內(nèi)加快網(wǎng)絡(luò)布局和管理升級，過去坐收租金的盈利模式優(yōu)勢還能持續(xù)多久？紅星美凱龍是否會改變此前簡單的“租商鋪”的廠商關(guān)系，向自營模式轉(zhuǎn)變？
從渠道向平臺轉(zhuǎn)型帶來領(lǐng)跑優(yōu)勢
1991年初，車建新創(chuàng)辦了江蘇省第一家家居專營店紅星美凱龍家具城，并用不長的時間將店鋪發(fā)展到20多家，成為江蘇最大的家具連鎖賣場品牌。此時的紅星美凱龍除了經(jīng)銷自己工廠生產(chǎn)的家具，也代理國內(nèi)知名家具品牌，通過賺買進賣出的差價獲利。但到1996年，紅星美凱龍24家連鎖店中有14家出現(xiàn)了虧損。車建新認為問題出在盈利模式上。由于采購、庫存、銷售及客服等流通的各個環(huán)節(jié)都由自己去完成，不僅資金占用量大，經(jīng)營風險也高。而且中國的家具行業(yè)魚龍混雜的局面導致盈利空間極有可能被一擁而上的模仿者瓜分殆盡。
于是，車建新將紅星美凱龍的定位從“渠道”向“平臺”轉(zhuǎn)移。即借鑒歐美Shopping Mall的模式搭建好一個商場平臺，引入工廠和地區(qū)經(jīng)銷商，而紅星美凱龍為入駐的品牌商提供統(tǒng)一的營銷、售后服務(wù)、培訓等服務(wù)，并通過旱澇保收的租金來盈利，形成了一套“購地洽談、設(shè)計建造、招商、經(jīng)營管理”的“車間化作業(yè)模式”。這種模式降低了現(xiàn)金流的占用和經(jīng)營風險，使紅星美凱龍得以穩(wěn)步發(fā)展。
除了業(yè)態(tài)向Shopping Mall轉(zhuǎn)變以外，商業(yè)地產(chǎn)和資本運作成為紅星美凱龍新模式中最顯著的特點。相比傳統(tǒng)的建材超市，動輒數(shù)十萬平方米的Shopping Mall對物業(yè)的要求更高，租金浮動和換場地造成的成本很難承受。因此，紅星美凱龍選擇通過買地自建來維護資金鏈。借著1998年房地產(chǎn)商品化改革的東風，轟轟烈烈的房地產(chǎn)經(jīng)濟時代開啟，如今紅星美凱龍買地自建的15家商場已經(jīng)升值了20倍以上，升值幅度高達100多個億。而這一張張升值的土地證，可以拿到銀行進行抵押貸款或融資，造就了紅星美凱龍強大的資金鏈，為進一步的擴張?zhí)峁┝藯l件。
為了以較小的投入達到掌握商場物業(yè)的目的，在購地自建之外，紅星美凱龍更多采取了“委托管理”的建店方式。即尋求與握有待開發(fā)地塊地產(chǎn)商的合作機會，在地產(chǎn)開發(fā)的最初環(huán)節(jié)便介入，自己負責設(shè)計建店、招商和經(jīng)營管理。通過購地自建和委托管理兩種方式，紅星美凱龍在此后商業(yè)地產(chǎn)租金上漲的過程中，有了超越競爭對手的迅速擴張能力，從而筑起了規(guī)模壁壘。
金融危機以來，宏觀經(jīng)濟持續(xù)下行，再加上國家對房地產(chǎn)業(yè)的一系列調(diào)控，造成了家居市場的需求萎靡不振。然而，此時相對廉價的商業(yè)地產(chǎn)以及潛在的搶占先機的心理卻對賣場擴張產(chǎn)生了極大的誘惑。即使當下賣場不賺錢，長遠來看地皮升值也可以帶來豐厚利益。有鑒于此，包括紅星美凱龍在內(nèi)的家居連鎖巨頭競相跑馬圈地，在一線城市快速盲目擴張。在市場已經(jīng)飽和的情況下，商業(yè)地產(chǎn)租金上漲，導致多數(shù)賣場經(jīng)營慘淡，處于虧損狀態(tài)。
外有新興競爭對手出現(xiàn)所帶來的商戶搬離，內(nèi)有自有體系擴張所帶來的顧客流失，一時間，紅星美凱龍面臨著內(nèi)憂外患的境地。短期內(nèi)，提租成為紅星美凱龍強化現(xiàn)金流的唯一選擇。然而單方面提租造成了與供應(yīng)商之間的糾紛，大商戶不斷控制門店投入費用——少做活動、少做讓利、少租面積等，而小門店商戶則只能撤場另覓他處。這必然會導致紅星美凱龍的租金收入和銷售收入急劇下降，從而形成惡性循環(huán)。在賣場過度擴張和市場需求疲軟的矛盾日益激化的背景下，紅星美凱龍簡單的商業(yè)模式顯出了不可持續(xù)性。
包括先進的管理、高檔次的裝潢設(shè)計、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商及產(chǎn)品控制能力、品牌推廣、售后服務(wù)、以及相應(yīng)的配套設(shè)施等因素。
第二步是圍繞定位提供高質(zhì)量的增值服務(wù)。中國的消費者來家居賣場已不單純滿足于“買家居”，而悄然過渡到“逛家居”、“賞家居”的時代。因此，紅星美凱龍絕不應(yīng)滿足于單純賣家具建材，而應(yīng)該通過精心的產(chǎn)品組織和店面設(shè)計，向消費者展示家居藝術(shù)、家居文化，同時通過提供包括設(shè)計、選材、裝修等環(huán)節(jié)的一站式家居裝潢解決方案，幫助消費者提升居家審美、居家品味，把家居賣場打造成休閑生活、品質(zhì)生活、夢想生活的有機組成部分。
紅星美凱龍最初借助賣場的整體運行的優(yōu)勢招商到國內(nèi)大型家居企業(yè)，但是當租金暴漲以及銷售疲軟的時代來臨，企業(yè)與紅星的合作可能面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。有鑒于此，紅星美凱龍應(yīng)著力提升針對商戶的服務(wù)水平及增值服務(wù)，從本質(zhì)上拉開與競爭對手的差距。例如為商戶提供商品管理、倉儲物流、消費者關(guān)系管理等增值服務(wù)，同時開展網(wǎng)絡(luò)渠道，建立團購和網(wǎng)上商城的銷售方式，為中小家居品牌降低渠道和營銷成本。
數(shù)據(jù)顯示，國際發(fā)達國家的家居流通企業(yè)前幾名，足足占據(jù)有60%以上的市場份額，而紅星美凱龍縱為中國第一市場份額的家居連鎖品牌，其市場占有率也僅為7.08%，仍與這一數(shù)字相去甚遠。
