冰火兩重天

　　破鼓萬人捶，還是強(qiáng)者愈強(qiáng)?

　　這其中的區(qū)別，在經(jīng)銷商老劉和老張看來，不過是兩年前的一個(gè)決定而已。

　　因?yàn)椴徽J(rèn)可A公司的營(yíng)銷升級(jí)，老劉的市場(chǎng)被拆分。作為這個(gè)市場(chǎng)上嬰童產(chǎn)業(yè)的龍頭大哥，老劉覺得自己被羞辱了，于是和這家公司沖突不斷，結(jié)果市場(chǎng)接著被拆分。原來臉上堆笑桌下踹腳的局面，終于在巨大的市場(chǎng)利益面前土崩瓦解。

　　到最后，市場(chǎng)終究歸了老張，而老劉從此另起爐灶。

　　那時(shí)老劉想，憑著我的江湖地位，既然能把你做起來，就能把你滅掉，總有你后悔的那天!大家都有槍，你不給我面子，我也不給你面子!第一，我竄貨不竄死你!第二，敵人的敵人就是朋友，我接手你最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手!

　　可隨后的事實(shí)證明，老劉錯(cuò)了!他不僅沒把老張打壓下去，還被接手的新品牌認(rèn)為“不務(wù)正業(yè)”，要拆分他的市場(chǎng)，甚至放口風(fēng)說，如果老劉不改變運(yùn)營(yíng)模式，不排除要找老張接手!

　　繞了一圈，老劉又回到了起點(diǎn)。但與兩年前不同的是，老劉的大哥江湖地位只剩下了一個(gè)傳說，而現(xiàn)在的老大卻是老張!

　　議價(jià)能力弱了，老劉只能被迫接受廠家的渠道改革方案。但現(xiàn)在返過頭來再搞營(yíng)銷升級(jí)，老劉還能奪回失去的“王冠”嗎?有些機(jī)會(huì)，一旦錯(cuò)過就不會(huì)再來。

　　促銷依賴癥帶來不良增長(zhǎng)格局

　　這要回到2012年。這一年，A公司面臨增長(zhǎng)困境。

　　從這家公司的市場(chǎng)實(shí)際來看，一線城市的市場(chǎng)地位已相當(dāng)穩(wěn)固，但在華北、東北的一些省會(huì)市場(chǎng)，比如老劉所在的這個(gè)市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力下，銷量并沒有建立起領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。與南方那些體量相當(dāng)?shù)某鞘邢啾龋�費(fèi)銷比居高不下，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)熱情不足。

　　而且，嬰童這個(gè)行業(yè)比較特殊，一線品牌往往囤積于省會(huì)市場(chǎng)，如果省會(huì)市場(chǎng)開拓受挫，下面的地市級(jí)市場(chǎng)就很難輻射。

　　于是，在營(yíng)銷總監(jiān)李總看來，未來的增長(zhǎng)點(diǎn)就在這些處于弱勢(shì)市場(chǎng)的開拓上。老劉這個(gè)市場(chǎng)，與華北、東北市場(chǎng)的其他省會(huì)相比，不僅基礎(chǔ)最好，而且品牌集中度較差，最讓人鼓舞的是，這里的購買力還足夠強(qiáng)大。所以，老劉很快被計(jì)劃樹為標(biāo)桿!

　　可實(shí)際上，雖然A公司銷售額在不斷增長(zhǎng)，但過去的2011年并不輕松：面對(duì)竄貨沖擊，嬰童店零售價(jià)格普遍低于商超渠道，而且增長(zhǎng)嚴(yán)重依賴于促銷投放。

　　很明顯，這家品牌要想進(jìn)一步發(fā)展壯大，就得打破過去的增長(zhǎng)格局。

　　在李總看來，老劉市場(chǎng)上存在的三大硬傷，是其全國(guó)市場(chǎng)上的縮影：

　　其一，老劉代理多個(gè)同類品牌，精力分散，以往松散性的客戶聯(lián)盟肯定適應(yīng)不了日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，如何綁架老劉，讓老劉成為忠誠(chéng)可靠的同盟軍?

　　其二，電子商務(wù)迅猛發(fā)展，在許多人心目中，電子商務(wù)儼然成為傳統(tǒng)零售業(yè)的終結(jié)者。目前，由于嬰童產(chǎn)品的產(chǎn)品線比較單薄，且更新?lián)Q代周期較長(zhǎng)，主力企業(yè)的老板們都在擔(dān)心線上流量會(huì)侵蝕線下渠道，因而在不斷地左右搖擺。所以，嬰童店和商超依然是消費(fèi)的主體。但問題是，老劉對(duì)嬰童店明顯缺乏控制力，這個(gè)市場(chǎng)上不斷滋生的竄貨就說明了這一點(diǎn)。

　　其三，在這個(gè)行業(yè)，尤其是消費(fèi)力不錯(cuò)的中心城市，顧客對(duì)價(jià)格的敏感度不高，而更注重口碑、質(zhì)量和專業(yè)能力。這對(duì)處于一線陣營(yíng)的A品牌而言，是有利環(huán)境。但再看看老劉，他卻在不斷地抱怨，某某低價(jià)品牌又搞促銷了，又搞返利了，我們壓力大啊……

　　老劉要求的是不間斷的促銷投放，以及持續(xù)加強(qiáng)這種模式。而當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)、區(qū)域經(jīng)理也并不反對(duì)這么干。

　　按照目前的做法，即使能換來增長(zhǎng)，也絕不是可持續(xù)的增長(zhǎng)，更不是優(yōu)質(zhì)的增長(zhǎng)。

　　營(yíng)銷升級(jí)：抓住顧客需求，提升成交量

　　于是，針對(duì)老劉市場(chǎng)，李總推出了主題為“兩動(dòng)兩化”的營(yíng)銷升級(jí)行動(dòng)，要點(diǎn)如下：

　　一、“兩動(dòng)”，即“媽媽班”拉動(dòng)，“嬰童店”驅(qū)動(dòng)。

　　就是以媽媽班拉動(dòng)顧客需求，以嬰童店帶動(dòng)新老顧客的進(jìn)店流量，驅(qū)動(dòng)新客戶加速轉(zhuǎn)化，并將良好的“班”“店”聯(lián)動(dòng)體驗(yàn)傳遞給顧客，從而使品牌價(jià)值最大化，并提升顧客口碑效應(yīng)。

　　二、“兩化”，即分銷商門店化，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)專業(yè)化。

　　分銷商門店化是指，選擇合作意愿強(qiáng)的、有一定規(guī)模的嬰童店，設(shè)為老劉的分銷商，享受更大的價(jià)格優(yōu)惠和返點(diǎn)幅度。利用嬰童店這個(gè)優(yōu)質(zhì)資源，用屬于社會(huì)資源的門店來加大自己品牌的市場(chǎng)占有。

　　為了避免經(jīng)銷商老張旗下的大型孕嬰連鎖店的沖擊，李總計(jì)劃與老張簽訂戰(zhàn)略門店合作協(xié)議，可以給予超過其他嬰童店的價(jià)格、促銷等優(yōu)惠政策，但只能從老劉處進(jìn)貨。

　　其次，團(tuán)隊(duì)專業(yè)化是指，精簡(jiǎn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，改變以往的人海戰(zhàn)術(shù)，設(shè)立營(yíng)養(yǎng)指導(dǎo)部門，剩下的市場(chǎng)一線精兵強(qiáng)將要轉(zhuǎn)型成營(yíng)養(yǎng)指導(dǎo)人員。過去他們的主要工作是協(xié)同老劉鋪貨、理貨，賣貨交給終端門店，這樣做的最大弊病就是，缺乏對(duì)顧客黏性的有效引導(dǎo)，所以很多時(shí)候，產(chǎn)品在自然銷售。

　　而現(xiàn)在，需要加強(qiáng)顧客黏性，需要引導(dǎo)顧客在店內(nèi)消費(fèi)，需要在媽媽會(huì)現(xiàn)場(chǎng)答疑解惑，因此，就必須要求團(tuán)隊(duì)成員具備良好的專業(yè)能力。

　　三、“兩化”是輔助，“兩動(dòng)”是核心。

　　如果“兩動(dòng)”帶不來孕嬰門店入口流量增加，如果增加不了門店售賣量，如果提高不了新客戶轉(zhuǎn)化率，那么這個(gè)營(yíng)銷升級(jí)就是一個(gè)中看不中用的馬甲。

　　而“兩動(dòng)”的核心就是，“媽媽班”升級(jí)和“門店升級(jí)”。

　　1.和許多公司一樣，這家公司一直在做“孕嬰講座”，但效果并不明顯。

　　因?yàn)椴欢ㄆ谂e辦，因?yàn)閷＜绎L(fēng)格不同，授課重點(diǎn)不同，因此，內(nèi)容的連貫性就成了大問題，顧客的體驗(yàn)變成了碎片，自然，顧客的品牌使用率和轉(zhuǎn)化率很難保證。

　　對(duì)于“孕嬰講座”升級(jí)，李總的辦法是，“孕嬰講座”升級(jí)為“特色媽媽班”，“特色”主要體現(xiàn)在，與其他品牌相比，增設(shè)“現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)區(qū)”“顧客體驗(yàn)區(qū)”“孕嬰知識(shí)區(qū)”“會(huì)員注冊(cè)區(qū)”和“產(chǎn)品陳列售賣區(qū)”，內(nèi)容是：

　　首先，“特色媽媽班”主要定位于準(zhǔn)媽媽，每周舉辦一次，由當(dāng)?shù)貙＜沂谡n，并制定授課內(nèi)容排期，再通過后續(xù)電話跟進(jìn)等形式，可隨時(shí)把握、指導(dǎo)孕產(chǎn)婦的消費(fèi)選擇;

　　其次，“育嬰講座”要和“特色媽媽班”交叉進(jìn)行，通過“育嬰講座”的邀請(qǐng)專家，對(duì)“特色媽媽班”的效果進(jìn)行詢證和強(qiáng)化;

　　最后，發(fā)動(dòng)老劉，派人支援現(xiàn)場(chǎng)售賣，把顧客瞬間消費(fèi)熱情轉(zhuǎn)化為消費(fèi)黏性;上課簽到時(shí)，注冊(cè)會(huì)員之后到指定地點(diǎn)領(lǐng)取禮品，強(qiáng)化后續(xù)電話跟進(jìn)和轉(zhuǎn)化。

　　2.門店升級(jí)。

　　雖然把大部分嬰童店變成了公司小的分銷商，但如果提升不了重點(diǎn)門店的入口流量，以及店內(nèi)成交量，那么這些重點(diǎn)門店反戈的時(shí)刻總會(huì)到來。

　　李總的辦法是：

　　其一，選址，既然客流量最大的地方是醫(yī)院，那么醫(yī)院附近的嬰童店就要樹立為樣板;

　　其二，媽媽班就要在這樣的門店或者離其最近的賓館舉辦，以最大限度促進(jìn)顧客現(xiàn)場(chǎng)購買;

　　其三，加強(qiáng)體驗(yàn)，在這些重點(diǎn)門店設(shè)置體驗(yàn)區(qū)，顧客逗留的時(shí)間久了，消費(fèi)的機(jī)會(huì)也就多了。

　　在設(shè)計(jì)完方案之后，李總自我感覺良好。這保姆式的幫扶方案，這消弭竄貨于無形的手段，還有這來自顧客的終極品牌黏性拉動(dòng)，以及穩(wěn)定無風(fēng)險(xiǎn)的掙錢方式，你老劉就偷著樂吧!

　　經(jīng)驗(yàn)主義階段的經(jīng)銷商成為升級(jí)障礙

　　但理想雖豐滿，現(xiàn)實(shí)卻骨感。很多市場(chǎng)行為的不如人意，往往就失敗在好經(jīng)總被念歪。

　　起初，老劉認(rèn)為，現(xiàn)在模式很不錯(cuò)，有必要大動(dòng)干戈，推倒重來嗎?何況，你們也知道，我費(fèi)了很大工夫，才勉強(qiáng)把你們做到市場(chǎng)第一，你們這不是卸磨殺驢嗎?!

　　李總苦口婆心：過去這十幾年，不論是公司，還是你老劉，基本踩對(duì)了鼓點(diǎn)，我們強(qiáng)調(diào)規(guī)模化增長(zhǎng)，只要有規(guī)模，就有可能攤薄我們的變動(dòng)成本，就一定有利潤(rùn)。但現(xiàn)在，外部的需求不可能像過去那樣高速增長(zhǎng)，很難帶動(dòng)銷售快速增長(zhǎng)。在這種情況下，我們得升級(jí)增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)。

　　接著老劉又說，你把老張拉進(jìn)來，這是我的備胎?要知道，老張之前沒少竄貨，也沒少要費(fèi)用，拉進(jìn)來，和我唱對(duì)臺(tái)戲?你說“要收編社會(huì)資源，化潛在對(duì)手為合作伙伴”，可我辛辛苦苦搭起了臺(tái)，讓老張來撿現(xiàn)成的?!

　　而且，你們要搞媽媽班和嬰童店升級(jí)，這也太麻煩了吧?現(xiàn)在你給嬰童店讓利這么大空間，我就掙個(gè)配送費(fèi)?我確實(shí)可以省心了，但我的利潤(rùn)空間小了，我還必須跟規(guī)模要增長(zhǎng)啊。你李總說，留不住客流，增長(zhǎng)就不可持續(xù)，搞媽媽班和嬰童店升級(jí)是為了發(fā)揚(yáng)你一線品牌的比較優(yōu)勢(shì)，道理沒錯(cuò)，但這個(gè)城市一個(gè)月的嬰兒出生數(shù)就那么多，而且還有這么多品牌扎堆，你能分流出其他品牌的多少使用率?

　　總之，老劉不認(rèn)可公司的營(yíng)銷升級(jí)。

　　繼續(xù)和老劉糾纏，只會(huì)耽誤李總的戰(zhàn)略部署。

　　于是，李總下派巡查人員，查出了老劉在部分嬰童店門店貪污陳列費(fèi)用的事實(shí)。因此，老劉的嬰童店渠道被切分給老張。因?yàn)槔蟿⒊掷m(xù)有意見，持續(xù)鬧情緒，過了一段時(shí)間，李總又特地檢查了老劉余下的商超渠道，結(jié)果發(fā)現(xiàn)老劉鋪市率和品項(xiàng)分銷率不足，而且在部分A類超市沒鋪市，那么，就接著拆分老劉渠道。

　　終于，做了這家品牌八年的老劉，行至了水窮處。

　　雖然后來老劉代理了這家品牌的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雖然老劉用竄貨的方式?jīng)_擊老東家，但由于該品牌受益于良好的嬰童店聯(lián)銷體系，老劉的竄貨并沒有奏效，同時(shí)，這家品牌的媽媽班也開展得風(fēng)生水起。老張也水漲船高，江湖地位一舉超過了老劉。

　　而且，面對(duì)該品牌的壓力，老劉代理的新品牌也沒少收拾老劉，也在著手開始營(yíng)銷升級(jí)。

　　不要指望渠道推動(dòng)企業(yè)

　　對(duì)A品牌的做法，老劉一直固執(zhí)地認(rèn)為，先伸橄欖枝，背后搞備胎，恐怕是他們?cè)缫言O(shè)計(jì)好的橋段。而且，看著老張的規(guī)模越做越大，他也憤憤不已，不是自己搭好了臺(tái)，這小子能有今天嗎?

　　但老劉顯然沒有看到，正是自己的思路導(dǎo)致了今天的結(jié)果。

　　過去，依靠“渠道精耕”和“促銷開道”，廠家和經(jīng)銷商都能獲得不錯(cuò)的銷售增長(zhǎng)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)上行，人口紅利較多的時(shí)候，增長(zhǎng)的可持續(xù)性不是問題，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)就能給你帶來紅利。于是，廠家和經(jīng)銷商越來越依賴于資源的比拼，不斷地把這種模式固化并放大。

　　現(xiàn)在，當(dāng)品牌數(shù)量快速增加，經(jīng)濟(jì)大勢(shì)下行時(shí)，問題就出現(xiàn)了：之前是規(guī)模擴(kuò)張就能解決增長(zhǎng)，現(xiàn)在是，投入一大堆，增長(zhǎng)還往往低于預(yù)期。

　　包括老劉在內(nèi)，作為廠商市場(chǎng)重要支撐點(diǎn)的經(jīng)銷商，依然處于經(jīng)驗(yàn)主義階段，過度迷信曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，而對(duì)商業(yè)形勢(shì)的新變化有抵觸、難接受，他們往往成為品牌進(jìn)一步發(fā)展的障礙。

　　因此，廠家只能打破這個(gè)障礙，主導(dǎo)營(yíng)銷升級(jí)布局。

　　而實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的營(yíng)銷升級(jí)，需要看到三個(gè)問題：

　　1.是什么造成了現(xiàn)在的銷售增長(zhǎng)緩慢?過去我們通過砸資源，上車上人，就能獲得不錯(cuò)的銷售增長(zhǎng)，也就是說，我們過去遭遇的是成本沖擊，只要銷售增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)可以對(duì)沖成本壓力，我們的日子就過得不賴;而今后很長(zhǎng)一段時(shí)間里，我們將面對(duì)的是需求沖擊，面對(duì)越來越苛刻的顧客，面對(duì)越來越多的分流途徑，留不住客流，增長(zhǎng)就不可持續(xù)。

　　2.一個(gè)企業(yè)要想具有競(jìng)爭(zhēng)力，就必須確保能夠按照與比較優(yōu)勢(shì)一致的方向增長(zhǎng)。A品牌作為嬰童行業(yè)的一線品牌，質(zhì)量和專業(yè)能力就是比較優(yōu)勢(shì)，而李總推出的“媽媽班”和“嬰童店”升級(jí)之所以取得了不錯(cuò)效果，就是因?yàn)榫o緊抓住了這一點(diǎn)。

　　3.如果只在乎增長(zhǎng)速度，而不在乎增長(zhǎng)模式的可持續(xù)，大伙都在一條路上行走，那么距離危險(xiǎn)就會(huì)越來越近。不管是廠家，還是經(jīng)銷商，作為老板必須意識(shí)到遠(yuǎn)期的風(fēng)險(xiǎn)。

　　如果“兩動(dòng)”帶不來孕嬰門店入口流量增加，如果增加不了門店售賣量，如果提高不了新客戶轉(zhuǎn)化率，那么這個(gè)營(yíng)銷升級(jí)就是一個(gè)中看不中用的馬甲。(段文智)