提前指導柜組，抓準當季重點商品

　　每月月初，譚處長必做的一件事就是對各柜組當月工作重點進行布置，主要是落實各柜當季重點商品引進，并進行重點陳列、重點推廣、引導消費。如10月份水果柜抓住冬棗、柚子、蘋果這些重點商品的銷售，其中冬棗一個單品就實現銷售12.2萬元，這相當于公司一個小門店整個水果柜的銷售額，而一些門店10月份甚至還沒引進冬棗這個單品。

　　可以說，在TOP排行表上，東方店生鮮區每月都會有這種銷量驚人的亮點商品出現。抓住了每月重點商品，就抓住了銷售的龍頭，主管們工作的開展也能夠有的放矢地進行。

　　對于銷售尤其引人注目的水果柜，譚處長說他的訣竅就是季節性水果上市不同時間段采取不同銷售策略。他特別強調，在初上市階段，超市一定要及時引進，而且在這一階段一定要做足毛利；進入旺季后，市場上到處都有銷售了，此時這種水果在超市就只能作低價形象商品，用來沖銷量。東方店的冬棗、芒果、水晶富士蘋果等就是如此操作取得成功的，既贏得了巨額銷量，又贏得了可觀的利潤。而某些門店最大的問題就出在引進時間的掌握上，季節性水果銷售往往是市場上賣濫了，門店才引進上柜，這種后知后覺的跟風銷售不可能贏得優勢。

　　商品品質是進貨需考慮的第一要素

　　譚處長說：顧客往往喜歡選擇價低而品次的商品，但使用時，卻又往往只評價品質，而忘了價格，并因而否定這家超市。

　　所以他堅持不讓品次商品進入賣場，不給顧客否定佳惠的機會。如凱里市場上普遍銷售的都是注水牛肉，進價僅6元至8元/斤，而他要求供應商，為佳惠提供的必須是不注水牛肉，進價在8.5元至9元/斤,售價自然也遠高于市場上售價。但因品質有保障,很多顧客就認定了獨此一家的不注水牛肉,所以每月銷售保持在4萬元至6萬元之間。東方店生鮮區就是以高品質贏得了顧客的信任，樹立了形象，也贏得了效益。

　　勤做市調，掌握市場行情

　　生鮮商品價格行情變化多端，如不從進貨價格源頭開始控制，那么利潤的流失會十分驚人。

　　此外，掌握市場行情也是每月重點商品選擇的依據，如10月份東方店冬棗這個單品，就是譚處長從供應商處了解到今年口感十分好的冬棗收成好，進價降至4元—6元之間，而往年冬棗進價高達12元至15元間，所以冬棗一上市就從貴陽大批量采購，作重點推廣銷售。

　　譚經理就是勤跑市場，及時掌握市場行情變化，所以每月經營都能做到心中有數。

　　環環算賬，嚴控損耗

　　譚處長堅持生鮮損耗控制必須從每個單品的每個環節抓起。在進貨方面，精選單品，把好商品品質關、價格關，源頭的損耗控制好了，后面環節的控制就容易得多。而源頭的控制能力是建立在充分了解業務，掌握市場行情變化的基礎之上的。

　　另外，環環控制損耗光靠處長一個人是無法做到的，為使員工明明白白經營、自覺控制損耗，譚就來個實實在在的：環環算賬。如熟食，他把原料采購、加工、銷售每個環節的賬都算死，跟采購員算、跟加工師傅算，如此多算幾次，以后工作人員自己也會算經濟賬了，這樣毛利自然就有了保障，損耗自然就得到控制，所以東方店生鮮毛利率基本上能控制在17%至18%之間，遠高于公司其它一些門店。

　　優化商品組合，加強單品管理

　　生鮮如單品數過多，就會造成管理難度大，周轉慢，維護困難，損耗大的問題，另外也增加了顧客選購的難度。所以譚處長以精選單品來優化商品組合，從而使單品管理變得輕松、可行。在每個月的經營管理中，他就是通過抓一個個重點單品的銷售、毛利，從而達到綱舉目張的境界，使銷售、毛利得到實實在在的提升。這也是為什么東方店在生鮮單品總數比公司同類店少三分之一的情況下卻能創造公司排名第一銷量的原因。

　　最大化發揮績效考核激勵功能

　　許多門店生鮮處都采取了績效考核的方式激勵員工，東方店也不例外。譚處長明確員工責任與分工，在此基礎上，再績效考核到人，獎罰分明。

　　既然方式都大同小異，那為什么其它門店就不能達到東方店的效果呢？

　　許多門店完不成任務的區域往往會有一個共同的借口：預算任務過高。任務就是掛在樹上的桃子，但總要跳起來就能摘到才行，跳起來都摘不到的話，那桃子再甜大家也不會去跳。雖然東方店的桃子也是按一樣的方式掛在高空，甚至被譚掛得更高（東方店生鮮處獎金雖是按總部所下任務核算發放，但在分預算任務時，總是高于總部所下達的預算數據），但老譚并不只是簡單地充當了掛桃子的角色，更當好了指揮與指導的角色。

　　他每月預先指導主管、員工怎樣去跳，才能跳得最高，并且按他的指導去做，就能摘到桃子，這才是他真正的高明所在，所以他的績效考核才會最大化地發揮了效用。

不錯，從實踐出發