今天探討下商業地產品牌商戶之便利店：

從行業發展背景來看，便利店在人均GDP3000美元時為起步階段，5000美元時進入成長期，1萬美元時進入競爭期，以一般規律看來，中國大量二三線城市正面臨大量開便利店的條件。從消費特征發展角度看，分為百貨時代的高雅，綜超時代的便利，便利時代的溫馨，網購時代的快捷。

如最近50年日本零售業態就經歷了百貨時代、綜超時代、便利時代的演變：

1972年大榮超市超過三越百貨；

1998年綜超、百貨相繼倒閉；

2000年7-Eleven便利店超過大榮超市，占據銷售額首位；

2008年便利店行業的銷售額超過百貨行業。

我國零售業態的演進大概處于日本上世紀80年代末綜超主導時期。但出現便利行業和網購時代同時快速發展的特征：

沃爾瑪打響美國戰略轉型，3年內開300家社區店；

華聯推動網絡便利店，計劃5年內在國內開五千家門店；

亞馬遜推動線下實體店建設；

阿里、京東陸續推動社區服務站(或許未來會有“O2O”零售功能)。

當然，做不動產運營的企業突然轉型零售，存在模式和企業戰略的巨變，但以不動產運營為魂，以便利店運營為骨，以創新商業地產模式為目標，以差異化尋求商業地產藍海，迂回包抄最終實現商業運營成功，不動產增值為結果。簡單說，利用不動產運營經驗和資本，采取自建、購買、置換、聯合購買、收購等多種方式介入商業地產，利用零售維持現金流，最終實現實體店不動產的增值獲利。

這對于那些面對電商稱王稱霸，而惋嘆的人來講，也是把電商、便利店結合探索新模式的途徑之一，如果能夠借助住宅開發的資本積累，部分購買實體店，也可避免租金上漲帶來的便利行業之傷。

對于國內一線城市便利行業開始洗牌，商業地產已經成為紅海，不動產暴利和零售微利能否相容等等問題的追問下，便利店能否說成是商業地產藍海已然不重要，因為創新是創造高額利潤的不竭動力，差異化是避免競爭紅海的不二之選。