為什么考慮成立這樣一個部門？主要是受工作經(jīng)歷中所得工作經(jīng)驗的啟發(fā)。一種情況是現(xiàn)行的企業(yè)管理中往往是主要管理層發(fā)生變化，諸多涉及企業(yè)層面的管理原則，甚至基礎(chǔ)管理流程也跟著發(fā)生變化。然而，實際執(zhí)行這些管理原則與實際操作這些管理流程的基層管理者與員工并沒有發(fā)生變化，所以，當(dāng)這種變化發(fā)生的時候，執(zhí)行層往往表現(xiàn)出一種不解與無奈，甚至是混亂。另一種情況是當(dāng)現(xiàn)行管理層發(fā)現(xiàn)一項工作內(nèi)容存在問題有待解決的時候，他們往往訴諸制定新的規(guī)章制度或者規(guī)定，而不是反思既有管理制度是否科學(xué)合理或者是否執(zhí)行到位。于是，在主要管理層變動越多的公司與針對同種類問題常做多項規(guī)定的公司中就會出現(xiàn)一種現(xiàn)象，針對同一個問題，會有多個版本的制度要求，而且這種要求往往是前后矛盾、步調(diào)不一，令執(zhí)行者與操作者左右為難、無所適從，如此，更加劇了混亂。這種在企業(yè)中的情況與在政府及其他組織的情況基本一致，這是由文化造成的，因為在我們的腦子里天然地以服從上級為原則，而不是既定的規(guī)章制度。當(dāng)出現(xiàn)管理的問題的時候，我們不是從修正或者彌補(bǔ)或者完善現(xiàn)有的規(guī)章制度入手，而是另起灶頭，再搭爐灶，事隨人變。

曾經(jīng)看過一本中國人寫的關(guān)于美國民主的書——劉瑜著《民主的細(xì)節(jié)》，著實受益匪淺。作者在書中指出，美國人對待問題的方式跟我們有著很大的不同，他們在遇到問題的時候，先找法律，若是認(rèn)為法律不對，就改法律；若會涉及根本性的內(nèi)容，如人權(quán)等，則找憲法，認(rèn)為憲法不對，就改憲法；如果出了問題，無法可依，那么處理這件事的時候往往是以更高層次的道義來作為判定是非對錯的原則，等到問題解決，隨后立即針對此類問題制定法律，而且很多時候，這部法律的名稱就是以這個事件中的某個人名或者事件名稱來命名該法律，這件事情的發(fā)生就這樣直接推導(dǎo)出一部新法律的誕生。回頭看看西方人編寫的大學(xué)教科書性質(zhì)的書籍，往往都是第七版，第八版，甚至是第十幾版，他們都是在自己已研究出的成果方面繼續(xù)研究，根據(jù)時代發(fā)展與實際狀況，作出修正完善，讓它永葆青春，成為經(jīng)典，成為普世之學(xué)。這是一種做事情的方式，一種對于法的執(zhí)著，一種科學(xué)的理性思維。

本文所建議設(shè)立制度編制與監(jiān)控管理委員會的提議就緣于上述工作經(jīng)驗與學(xué)習(xí)心得（當(dāng)分析寫到這里，筆者心里也發(fā)虛，因為我所給的這個建議本身，就是在看到一個問題無法治本的時候，又增設(shè)一個新的組織架構(gòu)來處理，所以會讓人看起來，我所提建議本身與我所提解決問題的思路是矛盾的。但是，若通過設(shè)立這樣一個管理委員會可以推進(jìn)問題得到法理上的根本解決，就這點來講，它的設(shè)立也應(yīng)該是具有可行性的，就成本收益方面來分析，也不會是個虧本的事），下面分別就制度編制與制度監(jiān)控做些分析。

一、制度編制

現(xiàn)代企業(yè)管理面臨兩項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作事項：一個是企業(yè)管理規(guī)范化的問題，一個是企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制建立的問題，兩者看似矛盾，實則統(tǒng)一。任何企業(yè)管理規(guī)范化的機(jī)制都要能夠促進(jìn)、激勵、保障創(chuàng)新工作開展，任何創(chuàng)新工作最終都要能夠形成為企業(yè)管理的規(guī)范化作業(yè)流程。所謂企業(yè)管理規(guī)范化就是要解決具體事務(wù)的法理化，是將公司工作職責(zé)與存在問題流程標(biāo)準(zhǔn)化，并在公司層面予以確認(rèn)，其重點就是要明確工作職責(zé)劃分與優(yōu)化工作職責(zé)范圍內(nèi)的規(guī)范，尤其是現(xiàn)有已經(jīng)確定的工作流程的再完善與尚未有明確規(guī)范的流程以及特殊工作項的流程規(guī)范問題。

對既有組織而言，工作職責(zé)劃分與操作已經(jīng)確定，接下來要做的就是促進(jìn)實際工作不斷地分解與細(xì)化、修正與完善。員工是具體工作程序的執(zhí)行者，他們最熟悉現(xiàn)有工作規(guī)范是否適應(yīng)工作實際，因此，充分發(fā)揮員工的建議性是確保規(guī)范得以達(dá)到上述要求的關(guān)鍵點。就目前的工作來看，還難以有人可以甄別出所有工作流程，所以，能夠發(fā)動所有員工進(jìn)行參與的熱情，顯得尤為必要。讓員工提報建議的時候，事先需要給他們設(shè)立一個分類框（如人事管理類、財務(wù)管理類等），要求他們按照分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行提報，以便篩選時便利。對于每個提案，都要進(jìn)行正式的回復(fù)。年終評選最優(yōu)提案以及提案數(shù)量最多的員工等等，予以獎勵。如此做法還有一個功用，就是會促成提案人本身嚴(yán)格遵從自己提案的工作流程，并帶動周圍同事共同遵守，形成一種良好的流程執(zhí)行氛圍。

從各個部位遴選出最優(yōu)秀的對該類別工作職責(zé)非常熟悉的工作人員來參與其中，由他們來做分析提案的工作，重點在調(diào)查提案的可行性。每項提案必須獲得一定數(shù)量人員的支持，例如8人或者10人，甚至是幾個門店的支持，例如3個門店或者5個門店，這樣做，既是要員工間互相交流溝通，也是要門店間交流溝通。如果可以的話，還可以要求有公司中高層管理人員的聯(lián)名支持，這樣也是督促管理人員重視這項工作流程的制定，讓他們重視日常工作特殊事項的梳理，重視員工意見的表達(dá)。

公司可以對提報問題與解決問題方案的員工通報表揚(yáng)，并以其名字命名該方案，允許公司所有員工對于方案進(jìn)行質(zhì)詢，對方案進(jìn)行完善。只要不是全盤否定者，就將該方案的的完善版注解過程也全部列入方案里面，體現(xiàn)出完善者的工作努力。即使對于門店所獨(dú)有的問題，亦需要總部予以認(rèn)證，目的就是確保方案的權(quán)威性與執(zhí)行力度。再者，誰也無法保證，將來的其他門店不會出現(xiàn)類似的問題，有這樣一個方案在，亦是給每個門店一個提醒。

此外，還可以讓每年來公司的新員工參與方案的討論，既可以促進(jìn)他們盡快進(jìn)入工作狀態(tài)，而且可以應(yīng)用他們新鮮的理論知識支持工作實踐。

適時，可以編纂企業(yè)發(fā)展簡史（公司的、門店的都需要），這是保持政策連續(xù)，提醒后繼者哪些工作可做，哪些不要做，避免采取曾經(jīng)已經(jīng)驗證為錯誤的措施，這也可以成為一個企業(yè)性格的組成部分。

上述所言制度編制的過程即是民主地管理的方式，是全員參與管理的方式。

二、制度監(jiān)控

作為一個普通的零售企業(yè)門店，我們?nèi)粘９ぷ鲀?nèi)容頭緒繁雜（門店內(nèi)部有招商、營運(yùn)管理、財務(wù)、物業(yè)、人員管理等），涉及部位甚廣（門店外部有政府單位、當(dāng)?shù)氐暮献骰蚵?lián)系單位、集團(tuán)、次集團(tuán)總部、區(qū)域總部等），每項工作，相關(guān)部位，都會以規(guī)章制度的形式保持工作的聯(lián)系。有些工作內(nèi)容具有時效性，完成，即結(jié)束；然而，還有很多工作內(nèi)容具有很強(qiáng)的重復(fù)性，往往會在此后很多時候再次出現(xiàn)；有些工作需要不斷總結(jié)歸納，尋到更優(yōu)的處理方式與技巧，等等。為了保持對于各項規(guī)章制度理解的一致性，讓所有需要知道這些或者執(zhí)行這些規(guī)章制度的人都理解，并在需要修正或者完善的時候做出適合的修正與完善，以便規(guī)章制度適合形勢發(fā)展，必須有專門的制度監(jiān)控管理委員會來統(tǒng)一梳理這些規(guī)章制度；此外，為了確保規(guī)章制度被執(zhí)行層與操作層正確地具體實施，還必須對其實施過程予以指導(dǎo)與監(jiān)控，這樣，制度監(jiān)控管理委員會的設(shè)立就是非常必要的。我想，它的日常運(yùn)作內(nèi)容主要就是把對公司管理有影響的涉及書面的尤其是既定了的規(guī)章制度進(jìn)行修正、完善，開展培訓(xùn)、指導(dǎo)，并監(jiān)督執(zhí)行，當(dāng)然這是對于已確定規(guī)章制度的管理方面的規(guī)范。

如此做的目的就是在問題發(fā)生的時候，分析原因到底出在什么地方：是沒有規(guī)范呢；還是有規(guī)范，但是規(guī)范不科學(xué)合理，而需要修訂；還是說規(guī)范比較完善，但是執(zhí)行不到位，需要強(qiáng)化執(zhí)行。若是執(zhí)行不到位，還需要審核為什么執(zhí)行不到位：是執(zhí)行者責(zé)任心差，還是執(zhí)行對象不服從。若是執(zhí)行對象不服從，還要分析執(zhí)行對象為什么不服從：是培訓(xùn)不到位而對規(guī)范不清楚，還是自身就是能力有欠缺，不能百分百執(zhí)行規(guī)范，還是說執(zhí)行對象就是與執(zhí)行者有個人私怨，導(dǎo)致他故意不服從，等等。一定要深挖細(xì)節(jié)，找到根源，區(qū)別對待，采取切實可行的應(yīng)對之策。

三、制度編制與監(jiān)控管理委員會的設(shè)立

對于制度執(zhí)行的監(jiān)控與制度修正的維護(hù)，應(yīng)該本著誰制定誰監(jiān)控，誰制定誰修正的原則，所以此處把制度編制與制度監(jiān)控管理委員會合二為一，設(shè)立為制度編制與監(jiān)控管理委員會。

這個制度編制與監(jiān)控管理委員會可以不是一個編制內(nèi)部門，而只是一個松散的組織，這個委員會在各個層級都可以設(shè)立，如集團(tuán)層級、次集團(tuán)層級、零售門店層級等。就拿零售門店層級來說，這樣一個委員會的職能由多人組成的松散組織代行即可。例如，人員組成：中層以上管理人員，包括店總、各部室商場負(fù)責(zé)人、辦公室文秘、員工代表等；協(xié)調(diào)處理部門在辦公室文秘處；時間可以是每月溝通一次，或者一季度一次；地點即為會議室；梳理的內(nèi)容為日常各部位制定的規(guī)章制度執(zhí)行情況、是否有針對同一事項重復(fù)制定規(guī)定的，對總部下發(fā)的規(guī)定要予以統(tǒng)一學(xué)習(xí)，審核門店現(xiàn)有規(guī)定是否存在與之矛盾之處，甚至需要認(rèn)真辨識總部規(guī)定是否有與門店實際管理不相符合而需要變通執(zhí)行者（此種情況須向總部說明，并由總部做好備案，以為將來做修正時的參考），如許的文件、會議紀(jì)要等都要在辦公室文秘處備案，及時清理失效規(guī)定，把各種規(guī)章制度歸檔留存，以便查閱。

雖說制度編制與監(jiān)控管理委員會是一個松散的組織部門，但是它的工作職責(zé)是確定的，工作流程是順暢的，它的設(shè)立可有效維系整個組織得以有效通暢運(yùn)轉(zhuǎn)，可以擔(dān)當(dāng)起企業(yè)管理規(guī)范化的一個推手。