保健品行業(yè)從大的渠道模式來講，可以分為直銷和非直銷兩大領(lǐng)域，在中國(guó)市場(chǎng)非直銷領(lǐng)域的“三個(gè)代表”是：湯臣倍健、保瑞藥業(yè)千林品牌和英國(guó)H&B（HOLLAND&BARRETT）。非常榮幸的是聯(lián)縱智達(dá)助力過它們每一位的成長(zhǎng)，這也幫助奠定了聯(lián)縱智達(dá)大保健行業(yè)“冠軍智囊團(tuán)”的地位。

保健品“三個(gè)代表”贏銷之謎（上）

——湯臣倍健贏銷模式解密

  文/聯(lián)縱智達(dá)研究院  黃磊

 聯(lián)縱智達(dá)保健品行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)表明：美國(guó)市場(chǎng)的膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑（美國(guó)沒有保健品的概念,膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑等同于中國(guó)的保健品概念）在非直銷渠道份額為83%，直銷渠道為17%，而中國(guó)市場(chǎng)的膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑在非直銷渠道的份額只有10%，直銷渠道則高達(dá)90%。縱觀世界成熟保健品市場(chǎng)格局，毋庸置疑，在中國(guó)市場(chǎng)直銷渠道的相對(duì)萎縮和非直銷渠道的崛起將成為必然！在中國(guó)保健品非直銷領(lǐng)域有著“三個(gè)代表”：全人群覆蓋、多渠道發(fā)展的目前國(guó)內(nèi)非直銷領(lǐng)域銷售冠軍的湯臣倍健，聚焦女性、重點(diǎn)突破的女性保健品第一品牌保瑞藥業(yè)千林品牌，原裝進(jìn)口、以一站式家庭健康營(yíng)養(yǎng)和護(hù)膚專賣店的形式成為全球最大的營(yíng)養(yǎng)品和健康品制造商及零售商的英國(guó)H&B。

聯(lián)縱智達(dá)有幸與這“三個(gè)代表”都有過“親密接觸”，一直伴隨、見證著湯臣倍健和保瑞藥業(yè)千林品牌的成長(zhǎng)，并助力H&B品牌2012年成功進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)！

中國(guó)保健品行業(yè)經(jīng)歷了過山車般的幾起幾落后現(xiàn)已進(jìn)入了發(fā)展快車道，市場(chǎng)容量已突破千億，并仍以超過20%的年復(fù)合增長(zhǎng)率在向前發(fā)展。與此同時(shí)，保健品行業(yè)正面臨著從單品向產(chǎn)品集群發(fā)展，消費(fèi)人群年輕化、理性化，消費(fèi)日用飲食化,銷售結(jié)構(gòu)中端放量、高端增量，渠道價(jià)值鏈回歸合理,渠道多元化,電子商務(wù)新勢(shì)力崛起等趨勢(shì)。在這樣的行業(yè)發(fā)展階段及趨勢(shì)下，保健品“三個(gè)代表”的成功究竟秘訣何在？

一、“三個(gè)代表”之湯臣倍健——全鏈動(dòng)銷成就霸主地位

湯臣倍健創(chuàng)業(yè)八年后成功上市，創(chuàng)造了包括董事長(zhǎng)梁允超在內(nèi)共7名億萬(wàn)富翁，其在上市前后連續(xù)四年實(shí)現(xiàn)了令人不可思議的平均近乎百分百的盈利增長(zhǎng)——2008年120%，2009年95%，2010年77%，2011年102%。與直銷領(lǐng)域的安利交相輝映，湯臣倍健牢牢把持著非直銷領(lǐng)域的頭把交椅。

當(dāng)年湯臣倍健在選擇咨詢顧問時(shí)，董事長(zhǎng)梁允超先生與聯(lián)縱智達(dá)董事長(zhǎng)何慕老師就中國(guó)保健品行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及湯臣倍健尋求銷量與品牌持續(xù)突破應(yīng)該采取的運(yùn)作模式等進(jìn)行了開誠(chéng)布公的對(duì)話，并達(dá)成高度一致。隨后，以湯暉總經(jīng)理為首的湯臣倍健高管團(tuán)隊(duì)與以薛寶峰老師帶領(lǐng)的聯(lián)縱智達(dá)湯臣倍健項(xiàng)目組就湯臣倍健的營(yíng)銷模式、全鏈動(dòng)銷等具體需求進(jìn)行了深入探討，并形成共識(shí)。當(dāng)資本市場(chǎng)人士不斷質(zhì)疑湯臣倍健這樣一個(gè)沒有高科技的公司憑什么獲得如此高成長(zhǎng)時(shí)，作為伴隨湯臣倍健成長(zhǎng)至今的我們不禁失笑，我們無(wú)心譏諷這些門外漢，只是因?yàn)槁?lián)縱智達(dá)與湯臣倍健有著深度的合作，我們太清楚以渠道為中心的“全鏈動(dòng)銷”產(chǎn)生的渠道核動(dòng)力才是湯臣倍健實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的支撐與驅(qū)動(dòng)力！

1.渠道布局——重點(diǎn)布局、多點(diǎn)支撐

湯臣倍健創(chuàng)始人雖出生于太陽(yáng)神，但他們并沒有延續(xù)太陽(yáng)神那種品牌至上的玩法，而是從誕生那天起就專注于渠道的建設(shè)。在非直銷渠道，藥店一直是一家獨(dú)大，湯臣倍健也不例外，藥店渠道一度占其銷售額的85%，15%為商超及其他渠道。一極獨(dú)大是不穩(wěn)定的格局，重點(diǎn)布局、多點(diǎn)支撐成了湯臣倍健必然的選擇。

1）強(qiáng)化藥店渠道霸主地位

藥店渠道未來在湯臣倍健的市場(chǎng)份額中比重將降低，但在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)仍將是湯臣倍健行業(yè)老大地位的戰(zhàn)略支點(diǎn)，必須強(qiáng)化在藥店的主導(dǎo)地位，在藥店本身進(jìn)行非藥品、多品類經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)中進(jìn)一步提升自己在膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑品類中的占比。同時(shí)高度重視藥店連鎖率的不斷提升——據(jù)商務(wù)部《藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》 所稱，未來5年內(nèi)，藥品零售連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)年銷售額占藥品零售企業(yè)銷售總額60%以上，連鎖藥店占全部零售門店的比重提高到2/3以上，湯臣倍健在不斷擴(kuò)大藥店百?gòu)?qiáng)連鎖的直供比例和服務(wù)水平，在提升銷量與品牌的提升，為競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)筑更高的渠道進(jìn)入壁壘。

2）引爆KA渠道

保健品歸根結(jié)底是屬于食品而非藥品，既然是食品，那么作為食品主銷渠道的KA無(wú)疑是湯臣倍健無(wú)法回避的選擇。近年來隨著傳統(tǒng)流通渠道的萎縮，KA如雨后春筍般在中華大地肆意生長(zhǎng)，以沃爾瑪、家樂福為代表的國(guó)際KA，以聯(lián)華為代表的國(guó)內(nèi)全國(guó)性KA，以蘇果、銀座為代表的區(qū)域性KA，以及以全家、好德等為代表的便利連鎖無(wú)不在爭(zhēng)先恐后地跑馬圈地，網(wǎng)點(diǎn)甚至已經(jīng)布局到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。目前中國(guó)有超過4萬(wàn)家KA可供湯臣倍健選擇，KA的人流量和單店產(chǎn)出也是藥店無(wú)可比擬的，同時(shí)KA渠道尚未形成膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑的強(qiáng)勢(shì)品牌，這一切都為湯臣倍健將KA打造為與藥店并駕齊驅(qū)的另一架馬車而提供了巨大的發(fā)揮空間和無(wú)限可能。

3）戰(zhàn)略布局連鎖專賣

在得渠道者得天下的時(shí)代，渠道與供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán)自然就不可能對(duì)等，小品牌受欺壓、蹂躪再正常不過，大到浪莎、康師傅也不得不看渠道的臉色，以至于浪莎放棄沃爾瑪轉(zhuǎn)型連鎖專賣，康師傅為了將自己的方便面提價(jià)一毛錢而與家樂福、沃爾瑪鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。高昂而名目繁多的渠道費(fèi)用、固定的賬期等都使供應(yīng)商置身于巨大的風(fēng)險(xiǎn)之中，同時(shí)由于話語(yǔ)權(quán)的不對(duì)等，供應(yīng)商對(duì)終端的掌控力不力也可想而知，于是格力、海爾等家電品牌都去開起了專門店，放眼望去，服裝、鞋類、箱包、珠寶、眼鏡、休閑食品、家居用品都莫不如此，就連賣個(gè)棗子也以連鎖專賣為核心渠道。

連鎖專門店不僅僅是自己可以完全掌控的終端，而且每一個(gè)門店都是品牌的一個(gè)鮮活的廣告，專門店所能營(yíng)造的銷售體驗(yàn)環(huán)境也是藥店和KA不可能做到的。湯臣倍健目前的專門店主要以KA店中店為主，月均銷售額約為9萬(wàn)。雖然目前連鎖專賣店所占湯臣倍健份額還很少，但在湯臣倍健的謀篇布局中卻擁有著戰(zhàn)略性地位。

4）兼顧輔助渠道

湯臣倍健除了在核心渠道、戰(zhàn)略性渠道上發(fā)力，也同時(shí)將方興未艾的電子商務(wù)渠道、不斷走向規(guī)范的電視購(gòu)物渠道以及與膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑匹配度非常高的母嬰渠道等作為輔助渠道，以盡可能接觸和覆蓋更多的消費(fèi)者。

5）順勢(shì)而為，發(fā)力直營(yíng)

針對(duì)藥店和KA連鎖率的提升以及大連鎖、大系統(tǒng)希望直接跟供應(yīng)商總部接洽的現(xiàn)狀與趨勢(shì)，湯臣倍健以大客戶部承載起公司直營(yíng)的重任，正與越來越多的全國(guó)百?gòu)?qiáng)藥店連鎖和百?gòu)?qiáng)KA達(dá)成戰(zhàn)略性合作，目前直營(yíng)銷售份額已接近20%。

6)區(qū)域布局，有的放矢

聯(lián)縱智達(dá)湯臣倍健項(xiàng)目組根據(jù)市場(chǎng)容量和競(jìng)爭(zhēng)狀況兩個(gè)維度將湯臣倍健現(xiàn)有市場(chǎng)分為基地市場(chǎng)、發(fā)展市場(chǎng)和潛力市場(chǎng)，不同市場(chǎng)采取針對(duì)性渠道營(yíng)銷策略，

深度掌控基地市場(chǎng)，強(qiáng)化提升發(fā)展市場(chǎng)，借力拓展?jié)摿κ袌?chǎng)。

2.全鏈動(dòng)銷——經(jīng)銷商、終端、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一個(gè)也不能少

整個(gè)動(dòng)銷渠道由經(jīng)銷商、終端和公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組成一個(gè)鏈條，公司產(chǎn)品經(jīng)過經(jīng)銷商迅速、有效到達(dá)終端，終端通過產(chǎn)品陳列展示、促銷等一系列動(dòng)作將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者，公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商和終端按營(yíng)銷計(jì)劃向前推進(jìn)，整個(gè)鏈條的執(zhí)行力決定著渠道的整體競(jìng)爭(zhēng)力，這就是聯(lián)縱智達(dá)全鏈動(dòng)銷的概念。湯臣倍健從創(chuàng)業(yè)伊始就專注于渠道運(yùn)作，以全鏈動(dòng)銷為企業(yè)制勝之本。

1)全鏈動(dòng)銷之經(jīng)銷商

湯臣倍健雖然在提升直營(yíng)比例，但經(jīng)銷商貢獻(xiàn)的業(yè)績(jī)目前仍然是湯臣倍健銷售額的主體。

1.1)經(jīng)銷商選擇——沒有最好，只有最合適

對(duì)于營(yíng)銷策略而言，都應(yīng)該是沒有最好，只有最合適，只有跟公司發(fā)展階段、資源狀況、區(qū)域?qū)崨r等相匹配的策略才是理想的策略。湯臣倍健對(duì)于經(jīng)銷商的選擇并非一味求大擇強(qiáng)，而是根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的渠道需求來選擇適合自己的經(jīng)銷商。        

術(shù)業(yè)有專攻：不同的渠道有不同的游戲規(guī)則、不同的圈子、不同的玩法，KA經(jīng)銷商去運(yùn)營(yíng)藥店渠道一頭霧水，藥店經(jīng)銷商去運(yùn)營(yíng)母嬰連鎖渠道開始也難免不知從何處下手，雖然不排除有些實(shí)力強(qiáng)勁的經(jīng)銷商在多個(gè)渠道都可以駕輕就熟，但總體而言術(shù)業(yè)有專攻，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，藥店、KA等渠道分別交給專業(yè)的經(jīng)銷商來運(yùn)作方是正道。

區(qū)域定位決定經(jīng)銷商選擇：在需要精耕細(xì)作的基地市場(chǎng)，經(jīng)銷商的終端運(yùn)營(yíng)與服務(wù)能力無(wú)疑是湯臣倍健最需要的；在需要終端數(shù)量與質(zhì)量齊頭并進(jìn)的發(fā)展市場(chǎng)，經(jīng)銷商的終端資源、終端拓展能力與終端運(yùn)營(yíng)能力是湯臣倍健都需要考慮的；在需要迅速推進(jìn)的潛力市場(chǎng)，經(jīng)銷商的終端資源與開發(fā)能力則應(yīng)該被作為首要考慮因素。

1.2）招商——兵無(wú)常勢(shì)、水無(wú)常形

招商的成功與否往往是市場(chǎng)能否順利啟動(dòng)的關(guān)鍵，也在很大程度上影響著團(tuán)隊(duì)士氣。面對(duì)招商這個(gè)大多廠家的老大難問題，湯臣倍健擅于打破條條框框，以靈活的策略和富有針對(duì)性及殺傷力的手段去取得突破。

靈活的招商政策：在與經(jīng)銷商談判之時(shí)，業(yè)務(wù)人員常常會(huì)被經(jīng)銷商的某一個(gè)并非無(wú)法解決的要求扼住喉嚨，或者，某些公司就干脆為了統(tǒng)一而統(tǒng)一，拿著一個(gè)所謂的規(guī)范政策打天下，絲毫不給業(yè)務(wù)人員回旋的余地，從而造成招商這個(gè)老大難問題。湯臣倍健針對(duì)不同的區(qū)域、不同具體情況的經(jīng)銷商可以完全給出差異化的政策，甚至在政策扶植方面，可以由經(jīng)銷商自己做出規(guī)劃，湯臣倍健只要覺得合理可行就批準(zhǔn)執(zhí)行。

打殲滅戰(zhàn)：在需要快速突破的招商區(qū)域，湯臣倍健會(huì)集中資源在短時(shí)間內(nèi)打殲滅戰(zhàn)，成立招商突擊隊(duì)，投放區(qū)域招商廣告，舉辦區(qū)域招商會(huì)，而不是像別的廠家一樣靠著原來的那幾個(gè)人，在短時(shí)間內(nèi)強(qiáng)迫他們?nèi)ネ瓿伤麄儾豢赡芡瓿傻娜蝿?wù)。

招商組合拳：在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，單一的招商策略威力有限，打出招商組合拳，一拳接著一拳去沖擊經(jīng)銷商則會(huì)使得招商威力大增。業(yè)務(wù)人員的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)拜訪、公司人員和現(xiàn)有經(jīng)銷商的口碑傳播與轉(zhuǎn)介紹、招商廣告的刺激與轟炸、招商會(huì)的氛圍營(yíng)造和政策刺激等都是湯臣倍健的招商武器。

1.3）專營(yíng)專銷——擠占經(jīng)銷商資源

在很多行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)問題：一些資金、渠道、運(yùn)營(yíng)實(shí)力并不弱的經(jīng)銷商卻時(shí)常無(wú)法完成鋪貨、終端生動(dòng)化、回款等目標(biāo)。并不是因?yàn)檫@些經(jīng)銷商不具有相應(yīng)的能力與實(shí)力，而是這些經(jīng)銷商往往同時(shí)運(yùn)作著多個(gè)品牌，每個(gè)品牌都有任務(wù)有要求，經(jīng)銷商本來就有限的資源按照他們對(duì)各個(gè)品牌的依賴程度和均衡策略被分散到了各個(gè)品牌，相比較而言他們對(duì)每一個(gè)品牌或某些品牌的投入還不如一個(gè)三流卻專注于單個(gè)品牌的經(jīng)銷商。

專營(yíng)專銷的由來：當(dāng)初通過對(duì)湯臣倍健經(jīng)銷商隊(duì)伍的分析，聯(lián)縱智達(dá)湯臣倍健項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)湯臣倍健也存在著上述同樣的問題，要解決這個(gè)問題，就必須讓經(jīng)銷商集中其資源和能力投入到湯臣倍健的運(yùn)作上來，一些強(qiáng)勢(shì)品牌代理合同的排他協(xié)議就是這個(gè)目的，于是湯臣倍健的專營(yíng)專銷策略便應(yīng)運(yùn)而生了。

專營(yíng)專銷的運(yùn)營(yíng)機(jī)制：我們幫助湯臣倍健設(shè)計(jì)了專營(yíng)和專銷兩個(gè)層次的合作等級(jí)。前者強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商整個(gè)公司只做湯臣倍健，或成立單獨(dú)的公司做湯臣倍健，后者要求經(jīng)銷商至少成立獨(dú)立的部門，以獨(dú)立的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和營(yíng)養(yǎng)顧問團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立運(yùn)作湯臣倍健。

專營(yíng)專銷運(yùn)作的基礎(chǔ)：想集中經(jīng)銷商資源于自己品牌，不是誰(shuí)想做就做到，要推行專營(yíng)專銷，必須具備品牌優(yōu)勢(shì)，推廣投入，和高速的銷量增長(zhǎng)。湯臣倍健在非直銷領(lǐng)域的冠軍地位，在品牌推廣投入上的大手筆，以及高速攀升的銷量，給經(jīng)銷商帶來的豐厚利潤(rùn)等都為專營(yíng)專銷提供了很好的支撐。

專營(yíng)專銷的推進(jìn)策略與成果：為了推行專營(yíng)專銷，我們與湯臣倍健的團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)了相應(yīng)的的推進(jìn)舉措。針對(duì)新經(jīng)銷商，專營(yíng)專銷是基本門檻之一，不同意則不可能取得經(jīng)銷資格；針對(duì)老經(jīng)銷商，首先循循善誘，并營(yíng)造大勢(shì)所趨的輿論氛圍，然后威逼利誘，對(duì)專營(yíng)專銷經(jīng)銷商給予政策傾斜，對(duì)于寧頑不靈者強(qiáng)制執(zhí)行或取消其經(jīng)銷資格。在2 012年中報(bào)披露的時(shí)候，效果顯現(xiàn)。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，湯臣倍健經(jīng)銷商體系的專營(yíng)專銷率已經(jīng)提升到了80%。

1.4）經(jīng)銷商盤整、優(yōu)化——能者進(jìn)、庸者退

在企業(yè)的迅猛發(fā)展過程中，一些小富即安或思想與執(zhí)行力都跟不上公司發(fā)展節(jié)奏的經(jīng)銷商的出現(xiàn)不可避免，湯臣倍健也不例外。當(dāng)經(jīng)銷商隊(duì)伍出現(xiàn)固化現(xiàn)象時(shí)，必須及時(shí)進(jìn)行盤整、優(yōu)化，才能保持全鏈動(dòng)銷的威力。

經(jīng)銷商盤整、分類：對(duì)所有經(jīng)銷商登記造冊(cè)，根據(jù)他們的忠誠(chéng)度、任務(wù)完成情況、發(fā)展?jié)摿Α⒃趨^(qū)域的內(nèi)可代替性等維度，將經(jīng)銷商分類分級(jí)，并制定經(jīng)銷商的淘汰、優(yōu)化計(jì)劃。

經(jīng)銷商分類管理及優(yōu)化執(zhí)行：對(duì)于不同等級(jí)的經(jīng)銷商，制定相對(duì)應(yīng)的針對(duì)性策略，實(shí)在跟不上公司節(jié)奏的經(jīng)銷商選擇合適的時(shí)機(jī)予以清退；對(duì)公司忠誠(chéng)度高、具有發(fā)展思維與潛力的經(jīng)銷商，給予政策傾斜、重點(diǎn)扶持；對(duì)于有一定能力，但在大區(qū)域內(nèi)無(wú)法精耕細(xì)作的經(jīng)銷商，切分其市場(chǎng)或渠道，讓其集中精力運(yùn)作自己的優(yōu)勢(shì)區(qū)域或渠道；對(duì)于具有戰(zhàn)略地位、公司打算直營(yíng)的區(qū)域或系統(tǒng)的經(jīng)銷商，幫助其轉(zhuǎn)型為配送和服務(wù)商，公司給予其返點(diǎn)及存儲(chǔ)、物流補(bǔ)助。

1.5）經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)的爆破式推進(jìn)

湯臣倍健盈利連年的高增長(zhǎng)很大程度上取決于其終端數(shù)量的滾雪球般的膨脹，湯臣倍健2007年終端數(shù)量為3512個(gè)，2008年5518個(gè)，2009年7300個(gè)，2010年1.3萬(wàn)個(gè)，2011年2.1萬(wàn)個(gè)，2012年3.1萬(wàn)個(gè)。

鎖定目標(biāo)、限時(shí)開發(fā)：結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)終端拓展目標(biāo)，參考經(jīng)銷商意見鎖定待開發(fā)的終端，登記在冊(cè)，并編制城市路線圖。各類型終端的拓展任務(wù)明確責(zé)任歸屬，并且在規(guī)定時(shí)間內(nèi)必須完整。

獎(jiǎng)懲配套、刺激成長(zhǎng)：開展終端拓展競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)不能完整任務(wù)的經(jīng)銷商以降級(jí)和切分市場(chǎng)等方式進(jìn)行懲罰，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀者給予獎(jiǎng)勵(lì)和政策傾斜。

1.6）終端分類管理及升級(jí)——對(duì)酒下菜

終端分類管理：根據(jù)形象展示、投入產(chǎn)出、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)對(duì)現(xiàn)有終端進(jìn)行分類，并針對(duì)不同類別終端制定針對(duì)性管理方案，在終端客情維護(hù)、巡店頻率、產(chǎn)品陳列、終端生動(dòng)化、促銷支持、人員支持等方面予以區(qū)別對(duì)待。

終端升級(jí)：通過差異化的終端扶持策略，促進(jìn)具備潛力的低坪效終端向高坪效終端升級(jí)，提高平均單店產(chǎn)出；促進(jìn)KA終端升級(jí)，提升其在湯臣倍健的渠道銷售比重；促進(jìn)雜亂的終端升級(jí)為專賣連鎖體系的一部分，皆以專賣店、店中店、專區(qū)、專柜、專墻、專柱、專島等終端形態(tài)出現(xiàn)。

2）全鏈動(dòng)銷之終端

 產(chǎn)品完成了終端鋪貨也就完成了如消費(fèi)者見面的最后一步，解決了最后一公里的問題后接下來的工作就必須著眼于對(duì)終端的掌控和終端營(yíng)業(yè)力的提升。湯臣倍健近年來的快速發(fā)展雖然更大程度上取決于終端拓展這一外延式增長(zhǎng)，但自聯(lián)縱智達(dá)建議注重內(nèi)涵式提升以來，2011年和2012年湯臣倍健的單店產(chǎn)出連鎖兩年實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

2.1）釜底抽薪、掌控終端

依賴經(jīng)銷商的渠道分銷相對(duì)直營(yíng)而言，廠家對(duì)終端的掌控力偏弱是各行各業(yè)普遍存在的問題，強(qiáng)勢(shì)如娃哈哈者，其雖憑借聯(lián)銷體獨(dú)步天下，但其對(duì)終端的掌控力也始終不如直控終端的可口可樂、百事。湯臣倍健的渠道拓展已不是大問題，但早年也曾出現(xiàn)過幾個(gè)大經(jīng)銷商尾大不掉的情況，這些經(jīng)銷商從湯臣倍健起步時(shí)便跟著湯臣倍健一起發(fā)展，與湯臣倍健有著千絲萬(wàn)縷的瓜葛，個(gè)別經(jīng)銷商的渠道橫跨幾個(gè)省。為了降低渠道風(fēng)險(xiǎn)，擺脫對(duì)經(jīng)銷商的過度依賴，防止經(jīng)銷商挾終端而不聽號(hào)令，聯(lián)縱智達(dá)認(rèn)為最好的策略莫過于釜底抽薪，最大限度掌控經(jīng)銷商的終端。

簽訂三方合作協(xié)議：終端開發(fā)確定后，湯臣倍健與經(jīng)銷商、加盟商簽訂三方合同，第一時(shí)間掌握所有新加入終端的信息，協(xié)議明確三方的權(quán)責(zé)利關(guān)系，使得湯臣倍健直接與終端發(fā)生關(guān)系。 

構(gòu)建品牌分銷連鎖體系：所謂品牌分銷連鎖就是品牌分銷+連鎖專賣。品牌分銷，是讓經(jīng)銷商向湯臣倍健的“準(zhǔn)子公司”、“準(zhǔn)辦事處”發(fā)展，連鎖專賣則是在品牌分銷的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)湯臣倍健的所有終端均以專賣店專區(qū)、專柜、專墻、專柱、專島等“專”的形態(tài)出現(xiàn)，構(gòu)建成終端專賣體系，連鎖專賣體系決定了終端的運(yùn)作都應(yīng)該遵循總部的統(tǒng)一步調(diào)。通過兩者的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)湯臣倍健與經(jīng)銷商合作模式及廠商關(guān)系多方面的升級(jí)，逐步建立起廠商一體化的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的掌控力。

終端客情定忠誠(chéng)：從終端導(dǎo)購(gòu)、采購(gòu)到終端管理者建立其多級(jí)終端客情公關(guān)體系，業(yè)務(wù)人員定期獨(dú)自或協(xié)調(diào)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員拜訪終端，聽取終端意見與建議，及時(shí)幫助其解決問題；與終端人員真誠(chéng)相處，交流內(nèi)容不限于工作，可關(guān)心其家庭、個(gè)人情感等問題，與終端人員建立友誼；舉辦金牌導(dǎo)購(gòu)評(píng)選等競(jìng)賽活動(dòng)，給予優(yōu)秀導(dǎo)游物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)等。終端客情的提升會(huì)顯著影響終端本身對(duì)湯臣倍健的忠誠(chéng)度，避免出現(xiàn)終端跟著經(jīng)銷商走的被動(dòng)局面。

以導(dǎo)師的身份出現(xiàn)：指導(dǎo)終端的運(yùn)營(yíng)管理，對(duì)終端銷售的提升提出切實(shí)可行的意見和建議，幫助經(jīng)銷商提升盈利狀況，樹立專業(yè)的形象，贏得終端信任，從而建立起終端對(duì)湯臣倍健的認(rèn)同與忠誠(chéng)。

終端會(huì)議樹信心：以區(qū)域性的終端訂貨會(huì)或年終答謝會(huì)的形式將終端召集在一起，既產(chǎn)生了訂單，又讓終端明確了公司發(fā)展的規(guī)劃與節(jié)奏，堅(jiān)定了終端的信心，增進(jìn)了終端間的相互交流、學(xué)習(xí)與提升。

終端培訓(xùn)提銷量：舉辦定期的或根據(jù)需要隨機(jī)的終端培訓(xùn)，可集中進(jìn)行，也可深入終端各個(gè)擊破，針對(duì)終端運(yùn)營(yíng)、導(dǎo)購(gòu)儀容儀表、終端標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)與動(dòng)作、導(dǎo)購(gòu)技巧等內(nèi)容對(duì)終端進(jìn)行強(qiáng)化提升，這對(duì)終端銷量的提升必須產(chǎn)生積極促進(jìn)作用，從而提高終端對(duì)湯臣倍健的依賴。

直達(dá)終端的政策支持：策劃直接針對(duì)終端的促銷活動(dòng)，檢查促銷政策落實(shí)到終端的情況，防止政策被經(jīng)銷商截留，讓終端得到應(yīng)有的支持；舉辦諸如金牌門店的評(píng)選活動(dòng)，越過經(jīng)銷商，直接將獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放到終端，建立加盟終端對(duì)品牌的感情。

2.2）營(yíng)業(yè)力提升——終端的生命線

終端營(yíng)業(yè)力是渠道競(jìng)爭(zhēng)力的根本，決定著終端是否可以實(shí)現(xiàn)盈利，決定著終端盈利率的高低，歸根結(jié)底，終端營(yíng)業(yè)力就是終端的生命線，沒有終端營(yíng)業(yè)力的保障，每開出一家終端都將成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。聯(lián)縱智達(dá)見過了太多的企業(yè)開一家終端死一家終端、越開越虧的情況，因此雖然湯臣倍健的終端營(yíng)業(yè)力狀況一直不存在大問題，但聯(lián)縱智達(dá)湯臣倍健項(xiàng)目組仍然在湯臣倍健終端營(yíng)業(yè)力提升方面傾注了最大的心血，近兩年連續(xù)兩位數(shù)的單店產(chǎn)出增長(zhǎng)便是對(duì)我們付出的肯定！

打造終端定制化產(chǎn)品包：產(chǎn)品是終端營(yíng)業(yè)力提升的根基，再好的店址和終端陳列如果沒有跟終端相匹配的產(chǎn)品組合為依托，一切資源投入都會(huì)成為沉沒成本。不同的區(qū)域市場(chǎng)地位決定了公司產(chǎn)品組合策略的不同，不同的渠道終端決定了消費(fèi)者的類型、消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理差異，不同的終端業(yè)態(tài)決定了購(gòu)物體驗(yàn)的不同，不同的店址決定了周邊不同的競(jìng)爭(zhēng)狀況與消費(fèi)者不同的消費(fèi)差異。湯臣倍健根據(jù)基地市場(chǎng)、發(fā)展市場(chǎng)和潛力市場(chǎng)的不同產(chǎn)品組合需求，結(jié)合KA、藥店等不同的渠道終端，專門店、專柜、專墻等不同的終端業(yè)態(tài)，城市商圈、社區(qū)商圈等不同的店址，以及專門店的面積或終端陳列面積的大小等因素，將對(duì)應(yīng)的各終端的暢銷品類、一般品類和公司主推品類、必進(jìn)品類、新品等組合成定制化、差異化的終端產(chǎn)品包，為終端營(yíng)業(yè)力的提升奠定適銷對(duì)路的產(chǎn)品基礎(chǔ)。

   要面子、講排場(chǎng)——終端陳列規(guī)范化與提升：終端陳列的規(guī)范與否直接影響著消費(fèi)者的第一品牌印象，終端陳列的位置與排面則不但是企業(yè)品牌與實(shí)力的象征，更直接決定了產(chǎn)品是否會(huì)被消費(fèi)者第一眼看到，能否擠占、壓縮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陳列位置從而產(chǎn)生終端攔截效果。

終端陳列規(guī)范：針對(duì)所有的專門店、專柜、專墻、專島等終端形式，結(jié)合對(duì)稱陳列、重點(diǎn)陳列、突出陳列等陳列原則，制定統(tǒng)一的終端陳列規(guī)范，并編制生動(dòng)化陳列圖示手冊(cè)，讓終端人員可以進(jìn)行傻瓜式操作。且公司業(yè)務(wù)人員和督導(dǎo)人員隨時(shí)檢查終端陳列情況，并建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

終端陳列提升：新進(jìn)終端盡最大可能搶占能第一時(shí)間進(jìn)入消費(fèi)者視線的第一陳列位置，并拿下最大陳列面積，阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)也為自己樹立最好的終端廣告。對(duì)原有終端則通過終端公關(guān)及增加終端投入費(fèi)用等策略不斷爭(zhēng)取更好的陳列位置、更大的陳列排面。

萬(wàn)店皆姚明：湯臣倍健專注渠道數(shù)年，在具備了一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)、完成了一定的資本積累后于2010年簽約姚明為其品牌形象代言人，將自己從渠道強(qiáng)勢(shì)品牌向大眾熟知品牌提升，從而完成渠道品牌與大眾品牌互相促進(jìn)、相互提升的良性循環(huán)。姚明健康、積極、執(zhí)著、正面、國(guó)際化的良好形象無(wú)疑對(duì)湯臣倍健終端銷售的提升能起到強(qiáng)大的拉動(dòng)作用！于是，充分挖掘、利用代言人的價(jià)值，讓消費(fèi)者在每一個(gè)湯臣倍健的銷售終端都能見到姚明、都能將姚明與湯臣倍健聯(lián)系起來，讓姚明在終端切實(shí)落地成為了聯(lián)縱智達(dá)湯臣倍健項(xiàng)目組最為關(guān)心的問題，姚明的海報(bào)、POP一夜之間“占領(lǐng)”了湯臣倍健萬(wàn)家門店。

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     終端必造勢(shì)：終端造勢(shì)不僅能營(yíng)造良好的銷售氛圍，吸引消費(fèi)者眼球，刺激消費(fèi)者購(gòu)買欲望，還能增強(qiáng)終端方店員的信心，同時(shí)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售和信心。湯臣倍健分渠道、分終端級(jí)別、分促銷規(guī)模與形式制定了一套標(biāo)準(zhǔn)化的終端氛圍營(yíng)造規(guī)范，除了讓姚明的價(jià)值在終端最大化外，還要充分利用每一種終端生動(dòng)化工具，店員工裝、海報(bào)、眉貼、價(jià)格牌、易拉寶、DM、促銷禮品、陳列道具等等均做到物盡其用，力求多一分投入就多一份效果。一流的策劃+三流的執(zhí)行不如三流的策劃+一流的執(zhí)行，因此終端造勢(shì)能否執(zhí)行落地是重中之重，湯臣倍健將終端造勢(shì)的任務(wù)責(zé)任到人，對(duì)終端造勢(shì)的執(zhí)行情況及是否符合規(guī)范跟進(jìn)巡查，并納入相關(guān)責(zé)任人的考核體系中。

   落實(shí)終端營(yíng)養(yǎng)師在崗率：如果不能保證店方的終端導(dǎo)購(gòu)積極推介湯臣倍健的產(chǎn)品，而自己品牌的終端營(yíng)養(yǎng)師有沒有到位，那么銷售的來源必然主要依靠產(chǎn)品的自然銷售能力，且無(wú)疑會(huì)很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手終端攔截，銷售勢(shì)必會(huì)受影響。在聯(lián)縱智達(dá)湯臣倍健項(xiàng)目組根據(jù)湯臣倍健的終端銷售情況時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多經(jīng)銷商該上終端營(yíng)養(yǎng)師的終端，營(yíng)養(yǎng)師并未到位，原因無(wú)非是經(jīng)銷商怕承擔(dān)營(yíng)養(yǎng)師的工資產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)銷商甚至湯臣倍健自己的業(yè)務(wù)人員還不停要求我們不要跟公司提及此事。

   針對(duì)此種不利局面，不進(jìn)行有力改造，必然為湯臣倍健埋下隱患。因此湯臣倍健對(duì)經(jīng)銷商每年的營(yíng)養(yǎng)師在崗率下達(dá)指標(biāo)，進(jìn)行書面約定，并對(duì)終端營(yíng)養(yǎng)師建立檔案，隨時(shí)抽查，發(fā)現(xiàn)落實(shí)不到位現(xiàn)象，絕不姑息任何一個(gè)責(zé)任，經(jīng)銷商、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理承擔(dān)連帶責(zé)任，并必須限時(shí)整改到位。

發(fā)揮營(yíng)養(yǎng)師尖刀作用：在兩個(gè)終端在店址、終端陳列、生動(dòng)化、產(chǎn)品組合都差異不大的情況下，銷售卻常常出現(xiàn)天壤之別，這其中的奧妙就在于終端導(dǎo)購(gòu)的素質(zhì)與能力千差萬(wàn)別。多年終端動(dòng)銷的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)讓我們深刻體會(huì)到對(duì)導(dǎo)購(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)、提升其綜合素質(zhì)與能力的重要性，為此我們?yōu)闇�臣倍健撰寫了終端導(dǎo)購(gòu)提升的系統(tǒng)方案與內(nèi)容。

  營(yíng)養(yǎng)師的培訓(xùn)內(nèi)容：營(yíng)養(yǎng)師的儀容儀表、言行、舉止、話術(shù)、動(dòng)作、技巧等細(xì)節(jié)看似不起眼，但一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)都在終端被標(biāo)準(zhǔn)而專業(yè)地呈現(xiàn)出來之時(shí)，就會(huì)形成由量的累積到質(zhì)的變化的飛躍。距離顧客多遠(yuǎn)開始微笑、露幾顆牙齒、跟隨顧客應(yīng)該保持什么樣的距離、應(yīng)該以什么樣的提問方式更有效、介紹每一款產(chǎn)品的話術(shù)+動(dòng)作、每一個(gè)常見問題應(yīng)該如何回答等等，這一切都需要標(biāo)準(zhǔn)化，以便于通過培訓(xùn)被每一個(gè)營(yíng)養(yǎng)師所接受、消化，從而形成終端銷售提升的尖刀。

     培訓(xùn)效果追蹤:針對(duì)營(yíng)養(yǎng)是的培訓(xùn)不是培訓(xùn)完了就結(jié)束了，必須考核合格才能下到一線市場(chǎng)。且在后期定期考核，以促使?fàn)I養(yǎng)師注意培訓(xùn)能容的復(fù)習(xí)、消化、實(shí)踐，從而真正意義上提升自身能力。

打造終端第一推介品牌：湯臣倍健自己的營(yíng)養(yǎng)師推介自己的品牌這是理所應(yīng)當(dāng)也是必然，但如果能夠調(diào)動(dòng)、整合終端店員的力量，讓他們?cè)谏攀碃I(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑大品類中將推介湯臣倍健作為第一選擇，對(duì)湯臣倍健銷售的提升作用不言而喻。為此湯臣倍健進(jìn)行了一系列工作，通過日常拜訪、交流，幫助店員做些力所能及之事等提升與店員的客情關(guān)系，對(duì)終端店員尤其是重要系統(tǒng)的店員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，并針對(duì)店員個(gè)人建立刺激性的獎(jiǎng)勵(lì)政策，針對(duì)店方進(jìn)行銷售競(jìng)爭(zhēng)等。

   會(huì)員就是財(cái)富：不論任何行業(yè)的終端，會(huì)員的重要性都是毋庸置疑的！湯臣倍健終端銷售基本由零售、會(huì)員銷售和團(tuán)購(gòu)三部分構(gòu)成，從進(jìn)駐終端或?qū)ｉT店開業(yè)到終端銷售趨于穩(wěn)定的過程，會(huì)員銷售所占的比例是越來越大的。

   會(huì)員發(fā)展與維護(hù)：以贈(zèng)品、折扣、特價(jià)、積分等方式吸引顧客成為會(huì)員。定期進(jìn)行會(huì)員電話回訪，交流產(chǎn)品使用效果、心得等，以拉進(jìn)彼此距離；策劃只針對(duì)會(huì)員的促銷活動(dòng)，讓顧客得到實(shí)際的會(huì)議利益；舉辦會(huì)員沙龍等活動(dòng)，既可銷售產(chǎn)品，也可擴(kuò)大會(huì)員的交際圈，豐富會(huì)員生活。

轉(zhuǎn)化終端優(yōu)質(zhì)客戶：參加終端的會(huì)員活動(dòng)，免費(fèi)為終端會(huì)員測(cè)身體成分，終端顧客購(gòu)物滿一定金額可在湯臣倍健柜臺(tái)免費(fèi)領(lǐng)取試用裝或小禮品，或以一定折扣購(gòu)買湯臣倍健產(chǎn)品等，通過這些方式吸引終端會(huì)員或優(yōu)質(zhì)顧客來到湯臣倍健柜臺(tái)前，再引導(dǎo)其成為湯臣倍健會(huì)員。

   提高客單價(jià)：客單價(jià)是終端銷售提升三要素之一，也是深度挖掘顧客價(jià)值的重要手段。湯臣倍健終端提高客單價(jià)主要以關(guān)聯(lián)產(chǎn)品銷售、捆綁銷售和禮盒套裝等形式進(jìn)行。

   終端攔截：當(dāng)年驚出寶潔和聯(lián)合利華一身冷汗的洗發(fā)水品牌舒蕾，正是運(yùn)用了終端攔截這一殺手锏才成就了當(dāng)初的輝煌。湯臣倍健在KA和藥店渠道等重點(diǎn)終端一樣采用了這一方法。終端攔截的要點(diǎn)在于能打硬仗的營(yíng)養(yǎng)師、攔截資源的投入、針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)設(shè)計(jì)的專打其七寸的促銷方案。

功夫不僅在店內(nèi)：在終端競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，守在店里等客上門無(wú)異于慢性自殺，以煙酒店為例，其店外銷售比例往往能達(dá)到60%以上。湯臣倍健的終端同樣可以做店外推廣，尤其是專門店系統(tǒng)，店外推廣是其門店工作的重要組成部分。如DM投遞，單頁(yè)及試用裝的派發(fā)，進(jìn)社區(qū)做促銷活動(dòng)，免費(fèi)為社區(qū)居民提供人體成分測(cè)試、骨強(qiáng)度測(cè)試、動(dòng)脈硬化測(cè)試 等即時(shí)性免費(fèi)檢測(cè)服務(wù)等。

3）全鏈動(dòng)銷之業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)

湯臣倍健的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過歷練已經(jīng)成長(zhǎng)為一支素質(zhì)過硬的高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，正是有了他們的努力，才實(shí)現(xiàn)了湯臣倍健連續(xù)多年的高增長(zhǎng)。

3.1）權(quán)責(zé)對(duì)等、擺正位置

湯臣倍健目前的區(qū)域經(jīng)理大多來自銷售一線，他們一度習(xí)慣于銷售一線的工作，基本將城市經(jīng)理的事全攬?jiān)诹俗约荷砩希�而城市�?jīng)理則未能肩負(fù)起服務(wù)渠道商的職責(zé)，淪為了催款壓貨的初級(jí)執(zhí)行者，甚至可有可無(wú)。現(xiàn)在這一狀況已完全改變，湯臣倍健已建立起了多級(jí)體系化服務(wù)上的缺陷，區(qū)域經(jīng)理明確了自己區(qū)域統(tǒng)籌者的角色和職責(zé)，城市經(jīng)理也成為了各在所在城市的操盤者和經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)顧問。成長(zhǎng)和培養(yǎng)不起來，難起應(yīng)有作用

3.2）結(jié)果+過程雙向考核

在企業(yè)發(fā)展之初，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)最重要的職責(zé)就是開疆辟土、攻城略地，此時(shí)以結(jié)果為導(dǎo)向的考核體系無(wú)疑最合適不過，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，市場(chǎng)需要一定的精細(xì)化運(yùn)作，需要挖掘內(nèi)涵式增長(zhǎng)之時(shí)，再一味的結(jié)果導(dǎo)向，必須導(dǎo)致營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的行為與企業(yè)目標(biāo)的偏離。湯臣倍健也經(jīng)歷過這樣的陣痛，區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理考核只強(qiáng)調(diào)發(fā)貨目標(biāo)完成率及增長(zhǎng)率，不過目前已建立起了兼顧結(jié)果與過程的考核體系，將終端客情、陳列、終端生動(dòng)化、單店產(chǎn)出提升等精益運(yùn)作指標(biāo)都納入了考核體系。

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