降價：如何才能賣得好？
聯縱智達營銷研究院 石章強
雪兒公司作為2000年成立并迅速成長起來的江蘇民營乳品企業，借助行業的發展大勢，迅速成為當地的乳業龍頭企業，2003年銷售額達到3億元左右。企業也一舉成為當地的明星企業
然而，好景不長，進入2004年以來，雪兒公司似乎遇到了問題：企業發展規模連續3年徘徊在3億左右，新產品雖然開發了不少，但在市場上表現總是差強人意，不死不活……
而與此同時，作為全國市場領導性品牌的金味、伊蘭等已開始通過直接和間接投資的方式陸續進入了雪兒所處的江蘇市場，正在一步步的開發和布局網絡，并逐漸形成了對雪兒的市場蠶食之勢。
江湖告急
李寧，作為雪兒的元老之一，同時也是雪兒營銷系統的最高負責人，在當地也是僅次于企業大老板的呼風喚雨人物之一。
然而，近來，他的心情格外不爽！
全國性的競爭對手金味、伊蘭等在江蘇凌厲的市場表現已開始顯現出了一定的競爭力，不少多少年一直喝著雪兒奶長大的當地老百姓開始轉口喝起了金葉和伊蘭，而雪兒的產品多少年來形成的獨霸一方壟斷性的高定價局面正在被對手所打破，產品的高溢價能力和高盈利能力也正在不斷地被削弱，財務指標越來越難看了。
大老板要求要求他想盡一切辦法，從根本上解決此問題，把外來戶金味和伊蘭徹底趕出江蘇，繼續形成雪兒獨霸一方的壟斷性局面！
更讓他不爽的在他采取了自認為非常有效的眾多的市場反攻措施和推廣手段后，各地辦事處依然紛紛告急：新品不動！老品滯銷！庫存急劇上升！銷量持續下降！……
更可怕的是整個江蘇地區十二個分公司，竟然有五個分公司歷史性地第一次從以前的10%的毛利一下子下降到出現了負利潤！
作為在營銷戰線上的跌打滾爬十幾年的老Sales，李寧第一次碰到了新問題，讓他頭痛不爽的新問題。
怎么辦？
是繼續加大市場投入力度發揮雪兒的強勢和長項呢？
還是尋求對手的致命弱點而予以攻擊？
李寧陷入了深思中……
把價格戰進行到底
偌大的會議室，只見煙霧繚繞。
以前營銷會議總是那么充滿生機和活力，說話聲、笑聲、音樂聲不斷，而今天的營銷會議，在李寧做完會議開場白之后，似乎靜得讓人緊張和喘不過氣來。雖然主題很明確，就是商討如何解決雪兒產品市場下滑和對手的蠶食的問題，但是正齊聚在雪兒新落成的多媒體會議中心的來自江蘇四大區十二個分公司及總部相關職能部分主管以上級別的50余號精英，卻一下子陷入了集體的沉默……
面對金味和伊蘭的凌厲攻勢，雪兒的營銷精英沒有了應對之策嗎？還是沒有了招架之功了呢?
坐在主席臺上的他，雖然不到一刻鐘功夫，解決掉了一包煙，但他很堅信，辦法總是有的，困難總是可以解決的！
雖然他腦中已有了初步的應對之策和解決辦法，但他更希望聽到來自于市場一線的聲音，來源于區域市場執行者的策略和辦法。市場直覺告訴他，也許在危機時刻，這種來自于市場一線的解決方案更管用更有效，也更有競爭力和殺傷力。
他現在所需要做的就是如何激發這些一線精英的腦袋，讓他們蹦出跳出思想的火花，策略的火花……
“……”
“我覺得我們可以通過主題性的大型公關促銷活動，鎖住我們的忠實消費者，并形成對競爭對手的有效打擊和扼殺！”終于有人開口了。
“如果我們能夠加大終端的宣傳力度，也許會更有效！”馬上有人發表了不同的觀點。
這也是李寧很希望看到的局面。
“這些其實都是慢招，我們更需要的是短平快的絕招和立竿見影的狠招，來形成對對手的有效打擊，同時，激活多少年消費者那有點麻木的消費神經，為此，我們需要在那些能夠促成快速上量的制勝關鍵因素上做足文章——這就是降價。這也是競爭對手金味和伊蘭為什么能夠在江蘇市場快速看到他們市場效果的真正原因！多少年以來，我們的鮮奶一直是賣2塊一袋，酸奶一直是3塊一袋，而作為全國性品牌的金味和雪兒在剛進入南京市場時價格基本與我們持平，但是就是賣不動，但是調到1塊8和2塊5后，明顯顯現出不一樣的市場反應，現在市場動銷效果非常好。因此，最有效也最能解決滯銷的問題就是降價。”南京分公司經理的一席話，一下子說出了大家的心聲，引得大家熱烈的掌聲，但同時，也似乎說到了李寧的心坎上了。
也許真如南京分公司經理所說，多少年由于缺乏競爭而自然形成的高價位競局也是遲早要被打破的，競爭對手金味和伊蘭的到來，只是加快了這一進程。雪兒現在所要做的，就是在對手還沒有完全融入當地消費者的腦袋中的時候，盡快釋放自己的能量，改變“朝南坐“的心態，通過主動降價，讓消費者得到真正的實惠，從而拉動產品的強勢動銷。
終于，在50多號營銷精英的一致的擁護下，雪兒做出了有史以來的第一次大降價活動！
雪兒的目的很明顯，把價格戰進行到底！把競爭對手拉下馬來！讓雪兒繼續成為“江蘇王”！
都是降價惹的禍?
在李寧的親自參與和督導下，雪兒有史以來的第一次降價活動正在如火如荼地推進中。
在雪兒內部，大家都很興奮，營銷精英個個摩拳擦掌，從總部的職能部門到駐地的分支機構，從經理到主管，都準備大干一場，自對手進駐江蘇市場以來，被對手金味和伊蘭壓得喘不過氣的感覺也終于可以“一吐為快”“一戰為快”了。大家仿佛看到了勝利的喜悅和揚眉吐氣。
在雪兒外部，各級經銷商和零售商亦是磨刀霍霍，一直以來很少有什么降價政策的雪兒，這次不搞則已，一搞則是破天荒地以全線特價形式來對抗外來大戶金味和伊蘭，讓很多的雪兒老少經銷商們像久旱逢甘霖一樣，也終于看到了希望。
然而，當五一期間，雪兒產品全線降價時，五一七天，雪兒十二個分公司，迎接雪兒卻是銷售的依然平平，而并沒有什么降價和促銷的金味和伊蘭卻還保持著原先的業績增長！
喝了多少年的雪兒奶的老百姓似乎并不買雪兒的帳？作為外來戶的金味和伊蘭則似乎更得當地消費者的歡心？果真是這樣嗎？為什么是這樣呢？
巨大的反差，不但讓雪兒的經銷商感到莫名的失望和不解，更是讓雪兒的營銷精英們大跌眼鏡：這到底是怎么啦？
李寧，第一次感覺到了受了侮辱似的，第一次遭受了自從事營銷十多年來的市場的白眼！
為什么把價格戰進行到底的特價行為卻遭遇市場的危機呢？
不信邪的李寧，不相信，讓老百姓得到實惠的產品得不到歡迎！
于是，五一剛過，李寧馬上把各分公司的負責人召回總部開會，找出癥結，分析原因，總結失利；同時，把總部各職能部門的相關負責人全部安排到有代表性的多個一線市場，求證原因，并找出可能的最有效的應急措施和解決方案。
李寧，相信，只要是問題，總是能找到解決方案的；只要有問題，也總是能找到應對之策的。
但李寧也明白，作為雪兒的掌舵人來說，他必須找到問題的最優解和最好解。
以李寧自己、市場部經理、銷售部經理、產品線經理、重點客戶部經理五人為首的一線調研組，經過近7天的深度調研和走訪市場之后，李寧也終于找到了問題的癥結。
他也相信，他同時也找到了解決的辦法。
他相信，經過調整后的雪兒，不但可以繼續在保持現有價格體系，更可以解決銷量和規模的問題。
因為，他已懂得了產品的降價之道，他更找到了產品降價的理由。
絕處如何重生?
調研的結果告訴李寧：消費者購買某種產品，如果最為關注的不是產品價格因素的話，換句話說，如果價格因素不是最為重要的購買杠桿的話，那么，產品的降價的拉力作用和意義就并不會很明顯，有時反而適得其反。但是如果降價在一定的范圍，一方面足以“讓消費者心動”而“拉消費下水”，另一方面又不會“讓消費者心疑”而“讓消費懷疑產品本身品質”，那么，這樣的降價就是最具有競爭力的 ，也是最具有市場殺傷力的，不管是對于競爭對手還是消費者。
因此，對于雪兒來說，就要考慮現有的產品給消費者的綜合價值是否值這個價格，如果超值，會形成強有力的動銷力，但從現實來看，顯然不是；那么就有可能是不值和等值。如果是等值，是否有足夠強大的動銷力？答案顯然也不是。那么，結論很顯而易見，就是不值了。
對于消費者來說，對比很簡單，一種是縱比，一種是橫比。
縱比是消費者拿雪兒現在降價后的價格與以前沒有降價的價格對比。對于消費者來說，顯然，對以前一直沒有降價的雪兒來說，這次降價算是具有競爭力和拉動力。但為什么卻依然不動銷呢？
這就是消費者的橫比了。
在沒有競爭對手的時候，消費者所能做的只是拿企業本身進行橫比，降價了，超值，就多買；但是有了金味和伊蘭的進入后，消費者的比較就不只局限于橫比，他們會拿降價前后的雪兒與現在的金味和伊蘭相比，如果綜合性價比還是比他們低，毫無疑問，此時的消費者就不會買雪兒的帳，也就更不會大量的購買雪兒的產品。
而此時的雪兒，就是這種狀況。
這就是產品降價必須遵循的根本法則，否則，降價就是“千金散盡量不來”！
對雪兒來說，如果要使降價成功軟著陸，并對銷售形成很好的拉動力，就必須做好以下文章。
第一：適合的降價理由。這是雪兒的最大的失敗之處。作為雪兒來說，在江蘇市場盤踞了多少年，一直沒有降價？為什么現在要降價？能給我消費者有什么好處？這是是告訴消費者的，也是消費者所想知道的。不然，消費者就以為是雪兒迫于金味和伊蘭的競爭壓力而被迫的降質降價。而從雪兒的此次降價來看，對渠道商和營銷人員倒是做了很多的說明和動員，但是對于廣大的最終對產品買單的消費者卻是無動于衷，沒有任何的宣傳和告知，從而導致雖然渠道的推力有余，但拉力不足。而從快消品的運作規律來看，只有在拉力足夠強大的時候，推力才能真正發揮更大的作用，否則，就是“神牛”陷入泥沼里，力氣越大陷得越深。
因此，我們認為，在降價時，必須讓最終買單的消費者認識到這是一次絕好利益機會，這是根本原則。只有讓消費者認可了降價的動機和目的，才能真正有可能讓他們“興奮”買單，“踴躍”買單。
第二：適當的降價時機。雖然雪兒在這方面也做了一些文章，比如，選擇在五一節前降價。但是單純從這個較短的時間段來看，一般意義上來看，是個不錯的機會。但是我們必須把它放到雪兒與金味、伊蘭等對手的競爭的這個時空上來考慮。顯然，從這個角度來看，時機是很差的。
對于雪兒來說，最好的時機已錯過，那就是在金味和伊蘭即將進入江蘇市場而還沒有進入的時候，這個時候，對于大多習慣了雪兒一直以來不降價的原則和雪兒以前的價格體系的消費者來說，適當的降價對他們來說可謂是“驚天動地”而“拉力十足”的，亦可以在很大程度把部分以前一直想消費雪兒產品但由于經濟實力不足而沒有消費或消費其它更低檔產品消費者拉進來，也就是此時候的降價，一方面不但提高雪兒的市場份額，另一方面還可以阻擊和封殺競爭對手的市場份額。
第二個比較好的時機就是在外來戶金味和伊蘭剛進入江蘇市場，立足還未穩的時候，這個時候的降價馬上就逼得對手就范，而打亂對手的陣腳。
但實際上，雪兒卻選擇在金味和伊蘭已基本在江蘇站穩了腳根且已大量開始掠奪自身份額的時候開始降價，這個時候的降價更大意義已是被動應對，而不是主動出擊。
顯然，雪兒是在一個錯誤的時機發起了一次不該發起的降價活動。結果自然可以想見。
第三：適度的降價力度。作為地頭蛇的雪兒來說，降價后，必須在價值上做足文章，讓消費者很容易地感知到雪兒的產品價值遠遠超越產品本身的價格，只有這樣，消費者才會在全面對比（橫比和縱比）之后，滿心歡喜地購買，大量地購買。而雪兒除了在價格上做些變動之外，其余的包括包裝、產品型號及產品的功能、品質、概念、賣點必須保持與原先的產品一模一樣，否則，消費者就感覺到“移花接木“，“以次充優”。從而讓消費者真正地感覺到實惠和利益。
當然，這種力度也必須考慮到企業本身的利益和利潤。如果降價之后的利潤不能維系企業的正常運營和支持繼續的降價，最終也就失去了降價的意義。
因此，對于企業來說，適度的降價力度是很重要的，既不能太低，太低了，對消費者沒有吸引意義；又不能太高，太高了，企業承受不了。
而雪兒的降價雖然是全線產品全面鋪開，但每個單個產品本身降價的力度并不大，降價之后，不少產品依然金味和伊蘭的還高，因此，反映在消費者面前，就是價格的吸引力和拉動力并不強；而作為雪兒來說，由于不同的產品的毛利率是不一樣的，有的很高，有的很低，因此，雪兒這種均攤式和一刀切的降價反而讓企業白白丟失了很多利潤，反而銷量上并沒有多少起色。
第四：適可的降價組合。很多企業的降價行為，往往由于缺乏明確的規劃和有效的組合等，往往導致虎頭蛇尾或者吃力不討好。雪兒亦是如此。
因此，我們認為，降價既是因，也是果。作為因，如果種得好，則往往是實現企業市場轉折點的機會和切入點，也是打擊對手的有力手段。但如果種植得不好，就會產生不好的結果，最終是賠了夫人又折兵，沒有利潤，也丟了市場。
降價之道：讓實惠看得見
價格，一直以來被視之為雙刃劍，而降價則往往被眾多的營銷人和企業人在企業面臨業績滯長時首當其沖的營銷手段。
但是，真正能把降價運作到位，既實現銷售增長，又不傷害品牌，同時打擊對手，則是許多企業一直追求卻往往不能及的。
同為家電行業的兩大知名品牌，格蘭仕和奧克斯雖然都通過運用價格戰和降價手段實現了企業的業績增長，但是最后的效果是不一樣的：對于消費者來說，格蘭仕依然是微波爐行業的首選品牌，而奧克斯則只是平民消費者的首選項品牌。
也就是說，同樣使用價格杠桿，格蘭仕發起的價格戰使微波爐行業成為了平民行業，微波爐產品成為了平民產品，格蘭仕則是這個行業的貴族品牌和首選品牌；而奧克斯發起的價格戰則沒有使空調產品成為平民行業和平民產品，而是使奧克斯的品牌成為了空調行業的平民品牌。
因此，對于雪兒來說，需要走的是乳業的“格蘭仕之路”而非“奧克斯之路”。
在初期，雪兒由于缺乏有效的規劃和有效的組合，而導致降價無功而返。所幸的是，企業營銷掌舵人李寧及時發現了這些問題，并進行相對的卓有成效的努力和調整，從而有效的阻擊了對手對江蘇市場的進入和滲透；與此同時，在鞏固江蘇大本營市場的同時，通過有效的價格杠桿和手段，雪兒還開始了對江蘇周邊市場如上海、安徽的進入，并逐漸成為上海和安徽市場消費者的首選品牌之一。
那么，企業怎么樣才有有效的利用降價手段，實現企業的良性的業績循環呢？
我們認為，首先要慎重地判斷要不要降價。
降價一定是建立迫不得已的基礎上，是在企業銷量得不到保證、但各種營銷手段和營銷投入已無法保證和支持業績的情況下所使用的無奈和被動之舉。當然，降價也不排除那種通過主動降價實現行業的整合的可能，尤其是行業的領導者企業，如微波爐行業的格蘭仕。因此，理性和慎重地判斷要不要降價，這是企業營銷人員、財務人員、生產人員、技術人員在全面分析之后所必然做出的選擇。
其次，就是如何降價和怎么降價的問題。漲價要有理由，但降價更要有門道。
一次成功的降價，必須解決好降價的目的、理由、形式、表現及配套措施以及降時機等眾多因素的組合問題。只有解決好這些問題，降價才會真正形成強大的拉力和吸引力，形成有效而強大的產品動銷力。當然，不管降價理由也好，還是降價手段也罷，還是降價的產品和價格組合等，所有這些最后解決都是降價的核心問題，就是讓降價成功實現大影響，就是讓產品的實惠看得見，讓產品比以前賣得更快更多更好，如此，則算是比較成功的降價了。
降價無定式，關鍵是要找到降價之道：如何讓實惠看得見？從而讓產品賣得好！
