由單一的商品銷售，轉向提供滿足消費者多種需求的服務，這項課題已擺在零售商的面前。

　　“當前高租金的情況會加快網購的發展，關鍵是我們要以怎樣的胸懷來擁抱網絡時代。”中國連鎖經營協會會長郭戈平認為，“除了商品售賣之外，零售商如果沒有別的優勢，那么有一天可能就會被取代。”

　　在郭戈平看來，網絡和實體店都可以解決售賣問題，但實體商業的核心競爭力在于體驗和服務。

　　由單一的商品銷售，轉向提供滿足消費者多種需求的服務，這項課題已擺在零售商的面前。由多業態發展到專注社區小店，再到社區服務型企業的津工超市，已經成功蛻變。

　　大店做小

　　從2005年開始，津工超市一直在進行著調整。

　　“從2005年開始，這種調整的主要方向就是我們把多業態發展方向變成單一業態。我們幾乎關掉了所有的大店，把店面面積調整到平均在兩百平方米上下。”盧代盛說。

　　津工超市轉型做小店，也是經過深思熟慮的。“因為我們要做社區型的，決定了我們一定要是小門店。”盧代盛認為。同時，津工也形成了向現代服務業轉型的一個思路：小門店需要多網點，網點多了以后服務半徑就小，服務半徑小，加上一站式的便利，優勢就會很強。

　　經過調整，雖然津工單店平均面積下降了，但單店的創收能力在增強;隨著由多業態向單業態的轉變，津工盈利能力的增長也快于門店數量和銷售規模的增長。

　　從2005年到2007年，津工超市店面總數維持在250家左右，分別達到了250家、248家和259家。“這幾年門店數量基本上沒有變化，原因是我們在不斷關店的同時，也在不斷地開店。”盧代盛解釋。

　　到2008年后，津工總店數有了較快的增長，2009年為350家，2010年達到441家。營業額2006年是7個多億，在2008年超過10億元，2009年達到12個億。

　　“2010年以后我們店數的增長不是很快，因為我們進一步調整了自己的思路。”盧代盛說，企業不再追求數量，更多關注整個門店“量、本、利”三者比較上。

　　據記者了解，當前津工超市門店數穩定在400家左右。

　　經過不斷角逐，天津本地品牌就剩下大方便利、寶坻區的勸寶超市等為數不多的幾家。“天津眾多的本土品牌在十年過程當中，只剩了兩三家。我們是勝者之一。”盧代盛說。

　　五大板塊

　　津工超市經營思路的進一步的調整，就是向生活型的現代服務業轉型。

　　“我們轉型目標非常明確，要由以零售為主的成長轉變為以服務為主的成長，這是我們轉型的主要方向。”盧代盛認為，“社區性”和“一站式”是津工向生活型現代服務業轉型的主要內容。

　　最終，津工超市確立了社區超市、社區服務、社區廚房、社區物流和社區養老五大業務板塊，成為一家社區服務型企業。

　　在社區服務方面，津工為消費者提供銷售火車票、代收交通罰款和手機費，以及洗衣等服務。

　　與7—11這樣的便利店目標客戶不同，津工社區廚房針對社區家庭居民，門店經營一日三餐，并為消費者提供原料以及菜品。

　　在解決“最后一公里”問題上，社區物流的作用越來越重要。“我們要構建一個新的分銷系統，社區物流應該是未來最具增長潛力的板塊。”盧代盛認為，津工社區物流的目標不是簡單地送點東西，而是要構建新的分銷系統。

　　在提供入戶服務上，比如為居民提供送報紙、送牛奶等方面的服務；另外，津工也與拉手、美團等電商合作，作為網購的提貨點。

　　如何養老正成為中國嚴重的社會問題，現實也呼喚著社會力量探索解決養老模式。據統計，2013年我國老年人口將超過2億，2015年全國養老院的床位才達到老年人總數的3%，也就是說，97%的老年人要在家養老。但獨生子女政策造成的“421”家庭結構和大量的空巢家庭，使依靠子女照顧老人的方式不可持續。

　　津工超市認為，養老的關鍵問題是使老年人除了退休金之外能夠有其他收入，從而有能力為享受更多的養老服務買單。在這樣的背景下，津工超市在2012年10月下旬推出“養老幸福樹”計劃，這是社區養老的新探索。

　　記者實地考察了解到，津工“養老幸福樹”計劃模式是：用老年人的住宅以第三方抵押方式從銀行獲得貸款，津工超市負責償還貸款本金和利息，并對貸款資金進行運營使資金增值，增值的收益扣除貸款成本后，以津工超市消費卡的方式分配給老年人。

　　在發達國家，以房養老很普遍，但在中國難以推廣，原因就是一些城市推出的以房養老模式涉及到房屋產權出讓問題，不能被老年人接受。而津工超市的“養老幸福樹”計劃雖然也是一種以房養老的模式，但不涉及產權出讓，也不影響老年人的正常居住，只需要使用抵押權。

　　這樣，參加“養老幸福樹”計劃的老年人的每月都可以得到一筆收入，用于支付養老生活的費用，社區養老難題在津工這里得到妥善解決。

　　轉型契機

　　從自身條件和社會需求的趨勢出發，研究企業的可持續發展之路，是現代零售企業轉型的根本原因。

　　不管是親情營銷，還是滿足消費者的體驗式消費需求，以及提供個性化服務，都是應對這種轉變的策略。津工超市向生活型的現代服務業轉型，也正是基于家庭小型化、人口老齡化以及新生代消費群體的特點做出的選擇。

　　區域市場的企業怎么生存和發展，業界也是眾說紛紜：有人講要跨區域，也有人講要搞商業地產，還有人說在地區內部要搞購物中心，甚至說要搞城市綜合體，還有的說要多業態經營，還有的講要進軍電子商務等。

　　“為什么我們決定要向生產型的現代服務業轉型，一個最根本的目的就是尋找企業可持續發展之路。”盧代盛對津工轉型做出解釋，“區域企業道路路怎么走說法很多，企業一定要從我們自己條件和社區需求出發，可持續發展就意味著要創新，創新方向的選擇我覺得很重要。”

　　另外，隨著城市化進程加快，城市的社區化也在進行，盧代盛認為，現在社區正在改變，社區內涵建設開始轉向民生本質經濟內涵。

　　對于零售來說，零售業的創新和制造業不一樣。盧代盛認為，制造業創新是新產品新技術，而零售業的創新不光是新業態、新營銷，還是新方式。

　　“零售業的差異化、實體產品的差異化越來越困難，所以我們不僅僅圍繞零售業的差異化做文章，也開始研究服務的差異化，可能剛開始做起來會很困難，但只要走出一步，我們會看到更廣闊的天地。”盧代盛說。
　　（中國商報·超市周刊 實習記者 張衡）