“天津社區(qū)居民在消費習慣上，特別是老居民非常看重店面的口碑，有什么打折消息會在社區(qū)里傳開，這一點是選擇社區(qū)開店的優(yōu)勢，而外來的超市缺乏對市場的了解，失去了人和的優(yōu)勢。”　

　　從家世界的轟然倒下到易初蓮花退出市場，曾經(jīng)“巨鱷較力、魚蝦惶惶”的天津零售業(yè)，正開始扎進大賣場與社區(qū)店兩頭角逐的新時代。

　　一方面是大型賣場攜資金、管理優(yōu)勢步步緊逼，一方面是社區(qū)店的遍地開花，夾在其中的本地超市面臨的困境前所未有。

　　零售市場沒有永遠的英雄，見證眾多的花開花落之后，以津工超市為代表的地方企業(yè)在外資連鎖業(yè)的夾縫中正努力實現(xiàn)著本地化突圍。

　　“津工超市的存在，使天津本土零售業(yè)看到了希望，”業(yè)內(nèi)人士這樣評價天津的超市格局。

　　突圍

　　“天津的超市格局在全國是獨一無二的，”中國連鎖行業(yè)協(xié)會會長郭戈平曾這樣描述天津超市業(yè)現(xiàn)狀。

　　數(shù)據(jù)顯示，目前在天津5000平方米以上的大型超市有86家，500平方米以下社區(qū)超市在1000家左右，而500-2000平方米的區(qū)間呈現(xiàn)基本空白的局面。

　　在業(yè)內(nèi)得到廣泛認可的大型賣場、標準超市、社區(qū)店格局在天津少了中間一環(huán)，三足鼎立變成了兩頭角逐，這種格局的形成離不開津工的影子。

　　6月2日早晨，李斌是在菜市場詢價中度過的。作為津工超市581店店長，每天早晨去菜市場逛逛，并了解市場菜價，這樣的行為已經(jīng)成了這個年輕人和同事們的“必修課”。

　　春節(jié)過后，菜價高企成了所有人關(guān)注的話題，如何為蔬菜定價也成為天津不少超市撓頭的問題。

　　面對一片喊漲之聲，津工表示“蔬菜價格比市場低10%”，一石激起千層浪。

　　“津工承諾蔬菜價格比市場便宜10%，所以每天定價前都要掌握第一手價格資料”。李斌對新金融記者表示。

　　津工將蔬菜作為突圍切入點，風險同樣存在，除了實力的支撐和自身靠近居民的優(yōu)勢，做出降價承諾背后還要考慮更多的問題。“蔬菜價格比市場低10%，最開始還考慮會不會引起不正當競爭的問題，”津工超市負責人說。

　　主動調(diào)低商品價格，看起來是自尋死路的做法，其實津工有自己的算盤。低價銷售蔬菜并沒有影響津工的利潤，相反，通過薄利多銷還帶來了意外的收獲。事后有人評價，沒想到通過低價蔬菜將顧客吸引進店的同時會帶動其他商品的銷售，失之東隅收之桑榆。

　　在津工歷史上，夾縫中生存，將蔬菜作為切入點不是第一次。

　　在200平方米的社區(qū)店里賣肉、賣蔬果，曾經(jīng)被認為是不可能完成的任務(wù)，在津工進入之前沒有先例可循。是津工的進入改變了這一規(guī)則，某著名大型超市在天津有18家大賣場，一天銷售蔬果20噸，平均一個店一天1噸多，而津工一天銷售蔬果可達100噸。

　　業(yè)內(nèi)有觀點認為，社區(qū)店銷售蔬菜，量小，損耗大，毫無競爭優(yōu)勢。對此，津工有自己的看法，“顧客進店買菜的同時，可以帶動其他商品的銷售，總體上的利潤并不會減少。”

　　除此之外，調(diào)動員工積極性同樣重要。在津工銷售新鮮蔬菜，50%的利潤留給門店作為集體獎金，這刺激了店員減少生鮮傷損的積極性。每天賣不完的菜，店員不會扔掉，甚至搬到街邊，3元、2元地賣，賣2元他們可以提1元。“好的機制，可以擴大邊際利潤。”津工超市負責人表示。

　　事實上，在面積200平方米的超市銷售鮮肉和蔬菜，津工也曾經(jīng)對這塊雞肋反復琢磨，并繳納了不菲的學費。做蔬果，賠了500多萬元，賣豬肉最初兩年賠了600多萬。

　　痛定思痛，津工發(fā)現(xiàn)：“機制比技術(shù)重要，好的機制可以讓400多個大肉工在分割肉的時候更科學、更負責，分得好，肉就可以賣貴點，分差了，好肉也只能便宜賣。”

　　正是這種獨特的生意經(jīng)，使津工在夾縫中實現(xiàn)了突圍， 2010年，只在天津發(fā)展、只做社區(qū)店的津工，門店達到456家，年銷售15億元，增長14.2%。這其中鮮肉和蔬菜銷售額達3.5億元，利潤達到了2200萬。

　　成長

　　在天津零售市場上，津工這個小字輩，見證了市場不斷的起伏跌宕。對津工來說，找到自身的生存之路，實現(xiàn)夾縫中突圍不是第一次也不會是最后一次。

　　是對手競爭促進了津工的成長。

　　1997年，對天津零售業(yè)是一個與眾不同的年份，生于憂患的津工一落地就面臨著激烈的競爭。這一年，除出身于天津總工會合作社的津工超市第一家門店開業(yè)外，另一家著名超市企業(yè)家世界也開始發(fā)力，并將上萬平方米大賣場作為主打。

　　2003年底，沃爾瑪天津第一家店開門納客，至此家樂福、沃爾瑪、歐尚，麥德龍等大品牌悉數(shù)進入津門，第一輪暗戰(zhàn)開始。而此時，曾經(jīng)在天津叱咤風云的家樂危機開始逐漸顯現(xiàn)，并最終走向了被收購的末路。

　　到2004年底，津工門店發(fā)展到 200家，覆蓋上到5000平方米大賣場，下到100多平方米的小門店全業(yè)態(tài)形式。最大單店年銷售額近一個億，悶頭發(fā)展的津工突然發(fā)現(xiàn)，“狼來了。”

　　短兵相接之下，劣勢立顯。“走大型賣場之路需要巨大的資金投入，而這對津工是不可能完成的任務(wù)，在這方面無法與大型連鎖企業(yè)競爭。”談起當時的情景，雖然今天看來“沒必要與家樂福較勁，就是要比他們貴，憑借地利優(yōu)勢消費者會接受的。”對當時的情景，津工超市董事長盧代盛至今耿耿于懷。

　　危機面前，走正確的路比正確地走路更重要，轉(zhuǎn)型已然成為當時的津工不得不面對的難題，能否尋找到真正適合的經(jīng)營之路考驗著津工。

　　事實上，不僅是津工，對中國所有的本土連鎖企業(yè)來講，如何與狼共舞一直是道繞不過去的坎兒。2005年初，上海聯(lián)華就曾經(jīng)提出，要加快傳統(tǒng)標準超市的調(diào)整改造，向社區(qū)店轉(zhuǎn)變，津工采用的是同樣的方式。

　　津工人意識到，“離顧客越近，離競爭越遠。”從2004年底開始，津工開始了第二次成長，實行抓小放大，向社區(qū)逐漸靠攏。而這正好號準了天津市場的消費脈搏，將津工推上了快車道。

　　“天津居民、特別是老居民非常看重店面的口碑，有什么打折消息會在社區(qū)里傳開，這一點是選擇社區(qū)開店的優(yōu)勢，而外來的超市缺乏對市場的了解，失去了人和的優(yōu)勢。”津工超市負責人說。

　　當時，天津官方數(shù)據(jù)顯示，快速消費品的銷售額是每人一天12元，10元的食品和2元的用品，1000～1500戶居民每天必定產(chǎn)生24000～36000元的消費，這不是個小數(shù)目。津工社區(qū)生意由此開始。

　　集中精力發(fā)展社區(qū)店之后，津工利潤快速增長，從2005年300多萬利潤開始至2010年，5年之內(nèi)利潤增長了10倍。

　　進入社區(qū)，避免了與超級大賣場之間的競爭，選擇居民區(qū)這片藍海。津工的“麻煩”并沒有因此減少，這一次對手是央企華潤。

　　“關(guān)掉大店，挺進社區(qū)，在當時也有些不得已的意味，沒想到歪打正著，為津工指明了發(fā)展之路。”盧代盛說，“不光我們發(fā)現(xiàn)了這個市場，華潤萬家也將注意力集中到了這個領(lǐng)域。”

　　如果說與家樂福等大型超市的競爭還屬于虛晃一槍的話，與華潤的較量則完全是真刀真槍的實戰(zhàn)。

　　2007年底，華潤萬家第一家店開在尖山，地址選擇在津工隔壁，并且以價格戰(zhàn)開始，展開了對津工的進攻。“為了吸引顧客，華潤的價格定得很低，雞蛋的價格從3.8元降到了2.5元，一天內(nèi)價格調(diào)整7、8次。”津工超市負責人介紹說。

　　雖然同為社區(qū)店，津工和華潤的實力完全不成比例。2010年，華潤萬家銷售額718億元，而津工只有15億元。一個是全國布局財大氣粗的央企大哥，一個是深耕本土的天津小弟，競爭結(jié)果卻超出了所有人的預料。

　　統(tǒng)計顯示，目前天津超市業(yè)的門店數(shù)在1000家左右，除86家大型超市外，90%以上超市是以便利店的形式存在，其中津工456家，華潤260家，名列前兩位，除去大型門店，津工在社區(qū)店的數(shù)量和銷售收入上都領(lǐng)先于對手。

　　轉(zhuǎn)變

　　夾縫中生存，突出大賣場重圍，實行服務(wù)化轉(zhuǎn)變的生存方式，成了津工的第二步棋。

　　滿足社區(qū)居民的需求，“津工還有什么不能做的”成為必須面對的問題，“津工最終目標是做服務(wù)業(yè)，一種生活型社區(qū)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”津工超市負責人表示，以社區(qū)為中心，津工的服務(wù)藍圖正在逐漸展開。

　　“遠親不如近鄰”也許更能表明社區(qū)店存在和發(fā)展的價值：居民把大賣場比作長輩，偶爾去“看望”一次；社區(qū)店是鄰居，天天都要見面。如何盡量滿足居民的多種需求，是津工追求的目標，也是津工區(qū)別于其他超市的獨特之處。

　　交電費是每個家庭必須面對的問題，方便成了第一要求。憑借遍布天津的456個門店，津工開展的代收電費業(yè)務(wù)一推出就取得了不俗的業(yè)績，2010年7月20日正式啟動這個項目以來，每天都有數(shù)千個新增客戶，目前已有28萬個家庭固定在津工交電費，占到整個天津市場的40%。

　　代賣火車票，每天在1萬張左右，占到天津預售火車票的30%以上，每年手續(xù)費收入1500萬元……

　　“津工的五大方面都要圍著社區(qū)來做，在社區(qū)超市基礎(chǔ)上，社區(qū)廚房、社區(qū)物流、社區(qū)養(yǎng)老、社區(qū)服務(wù)，社區(qū)一站式是我們的目標。”盧代盛對新金融記者說。津工把整個系統(tǒng)進行梳理、完善，最后形成了自己的商業(yè)模式——一站式社區(qū)服務(wù)。

　　在代收電費、代繳罰款、代賣火車票等基礎(chǔ)上，津工的“不務(wù)正業(yè)”又開始向社區(qū)廚房和社區(qū)服務(wù)發(fā)展。

　　在津工看來，一方面，市場需求來自于中國人口結(jié)構(gòu)的變化趨勢：獨生子女階層的成長和人口老齡化的加快，為業(yè)務(wù)的開展提供了豐厚的土壤。獨生子女廚房操作能力極差，而老齡化使4+2+1的家庭模式產(chǎn)生眾多的社會問題，首當其沖的是如何解決一日三餐問題。

　　另一方面，全國零售業(yè)年均增長12%，而餐飲業(yè)年均增長16．9%，將餐飲與零售集合，無疑津工的優(yōu)勢是明顯的。津工社區(qū)廚房提供的主、副食品均為成品或半成品，顧客購買后在家庭廚房里只需要做簡單的加工即可食用。社區(qū)廚房與社區(qū)超市結(jié)合經(jīng)營，基本可以替代家庭廚房。

　　“社區(qū)服務(wù)市場是一片藍海，可以避免大型賣場的競爭，同時吸引顧客進店次數(shù)，津工未來的店面都將開展家庭廚房等業(yè)務(wù)，全方位滿足社區(qū)需求。”盧代盛強調(diào)。

　　實際上，社區(qū)服務(wù)與市場需求來自于維護家庭日常生活所需的大量服務(wù)性事務(wù)，把這些事務(wù)由分散辦理轉(zhuǎn)為集合在一個平臺上，既方便顧客又降低顧客成本和服務(wù)成本。津工擁有的社區(qū)超市是最好的平臺。

　　提升顧客消費體驗，交通銀行已經(jīng)開始在津工安裝ATM機，每一家店都可以變成一個銀行……

　　社區(qū)物流，與美團網(wǎng)合作，可以將訂單直接打包送到門店，并且可以送貨上門……

　　“每一項業(yè)務(wù)單獨做的話都不會有利潤，根本做不起來，但是，集成到津工就可以順暢完成。”盧代盛對津工的模式信心滿滿。服務(wù)和集成，已然是津工最重要的密碼。在此基礎(chǔ)上，津工未來藍圖已然規(guī)劃完成，5年之后，總計店面800家，年銷售收入25-30億元。

　　“如何轉(zhuǎn)變是津工的難題，作為本土企業(yè)，整個企業(yè)的員工素質(zhì)還需要提高，服務(wù)意識還要加強，對津工來說這需要時間。”津工超市負責人表示。
　　（來源：新金融觀察報 記者 彭俊勇）