在外界都在唱衰傳統百貨業的時候，CEO陳曉東卻帶領銀泰百貨打了漂亮的一仗。

　　2012年11月16日，是銀泰百貨14周年店慶。僅杭州武林店單店單日就創下了1.112億元的業績。當然，該店是銀泰百貨起家的地方，而百貨業監控設備安裝恰恰有很明顯的區域輻射現象。作為一家香港上市的公司，銀泰百貨顯然不能僅僅滿足這樣的區域性業績優勢，而是要在全國范圍內進一步拓展銀泰的品牌。

　　然而，外部形勢不容樂觀。經濟下滑導致消費信心不足，國外著名百貨品牌對中國市場虎視眈眈，本行業內部發展不足等問題，都是制約百貨業發展的瓶頸。“中期目標達到在全國門店總數至60家。” 陳曉東是否能帶領銀泰百貨順利實現目標呢?

　　百貨業發展樂觀

　　人們的消費習慣正在變化，比如更重視消費體驗、消費更加隨意，以及消費趨同性的減弱，這都可能導致以提供商品為主要模式的百貨商店的客流量減少。但是從另一個角度看，百貨店的客單價正在上升，也就是每個人買東西的錢數在增加。一正一負兩個因素共同影響，就要看哪個因素起的作用更大。

　　《中國經營報》：今年頻繁有報道，百貨業已經進入冬季，“拯救傳統零售業”的呼聲也不絕于耳。你怎么看待行業現狀?

　　陳曉東：就銀泰自己的數據來看，雖然面臨宏觀調控、溫州民間信貸危機等不利因素，我們今年同店的銷售額仍有可能實現高個位數的增長，但是與去年或者前年的同比增長率有所下降。但因為開新店、規模擴大等原因，全集團增長不多。

　　我認為，總體看來，由于我國經濟還是在穩步增長，所以百貨業的前景依然可以看好。從中長期來看這取決于六方面的原因，第一，中國經濟保持平穩快速增長;第二，居民的可支配消費收入也隨著經濟的增長在同步增長;第三，中國的城鎮化進程，每年約2400多萬人進入城市，這些人多數是第一次接觸現代服務業;第四，中國的總人口還在不斷增加的過程當中，理論研究提到2030年達到峰值;第五，中國上海監控安裝公司的社會保障體系在不斷建立和健全的過程當中，這樣可支配消費收入就會進一步流向服務業;第六，消費升級帶來的動力。目前還沒有數據表明，這幾個指標會有明顯的逆轉。

　　《中國經營報》：但是事實上，確實有很多地方的百貨商場都陸續關店或倒閉，以及百貨商店里的客流量嚴重不足，這是不是一個值得警惕的信號呢?

　　陳曉東：個體經營差距比較大，這是正常的現象。有句話說的好：沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業。很多產業存在著市場周期性，但中國的零售行業(整體零售行業，而非傳統零售行業)正處于波動上升的階段。

　　值得注意的是，較長時間內，我們并沒有看到哪一年的社會消費品零售總額是負增長，就目前的情況看，每一年的差別還僅僅在于增長速率的變化上，而遠遠沒有負增長的趨勢。

　　中國人已經習慣了GDP翻倍的經濟預期，所以稍微有所下降，即使是合理范圍，也會影響其消費欲望。另一方面，人們的消費習慣正在變化，比如更重視消費體驗、消費更加隨意，以及消費趨同性的減弱，這都可能導致以提供商品為主要模式的百貨商店的客流量減少。

　　但是從另一個角度看，百貨店的客單價正在上升，也就是每個人買東西的錢數在增加。一正一負兩個因素共同影響，就要看哪個因素起的作用更大——這些都是一線城市的狀況。二三線城市不是這樣的，因為二三線城市消費多元化的狀況沒這么明顯。而到了四線城市，城鎮化進程及消費的趨同性，使得消費零售有著良好的增長空間。

　　《中國經營報》：在這種態勢下，銀泰百貨如何應對?是否會進行相應的調整?

　　陳曉東：銀泰的開店規劃到現在依然維持著原來的計劃。我們的目標是穩健擴張，保持每年大概5~8家的門店擴張速度。開店的穩定會帶給內部員工、外部投資者以及合作伙伴一個穩定的預期。

　　開一家百貨店籌劃時間需要兩三年，所以我們的戰略一般都是中長期的，而不是每年調整。銀泰目前所執行的戰略，是基于銀泰前幾年整體發展情況的一個評估所制定的。依托于浙江省內的絕對優勢，銀泰前幾年一直處于穩定和高速發展。

　　目前集團正在運營及籌建中的大型百貨商場和購物中心逾30家，門店遍布北京、西安、武漢、杭州、寧波、溫州、金華、義烏等城市的商業中心，已初步形成了全國性的百貨連鎖集團公司的架構。以銷售額計算，銀泰百貨已成為浙江省內最大的百貨連鎖企業。

　　我們未來的開店計劃，多集中于二三線城市。但是，我們的開店策略并非是輻射均衡型的，這跟其他幾個大型連鎖百貨品牌有很大的不同。那些均衡發展的品牌策略多是廣泛輻射全國，但是在每一個地區的影響力都差不多。但銀泰的策略是發展區域優勢，即集中資源，開拓那些我們有機會成為強勢百貨品牌的地區，正如我們在浙江省所打造出的影響力那樣。

　　在開店的規劃上，我們現在的策略就是努力提高新店的邊際效益，注重開店的質量而非數量。質量有這么幾個指標：首先是坪效，就是每平方米的效能，這其中包括營業額，收入水平、利潤貢獻等。其次是當地市場的影響力。

　　這個規劃總體來說會受到兩個瓶頸的制約，一個是人才和團隊的建立，另一個就是資金，要根據公司的規模去盤算有多少資金可以用來拓展新的業務。對于我們這樣的香港上市公司來說，資金的問題可通過融資等低成本渠道去解決，這幾年零售業還是比較受資本市場歡迎的行業。

　　人才方面的問題才是更不易解決的問題。整個百貨行業也在不斷地變化當中。你用舊的經驗和知識，可能也不能應付現在的狀況。所以我們需要打造富有激情和學習能力的團隊。

　　《中國經營報》：你接任銀泰百貨CEO之后，做了哪些調整?

　　陳曉東：上述的“集中區域優勢”，便是我上任后的目標修訂之一。除此之外，還確定“專注主業”的目標。在這之前，董事會在戰略上有過一番思考，內部稱為“烏鎮回憶”，主要研究是否要往上下游方面以及其他產業進行拓展。但是經過相關分析，最終我們還是確定下來發展百貨零售這方面的主業，強化競爭的優勢。

　　但同時，我們還確定了“購物中心、百貨店、銀泰網購多元經營”的戰略規劃。這個目標已經在實現過程中，銀泰網購現在運營良好，在業界也受到一定好評，而且通過網購的建立，也進一步突顯了銀泰品牌求新和求變的定位。金華銀泰天地也在2009年落成，這是浙中首家shopping mall，也是銀泰首家購物中心。

　　最重要的一個調整，是確定了“優化資產”的策略。經濟形勢變化較快，而百貨公司的戰略調整相對比較慢，所以我們的整個策略不能僅僅集中在開店上，而是要方式多樣化。

　　除了進一步開店，我們同時會逐漸關閉一些效益表現不突出的店面。另外，我們會通過入股、并購、收購等方式進行業績提升以及版圖擴大。

　　香港上市的百貨公司的業績評估中，通常會把市值和營業額作為評估的主要指標，這兩個指標顯示，銀泰百貨已經可以算得上是排名比較靠前的品牌。而上述所做的調整，尤其是資產優化這方面，也恰恰是提升營業額的手段之一。

　　外行推動創新

　　剛上任不久的陳曉東曾經問銀泰總店的負責人：“我們為什么要在9:30開門營業，而不是在10:00或10:30呢?”這個問題，讓在場的各部門經理都傻了眼，因為9:30開門是該門店的一個慣例，進入這個行業的人，都是這么執行的，沒有誰會提出疑問。

　　陳曉東在回憶這個事情的時候，笑著說：“我就是這樣的外行啊，對百貨行業一竅不通，所以總是會提出一些非專業問題。而讓我高興的是，我們的團隊非常善于學習和創新，才能使銀泰百貨取得現有的成績。”銀泰百貨集團的營銷企劃部總經理程泳江評價這個事情的時候卻說：“陳總常自謙是外行，便放權給我們，這促使了我們積極思考。”

　　2007年2月，陳曉東才正式步入百貨業，時任銀泰百貨(集團)有限公司副總裁兼首席財務官、首席運營官;2009年初升任CEO。在這之前，陳曉東的專業領域是投資。“我是歪打正著進入百貨行業的，直至今日，我都覺得自己是外行。”在采訪過程中一直強調自己并不是老板，只是一位職業經理人，所以在他看來，他最大的職責就是建立和領導團隊，而管理百貨公司并不算他的強項。

　　陳曉東笑言，外行管理內行會比內行有優勢。“這個優勢首先在于，領導人對自己的團隊必須要建立充分的信任，而充分信任的核心，就是充分授權。而這樣的架構也促使每一個員工的工作要有明確的責任分工，能力得到充分的發揮。”按照陳曉東的分析，如果是一個業內人士來掌權，會過于信賴自己過往的經驗，凡事希望按照自己熟悉的模式來安排。這樣不僅制約了下屬的創造力，也會致使下屬凡事只按領導意圖辦，而逃避自己應付的責任。上述營業時間的問題被陳曉東提出后，促使了各部門開始認真研究在這半個小時里面的客流量和能耗各是多少，以及每個員工的加班費等成本問題。

　　也正是陳曉東動輒就提出這樣的“外行”問題，讓銀泰百貨成為行業內有名的創新型企業。如今的百貨商場面臨的問題之一，就是同質化。不僅在品牌組合上同質化，而且在促銷手段上，也都是打折、店慶等如出一轍的模式。這樣的活動雖然讓利給消費者，但同時失去了信譽。消費者開始認為，商場的利潤過高，很多人都不再信任正價商品的價值，而一定要等打折時候購買。而且，在價格方面，由于電商及網購的日益壯大，商場促銷打折也慢慢開始不具備優勢。

　　后來，陳曉東又對自己的部下們提出“外行”的問題：“商場為什么要做促銷?”門店總經理給出的答復是：“去年就是這樣做的呀，而且所有商場都做促銷，這是商場營銷的手段。”業內人士都知道，當今的百貨業促銷越來越多，而銀泰百貨自身統計，由于本年經濟低迷而導致全年的促銷天數超過2/3。陳曉東的提問，讓店總們陷入了思考：歐美日韓的商場是怎么做的?我們的促銷是不是泛濫了?

　　正是這樣的思考，讓團隊重新意識到，商場的營銷企劃也應該做出特色，打折絕不是唯一的方法。陳曉東告訴記者，經過這些分析，銀泰百貨重新進行了定位，也建立銀泰網，來滿足那些對商品價格敏感的消費者;而在商場實體店中，減少同質化的價格促銷，力求提供品牌組合上的新鮮感，帶給消費者最新的體驗，滿足那些對于新款有需求、服務水準有要求，而不僅是針對價格敏感的消費者。

　　對于一個“外行”來說，放權讓陳曉東形成了自己的管理風格。但這樣的管理是否會致使失控或者其他風險?陳曉東對這樣的問題也是有所考慮的，銀泰百貨確實經歷過品牌組合方面的失誤、促銷的失誤，甚至曾經歷過一家門店的經營決策失誤。但是在陳曉東看來，“失誤”的經歷很重要。“要成為創新型的企業，就要肯承受失誤甚至局部失敗。如果不想承受這樣的風險，以后也許就沒有機會脫穎而出了。”