有人說，零售業(yè)是一個最不容易活命的行業(yè)。零售商們要做到可持續(xù)發(fā)展，要在未來2輪或者3輪洗牌后，立于不敗之地，需要重新評估我們的戰(zhàn)略架構、團隊組織和關鍵流程，特別是資金流、訂單流、物流、信息流。
　　作為一個重要的樞紐,今天大家在物流建設上投入幾千萬的重金，也覺得不難接受。但很少有零售商去考慮建一個資金短缺流的樞紐。其實，資金鏈突然斷裂才是零售商最脆弱、最危險的時候。
　　從某種意義上來說，零售業(yè)就是銀行業(yè)，每一臺收款機就是一個儲蓄所，沃爾瑪就是全球最大的銀行家。因此，建立一個科學管理、高效運作的“中央銀行”，是零售商們的當務之急。

■ 資金鏈
　 連鎖零售企業(yè)的首要問題
　　大型連鎖零售企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，特別是跨地區(qū)經(jīng)營后，規(guī)模龐大，多個業(yè)態(tài)、幾百上千家門店、數(shù)十家區(qū)域公司，幾百人管理著數(shù)十億甚至上百億的資金流。一方面，連鎖零售企業(yè)資金短缺，資金鏈緊張；另一方面，連鎖零售企業(yè)，特別是跨地區(qū)連鎖以后形成了多法人結構下大量的資金閑置和巨大的分散風險。
　　通過對中國零售百強數(shù)十家連鎖集團進行調(diào)查和分析，不難發(fā)現(xiàn)我國零售企業(yè)在資金運作上存在這樣幾個重要的問題：
　　1、收，沒有統(tǒng)收；支，沒有統(tǒng)支。絕大部分的國內(nèi)企業(yè)缺乏對資金鏈從POS收款到供應商結算的全程監(jiān)控和管理，很多企業(yè)都有了應收、應付、結算的管理，但是并沒有真正對付款進行管控起來。
　　2、企業(yè)的結算和付款沒有在一個平臺上作業(yè)。付款的審批流程完全通過人工單據(jù)的流轉(zhuǎn)，這樣在過程中達不到監(jiān)控的目的；面對同一家廠商時，企業(yè)在執(zhí)行付款之前不知道企業(yè)大概有多少款項應該支付，無法對企業(yè)付款資金進行預先的調(diào)度和管理；企業(yè)規(guī)模越大、付款量越高、付款越頻繁時，財務、業(yè)務人員人為判斷失誤或與供應商相互勾結，給企業(yè)造成不小的損失。
　　3、在某些門店和區(qū)域分公司是滿足付款條件的，而在另外一些門店和區(qū)域分公司由于大量退貨、扣款、返利，不能對廠商付款。這樣，滿足付款條件的門店或者區(qū)域分公司將款付出去，但是其他的門店由于上述因素的存在，造成了壞賬，企業(yè)也受到了損失。
　　4、由于企業(yè)運作的連續(xù)性，在結算審批完成到付款的過程中，由于客觀因素發(fā)生變化，導致原先符合要求的審批內(nèi)容不符合要求，這時候如果財務還是根據(jù)原來的單據(jù)將款項付出，給企業(yè)造成損失。比如，審核之后，付款之前對某個廠商提出大量的退貨，而這筆退貨有可能會造成企業(yè)的損失。
　　5、沒有付款計劃管理，造成付款資金閑置或短缺，而且缺乏預警功能。
　　6、另外，由于廠商資信程度不一樣，在付款控制方面也存在差異。從企業(yè)的角度講，付款得不到控制，可能會造成人為失誤。而且，企業(yè)對廠商付款方面的資金安排的人為干預和毛估現(xiàn)象比較嚴重，造成企業(yè)不能很好地對廠商進行付款，影響了和供應商之間良好的關系，嚴重的甚至會造成了業(yè)務上的矛盾。
　　7、連鎖零售企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營的分散性。企業(yè)規(guī)模越大、業(yè)態(tài)越多、地區(qū)越分散，大量壞賬和資金風險出現(xiàn)的可能性就越大，一個地區(qū)公司的支付風險或資金抽逃，甚至可能讓一個經(jīng)營紅火的企業(yè)全年的經(jīng)營利潤全部流失。

■ “中央銀行”
　 企業(yè)的資金流樞紐
　　所以，企業(yè)需要搭建統(tǒng)一的“中央銀行”，對資金流進行全程監(jiān)控和管理。企業(yè)各業(yè)態(tài)、各區(qū)域、各門店，都應在一個統(tǒng)一的金融平臺上進行資金流的管理，同時通過和ERP系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)的接口和協(xié)同，在對賬、結算、付款流程上達到全程控制，大幅度減少壞賬，加速收付款速度，使收付款控制從無序到可控，從不可見到全程透視。
　　“中央銀行”的首要目標是維持連鎖零售企業(yè)資金鏈的穩(wěn)健。在不影響資金流穩(wěn)定的前提下，支持集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略和擴展計劃，促進集團總體經(jīng)濟活動的穩(wěn)健、協(xié)調(diào)和均衡發(fā)展�！爸醒脬y行”制定資金流戰(zhàn)略，對資金流穩(wěn)定給予明確的量化定義，并運用一系列經(jīng)濟指標對資金流的變動趨勢進行“雷達”監(jiān)控和評估。
　　連鎖零售企業(yè)聲譽及其資金政策的可信度必須在實踐中建立。資金流戰(zhàn)略的制定不僅能夠為零售企業(yè)提供全面、及時、準確的信息，而且也是零售企業(yè)總部與供應商、合作伙伴、關系企業(yè)溝通的重要途徑，大家據(jù)此可以對零售企業(yè)“中央銀行”的資金政策效果做出客觀評價。因此，為保證零售企業(yè)“中央銀行”正常運轉(zhuǎn)和其資金流的順利實施，正確的資金流戰(zhàn)略至關重要。
　　同時，連鎖零售企業(yè)“中央銀行”制定資金流戰(zhàn)略必須遵從以下幾個原則：
　　首先，保證資金流的有效性，即資金流戰(zhàn)略能夠確保零售企業(yè)維護資金鏈穩(wěn)定；
　　其次，提高資金流的透明度；
　　第三，資金流的獨立性能。
　　“中央銀行”的建設，是一個關鍵、復雜的工程，涉及方方面面的利益博弈和洗牌。公司董事會和管理層，除了下決心，還要根據(jù)企業(yè)的實際，進行科學的規(guī)劃和設計。
　　“中央銀行”的重要組織機構是中央清算中心和結算中心。中央清算中心是“中央銀行”對整個集團各營運單位的交易數(shù)據(jù)進行清分的管理中心，它還負責監(jiān)控、管理和維護所有的收支賬戶。
　　中央結算中心是聯(lián)系中央清算中心和各營運點的紐帶。中央結算中心負責對收到的交易數(shù)據(jù)進行處理，并轉(zhuǎn)發(fā)到中央清算中心進行清算，同時中央結算中心從中央清算中心下載系統(tǒng)運行參數(shù)并將參數(shù)傳送到各營運單位（不管是門店還是區(qū)域公司）。中央結算中心本身還負責統(tǒng)計分析收到的所有交易記錄，并產(chǎn)生對應營運單位的交易報表。
　　使用中央結算中心和中央清算中心兩級中心的設計保證了集團資金流管理部門可以及時獲得各種營運單位資金流信息，提供集團資金鏈的數(shù)據(jù)報表和分析報表，充分發(fā)揮集團資金流管理部門在整個集團運營中的管理功能和樞紐作用。當然，各營運單位交易數(shù)據(jù)采集和轉(zhuǎn)發(fā)的實時性和準確性也是整個“中央銀行”正常運營的基本保證。

■ IT系統(tǒng)
　 “中央銀行”的戰(zhàn)略基礎設施
　　建立連鎖零售企業(yè)中央銀行IT系統(tǒng)是中央銀行的重要戰(zhàn)略舉動。系統(tǒng)涉及多個營運單位和管理中心、幾百上千家門店數(shù)據(jù)采集點，管理著上千上萬臺的POS機和幾千家供應商賬戶及各營運單位的賬務，另外還聯(lián)結了銀行，金卡交換中心等金融機構。系統(tǒng)結構復雜，數(shù)據(jù)與實時交易的處理量都極大、技術難度很高。
　　1、企業(yè)可以根據(jù)實際情況，科學設置收付款控制規(guī)則（包括控制條件、控制范圍、控制級別、需要控制的業(yè)務點等等），既可以加強中央集權控制，也可以適當放權；既可以從宏觀上控制，也可以從細節(jié)上加以控制。
　　2、系統(tǒng)對關鍵業(yè)務進行重點設計，比如財務結算控制引擎、返利計算引擎。
　　3、新的付款計劃及付款預估管理，讓管理者可以真正了解將要發(fā)生的付款情況，從而合理安排付款資金，既提高了付款資金的使用效率，也保證了付款效率。
　　4、要解決好集團供應商計算返利的問題，并且可以將這部分返利分攤到具體的門店。
　　5、具備事先預警功能，系統(tǒng)對每一次可能產(chǎn)生負賬款的操作進行預警，防患未然，減少大量的壞賬、呆賬。
　　6、與各類運營系統(tǒng)（包括其他第三方系統(tǒng)）相結合的資金流全程（雷達）監(jiān)控和管理，使資金流的管控達到了很高的水平。我們可以將采購進貨、收款、退貨、結算、付款形成一個可靠的資金鏈閉環(huán)，在收付款環(huán)節(jié)上既做到及時，又做到準確。在監(jiān)控環(huán)節(jié)上，隨時隨地掌控每一筆資金的狀態(tài)。
　　7、日志機制，系統(tǒng)提供的單據(jù)跟蹤日志機制和操作跟蹤日志機制，可以使各張單據(jù)的狀態(tài)和操作員對系統(tǒng)的操作被有效地監(jiān)控起來，為廠商及大型連鎖零售企業(yè)查詢各種單據(jù)的處理情況和進行安全方面的管理提供了保證。(來自網(wǎng)絡)