聯(lián)商網(wǎng)特約評論：今年5月29日，華潤萬家有限公司宣布，華潤創(chuàng)業(yè)與Tesco簽署的合資協(xié)議已獲得中國相關(guān)政府機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。作為華創(chuàng)旗下零售業(yè)板塊，華潤萬家將作為并購平臺對Tesco開展后期的業(yè)務(wù)整合，這一工作預(yù)計(jì)在兩年內(nèi)完成。
容易被業(yè)界忽視的是，在華潤強(qiáng)勢并購背后，如果沒有一套完善的供應(yīng)鏈體系，并購整合無法完成。作為較早投入物流建設(shè)的零售企業(yè)，華潤萬家早在2002年建立了平湖配送中心，當(dāng)時(shí)華潤萬家在深圳只有幾十家門店。截止2013年底，華潤萬家在全國擁有門店數(shù)4600多家，供應(yīng)鏈在華潤擴(kuò)張中起到了巨大的作用。
華潤萬家近年來在全國布局，已經(jīng)在華南、華東、西北、東北、中原等區(qū)域建立了24家配送中心（DC），并形成大型區(qū)域配送中心、中型城市配送中心以及小型配送中心的三級供應(yīng)鏈架構(gòu)。隨著華潤并購Tesco的推進(jìn)，供應(yīng)鏈將成為并購整合的有力抓手。
三種物流模式滿足商品配送
華潤萬家的商品分為存儲型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供應(yīng)商直送門店（Deliver to store Directly）三種物流模式。
所謂存儲型物流就是商品供應(yīng)商運(yùn)輸?shù)脚渌椭行暮蟛⒉皇邱R上分揀、配送到門店，而是儲存于配送中心的貨架，門店缺貨時(shí)再由配送中心發(fā)往各個門店；直通型則是供應(yīng)商一旦將商品運(yùn)輸?shù)脚渌椭行模R上進(jìn)行分揀處理并發(fā)往各個門店；商品在配送中心不做停留。而供應(yīng)商直送門店則是供應(yīng)商將商品不通過配送中心直接送入門店。
對于不同的配送模式，是由商品的屬性以及供應(yīng)商的實(shí)力和備貨能力來決定的。“存儲型商品一般為銷量比較大的緊俏商品，我們對其在配送中心儲存為的是保證安全庫存，從而避免斷貨現(xiàn)象。這類商品有寶潔的產(chǎn)品、礦泉水等；直通型商品主要是銷量不是很大，周轉(zhuǎn)較為緩慢的商品，比如箱包之類；供應(yīng)商直送門店的商品一般以生鮮以及一些冷凍產(chǎn)品為主”， 李亦春對《第三只眼看零售》表示，“選擇不同的物流模式也要根據(jù)供應(yīng)商的實(shí)力來決定，如果供應(yīng)商實(shí)力雄厚，配送能力強(qiáng)大，我們可以采取直通的物流模式，如果供應(yīng)商實(shí)力較弱，我們只好采取存儲型配送模式了”。
據(jù)了解，華潤萬家門店中，供應(yīng)商直供的商品只占到商品總數(shù)的30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存儲型商品占到35%。
事實(shí)上，對于目前三種物流模式在商品配送中所占的比例，也是經(jīng)過了一系列的磨合與實(shí)踐。2005年，華潤萬家制定了更加清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。“全國發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”的戰(zhàn)略對物流和供應(yīng)鏈提出了更高的要求。
為了配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，華潤萬家對物流管理進(jìn)行了一系列調(diào)整。首先是對已有的配送中心進(jìn)行升級改造。華潤萬家深圳平湖配送中心建于2002年。在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，該中心的設(shè)備、硬件雖然是引進(jìn)日本的，比較先進(jìn)，但由于內(nèi)部管理比較薄弱，配送中心并沒有真正發(fā)揮作用，配貨量也較少。
針對這個問題，華潤萬家對平湖配送中心的信息系統(tǒng)和庫存商品進(jìn)行調(diào)整。例如，原來配送中心存儲型商品的比例過高、直通型商品比例較低，使員工需要不停地將商品上架和下架，不僅辛苦而且效率很低，每天做1-2萬箱的吞吐量都很困難。這樣的庫存狀況和配送效率與大賣場的配送需求很不匹配。
經(jīng)過探討，華潤萬家根據(jù)大賣場的配送特點(diǎn)，提高了直通型商品的占比，降低了存儲型商品的比例。這樣的調(diào)整，為配送中心帶來了巨大變化。在2005年之前，華潤萬家干貨商品通過配送中心配送的比例為20%，2005年這一比例提高到40%以上，單日吞吐量達(dá)到了10萬箱。在之后的幾年中，吞吐量持續(xù)增長、進(jìn)倉配送占比也不斷提升，到2010年，進(jìn)倉配送占比已達(dá)到70%左右。
監(jiān)控商品采購
“在零售業(yè)中，很多企業(yè)的物流部是業(yè)務(wù)部門的‘附屬’，采購部門進(jìn)什么、配送就收什么；門店要什么，配送就送什么。但我認(rèn)為，對于零售企業(yè)而言，雖然物流并不能左右各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，但物流卻能最先察覺哪個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)出了問題。因此，在公司內(nèi)部，物流應(yīng)是連接采購和營運(yùn)的紐帶，是整個供應(yīng)鏈的監(jiān)察者，而不是一個被動接受指令的部門，否則物流就失去了意義。”李亦春告訴《第三只眼看零售》。
與很多零售企業(yè)不同，華潤萬家物流部門能夠?qū)Σ少徍凸⿷?yīng)鏈起到監(jiān)控作用，甚至有些時(shí)候，物流部門可以“過問”采購部門下的訂單。
這與華潤萬家對物流的定位以及部門架構(gòu)有關(guān)。在華潤內(nèi)部，物流部與采購部屬于同一個級別，匯報(bào)對象都是COO（首席運(yùn)營官）。由于物流部的獨(dú)立性（一些企業(yè)往往是物流部設(shè)在采購部之下），因此物流部可以起到對采購訂單的監(jiān)察作用。
在這樣的架構(gòu)下，物流部門成立了專門處理審核采購訂單的商品續(xù)訂組，而采購部也成立了采購支持部門與物流部門進(jìn)行對接。
據(jù)華潤萬家內(nèi)部人士透露，采購部門有一次得知某商品要漲價(jià)，為了鎖定價(jià)格，在漲價(jià)前盡量多囤積該商品，以備后期促銷之用。于是，采購部門一下子下了數(shù)千箱該商品。訂單數(shù)量的突然增多引起了物流部門的“警覺”，因?yàn)榫薮蟮挠唵谓o企業(yè)帶來庫存壓力，提高物流成本。物流部門啟動了協(xié)商機(jī)制，最終與采購部門溝通之后，認(rèn)為此項(xiàng)囤貨有助企業(yè)在市場獲得更好的價(jià)格形象，于是安排儲存空間，落實(shí)了該商品的采購。后來的事實(shí)證明，這一舉動為華潤萬家平抑物價(jià)起到了很好的作用。
“采購人員在采購商品時(shí)，考慮的重點(diǎn)常常是商品進(jìn)價(jià)，很少考慮企業(yè)后臺的運(yùn)作。例如，采購100箱和采購500箱商品，其進(jìn)價(jià)會差異很大。如果采購人員只考慮賺取商品差價(jià)而盲目訂貨，很可能給配送中心和門店造成很大壓力，并由此導(dǎo)致很高的配送成本和倉儲成本。所以，遇有大批量的采購訂貨，我們就會與采購部門溝通，并了解具體的銷售計(jì)劃和配送需求，，從而避免盲目訂貨導(dǎo)致商品進(jìn)銷差價(jià)獲得的收入無法彌補(bǔ)物流作業(yè)的成本。”李亦春告訴筆者。
此外，華潤萬家物流對新品的引進(jìn)可以起到“參謀”作用。在引進(jìn)新品時(shí)，采購部門通常要做銷售預(yù)測，但預(yù)測的銷量有可能偏大，因?yàn)橘I手能引進(jìn)某個單品，一定是認(rèn)可它的銷售前景。但消費(fèi)者對新品往往有一個較慢的接受過程。所以，新品引進(jìn)需要把握節(jié)奏。在這個過程中，物流部門雖然不對最初的訂貨量提出意見，但一旦門店出現(xiàn)大量退貨，物流部會馬上通知采購部，請他們分析原因、并盡快調(diào)整采購量。經(jīng)過物流與采購部門反復(fù)討論和協(xié)商，商品訂量才趨于合理，整個供應(yīng)鏈才能逐步減少不合理庫存。
此外，為了幫助采購部門評估供應(yīng)商，物流部門會向采購部門提交《產(chǎn)品訂單滿足率》報(bào)告。根據(jù)這份報(bào)告，采購人員做出相應(yīng)的反應(yīng)。如果某供應(yīng)商長期無法滿足80%的供貨需求，采購人員就要重新考察這家供應(yīng)商了。
據(jù)了解，在采購部門和物流部溝通對話機(jī)制形成以來，盡管經(jīng)常會出現(xiàn)兩個部門為了訂單的數(shù)量而有不同意見，但基本上都會通過溝通進(jìn)行解決。“很多問題都在下面解決了，很少出現(xiàn)需要上報(bào)到我這個層面來進(jìn)行協(xié)調(diào)的情況”。李亦春告訴筆者。
華潤萬家對商品監(jiān)管自如離不開背后配送中心支持。在華潤萬家總部的平湖配送中心，筆者看到這座四萬四千平方米的倉儲被分為上下兩層，上層是便利店和標(biāo)準(zhǔn)超市揀貨區(qū)，下層為大賣場揀貨區(qū)；配送中心上下兩層由可以載重5噸的大型貨用電梯連接，此外，配送中心外部設(shè)立通道，貨車可以通過通道行駛至二層進(jìn)行卸貨和裝貨。
華潤萬家南區(qū)物流部助理總監(jiān)程剛告訴筆者，該配送中心分為儲存區(qū)、收貨區(qū)、直通商品驗(yàn)收分揀區(qū)以及出貨區(qū)等幾個部分，其中儲存區(qū)面積為一萬五千平方米，占到了總面積將近三分之一。據(jù)程剛介紹，在平湖配送中心，70%-80%的商品是由機(jī)器自動分揀的。筆者看到，在分揀區(qū)，有一臺分揀設(shè)備通過電子標(biāo)簽進(jìn)行自動揀貨，連接揀貨設(shè)備的是21條滑道。“在揀貨時(shí)，每條滑道代表一條門店。”程剛表示。
回程運(yùn)輸，降低成本
“我國公路運(yùn)輸車輛的空載率相當(dāng)高，對物流業(yè)來說，這是一種極大的浪費(fèi)”。李亦春對《第三只眼看零售》表示。
據(jù)了解，由于我國運(yùn)輸企業(yè)呈現(xiàn)分散、規(guī)模小的態(tài)勢，行業(yè)集中度不高。因此，缺乏客戶資源的中小運(yùn)輸企業(yè)一旦車輛送貨完成后，返程時(shí)大部分都是空載運(yùn)行。在油價(jià)、過路費(fèi)以及相關(guān)物流費(fèi)用高居不下的時(shí)代，這種高空載率無疑提高了運(yùn)輸成本。
由于零售商擁有眾多供應(yīng)商資源以及門店資源。如何利用好自己的店鋪資源和供應(yīng)商的優(yōu)勢降低物流成本是李亦春最近一直推行的事情。這便是華潤萬家的“回程運(yùn)輸項(xiàng)目”。
“對于運(yùn)輸公司來說，如果車輛送完貨后空車返回，特別是長途運(yùn)輸時(shí)，運(yùn)輸成本很高、浪費(fèi)很大。如果運(yùn)輸公司的成本太高，最終必然影響它的價(jià)格，連帶導(dǎo)致我們的成本上升。所以，我們就想辦法幫助他們尋找貨源，以解決空車返程的問題。通過我們與供應(yīng)商的協(xié)商，當(dāng)車輛完成送貨任務(wù)、準(zhǔn)備返回前，順道去供應(yīng)商的倉庫，幫助他們把貨品運(yùn)到配送中心。最初，運(yùn)輸公司去供應(yīng)商那里取貨，供應(yīng)商信不過運(yùn)輸公司，總擔(dān)心貨品出問題。為此，我們牽頭簽署三方（華潤萬家、運(yùn)輸公司、供應(yīng)商）合作協(xié)議，由我們做擔(dān)保，從而消除了供應(yīng)商顧慮。同時(shí)，為了保證貨物安全，我們只與那些配備了GPS的運(yùn)輸公司進(jìn)行合作，這樣我們可以通過系統(tǒng)監(jiān)控運(yùn)輸?shù)娜^程。通過這種合作方式，同時(shí)為運(yùn)輸公司和供應(yīng)商節(jié)約了費(fèi)用，我們也能通過為雙方提供服務(wù)而獲得收益。”李亦春告訴筆者。
據(jù)了解，華潤萬家第一個回程運(yùn)輸項(xiàng)目是與聯(lián)合利華合作的。由于聯(lián)合利華的華南區(qū)倉庫位于廣州，而華潤萬家在廣州市擁有上百家門店。每天，華潤萬家都要有30-40輛5噸重的卡車由平湖的配送中心發(fā)往廣州。而聯(lián)合利華每周有5-7車商品由廣州發(fā)往華潤萬家平湖配送中心。
因此，華潤萬家與聯(lián)合利華商議，華潤萬家為聯(lián)合利華提供由廣州發(fā)往平湖的車輛，并且收取低于市場價(jià)的費(fèi)用。而這些車輛，正好是華潤萬家配送廣州門店商品的車輛。如此一來，聯(lián)合利華不但享受到了低于市場價(jià)的運(yùn)費(fèi)，并且避免了返程時(shí)車輛空載而帶來的運(yùn)力浪費(fèi)。對于華潤萬家的車輛而言，更好地提高了車輛的利用率，做到“往返都有活干”。
值得注意的是，回程運(yùn)輸有個先決條件。那就是零售商在供應(yīng)商倉庫所在地有著足夠多的門店來作為支撐。“如果我們在廣州沒有那么多的門店，我們配送過去的車輛只有為數(shù)不多的幾輛車，同樣也無法滿足供應(yīng)商的需求，他們也不會跟我們合作”。李亦春告訴筆者。
另一個值得關(guān)注的問題是，零售商作為回程運(yùn)輸?shù)陌l(fā)起人，需要協(xié)調(diào)好供應(yīng)商以及車輛承運(yùn)商之間的關(guān)系。“很多時(shí)候供應(yīng)商不放心將貨物交給陌生的運(yùn)輸公司，盡管他們知道這是給華潤萬家門店送貨的。因此，我們與供應(yīng)商、承運(yùn)商簽訂了三方協(xié)議。我們作為擔(dān)保，讓供應(yīng)商放心將自己的商品交給我們制定的承運(yùn)商來運(yùn)輸”。李亦春表示。
對零售商而言，回程運(yùn)輸降低物流成本，并且通過組織社會車輛資源收取一定的費(fèi)用，可是實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流由“成本中心”向“利潤中心”轉(zhuǎn)移。對于供應(yīng)商而言，回程物流減少了運(yùn)輸成本，此外，通過回程運(yùn)輸，供應(yīng)商無需雇傭卸貨人員，并且減少在給零售商供貨時(shí)在配送中心等候時(shí)間。從整個供應(yīng)鏈而言，回程運(yùn)輸模式將物流、商品流、信息流進(jìn)行了很好的整合，供應(yīng)商在收到訂單到最后門店收到貨物，總共可節(jié)省8-10小時(shí)。
據(jù)了解，華潤萬家回程運(yùn)輸項(xiàng)目處于推廣階段。目前，有三四十家供應(yīng)商與華潤萬家進(jìn)行回程運(yùn)輸?shù)暮献鳌?ldquo;接下來，我們準(zhǔn)備在廣州設(shè)立集貨點(diǎn)。幫助我們中小供應(yīng)商將他們的商品發(fā)往我們配送中心”。李亦春表示。
（聯(lián)商網(wǎng)特約評論員 趙向陽）
