07年，星巴克的危機(jī)凸顯出來(lái)了，其創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨不得不重返CEO崗位啟動(dòng)變革，以拯救他一手創(chuàng)建的公司。

　　星巴克作為一個(gè)被視為偉大的公司，是如何滑向危機(jī)的，危機(jī)的成因是什么?答案并無(wú)特殊之處，危機(jī)源于過(guò)于追求增長(zhǎng)、擴(kuò)張、規(guī)模，而偏離了星巴克核心價(jià)值與成功之道。

　　舒爾茨在名為“星巴克體驗(yàn)的平民化”的備忘錄中，清楚了體現(xiàn)了這一點(diǎn)。比如：

　　“我們引進(jìn)自動(dòng)濃縮咖啡機(jī)的確解決了服務(wù)速度和服務(wù)效率的主要問(wèn)題。但同時(shí)，我們也忽略了一個(gè)事實(shí)：這將使咖啡廳大部分的浪漫氛圍與親身感受大打折扣……”

　　“我們的確得到了新鮮烘焙的袋裝咖啡，但付出了什么代價(jià)?香味的喪失—也許這是我們門店曾擁有的最有力的非語(yǔ)言標(biāo)志;也失去了星巴克人現(xiàn)場(chǎng)為顧客展示咖啡從新鮮原豆被研磨成粉的過(guò)程，我們的門店與星巴克秉承的傳統(tǒng)再一次被割裂開(kāi)來(lái)。”

　　“顯而易見(jiàn)，我們?yōu)樘岣邤U(kuò)張效率過(guò)于精簡(jiǎn)了店內(nèi)設(shè)計(jì)……(但)其中一個(gè)后果就是，我們失去了星巴克門店昔日的靈魂……”

　　界定了這次危機(jī)的成因，解決方案也就出來(lái)了。拯救就是回歸，舒爾茨也正是這樣做的，而且獲得了成功。“我們迫切需要……回歸核心，秉承傳統(tǒng)，重新喚起熱情，要為讓顧客再次光顧星巴克作出必要的改變”、“重新將關(guān)注點(diǎn)放在顧問(wèn)身上而不是公司的過(guò)快增長(zhǎng)上面”。舒爾茨在變革之初如是說(shuō)。

　　偏離與回歸，一個(gè)發(fā)生在偉大公司中司空見(jiàn)慣的危機(jī)故事，幾乎成這些公司的魔咒。正因?yàn)樗且粋€(gè)被偉大公司重復(fù)犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就更加值得研究。

　　戰(zhàn)略與核心價(jià)值偏離的起點(diǎn)是成功。成功，讓企業(yè)家忘記他是誰(shuí)、他為何成功，忘記企業(yè)的愿景、使命、核心價(jià)值，以及為何成功。舒爾茨這樣描述星巴克的偏離過(guò)程：

　　“由于過(guò)分追求增長(zhǎng)，我們忽略了公司的運(yùn)營(yíng)，對(duì)公司的核心價(jià)值也不再那么重視了。這無(wú)法歸咎于某項(xiàng)決議、某個(gè)策略或是某個(gè)人。衰敗發(fā)生得安靜而平緩，就像脫線的毛衣一樣，從松動(dòng)的那一針開(kāi)始，一點(diǎn)點(diǎn)脫線，一項(xiàng)又一項(xiàng)的決議，一家又一家的門店，一批又一批的顧客，星巴克一直賴以生存的基礎(chǔ)正在不斷瓦解。”

　　企業(yè)戰(zhàn)略與核心價(jià)值的偏離，從過(guò)程看，是一個(gè)逐漸飄移的過(guò)程，往往難以覺(jué)察。原因何在?犯了管理大師明茨伯格12個(gè)無(wú)法回避的管理難題之中的“自信的把握”，即如何如何在不跨入自負(fù)的前提下保持足夠的自信。因?yàn)樽孕藕妥载?fù)的界限是非常模糊的，在成功的狀態(tài)下，很容易不知不覺(jué)的就跨越了界限，而一發(fā)不可收拾。

　　那么，管理者如何做到自信而不自負(fù)?

　　第一層，是自知。就是管理者要知道自己是誰(shuí)，為何成功?企業(yè)是誰(shuí)，為何成功?

　　第二層，是真誠(chéng)。就是保持自我的一致性，使自己的行為符合自我概念、符合自己的成功之道。

　　第三層，是外化。企業(yè)是管理者外化的結(jié)果，或者說(shuō)企業(yè)是管理者自我的一種表達(dá)方式。這就是領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯所強(qiáng)調(diào)的“自我施展”。外化的基礎(chǔ)是真誠(chéng)，有了自我的一致性，才有企業(yè)的一致性，即保持企業(yè)行為符合企業(yè)的愿景、使命、核心價(jià)值觀，以及企業(yè)的成功之道。反過(guò)來(lái)，外化一致性的成功，也會(huì)激勵(lì)管理者保持自我一致性。從而建立穩(wěn)固的、由內(nèi)而發(fā)的自信，表現(xiàn)出一種適當(dāng)?shù)闹t遜。

　　這個(gè)層面涉及到一個(gè)突出的問(wèn)題，就是企業(yè)接班人問(wèn)題。即如何保證企業(yè)家與接班人的一致性。這樣的問(wèn)題也發(fā)生在星巴克，舒爾茨沒(méi)有“更好的為奧林(2000～2005年任星巴克CEO，與舒爾茨有著十年的成功合作)的到期離職做好心理準(zhǔn)備”，繼而與來(lái)自沃爾瑪?shù)男氯蜟EO吉姆·唐納德“關(guān)系開(kāi)始變得復(fù)雜”，結(jié)果 “非常困惑”，陷入“左右為難”的境地。最后，舒爾茨不得不重返CEO崗位。這個(gè)過(guò)程中，星巴克在領(lǐng)導(dǎo)人更替中未能保持企業(yè)一致性。也說(shuō)明了內(nèi)部培養(yǎng)、選拔接班人的重要性。

　　這三個(gè)層面屬于管理者的自我修煉。管理者要實(shí)現(xiàn)這三層表現(xiàn)，一定不能過(guò)于看重自我。既要懂得“三省吾身”，也要懂得借助真誠(chéng)的朋友與顧問(wèn)的力量。

　　最后一個(gè)層面，是甄選，這是從企業(yè)的層面來(lái)看的，就是要確保企業(yè)有更多自信而又謙遜的人首先做到管理者的位置上。

　　自信的把握，是管理者永恒的課題與修煉!
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