“雙萬合作”發布會剛剛落下帷幕，萬科的高管們并沒有閑下來。5月16日、17日，萬科總裁郁亮帶領著60多人的管理團隊來到順德，走訪碧桂園和美的兩家民營企業巨頭，與楊國強、莫斌、方洪波等高層進行面對面的交流。

　　這是繼去年走訪互聯網企業和制造業企業之后，萬科第三階段訪學的又一個站點。與去年熱炒的萬科互聯網轉型概念不同的是，這一輪走訪，郁亮對于企業轉型期的人才管理、成本管控、組織變革等問題格外關注。“轉型之痛并非獨家，今天走訪碧桂園，是我們向同行學習的開始。”

　　這并不尋常。過去十年，作為行業龍頭，萬科在規模擴張、職業經理人培養、財務風險管控、住宅產業化等諸多方面一直是同行學習的標桿。如今，在利用互聯網推動轉型的萬科卻開始向同行討教，轉型期的萬科究竟遇到了什么樣的煩惱?

　　走訪碧桂園、美的

　　萬科高管走訪碧桂園的消息，不僅讓外界沒有想到，就連碧桂園內部員工都感到意外。“萬萬沒想到”，碧桂園的員工在朋友圈里這樣調侃剛從北京開完“雙萬合作”發布會的郁亮。

　　在此之前，萬科與碧桂園并沒有太多淵源。兩者之間只流傳著一個未經考證的故事：在2007年碧桂園上市之后，市值一度高居內地開發商榜首，當時王石用了8個字評價碧桂園：紅極一時，不能持久。

　　但不久之后，一件事情改變了王石的想法：王石的一個親戚，在廣州買了兩套房，一套是萬科的，一套是碧桂園的。一次家庭聚會，他告訴王石，自己把萬科的房子賣了，因為碧桂園的房子比萬科的房子住著更方便。

　　這件事最終讓王石重新審視碧桂園，其讓萬科總裁郁亮專程前往碧桂園取經，最終萬科出爐了一份《碧桂園高速發展之謎》的報告。看到這份報告后，王石說了句：我要收回此前對碧桂園的(不良)評價，這是一個值得尊敬的公司。

　　事隔多年，故事的真假更加無從考證，但今日碧桂園與萬科之間差距已經在縮小，甚至在業務拓展、成本管控等方面，碧桂園已經超越了后者：在連續三年“業績三連跳”后，2014年，碧桂園的銷售額已達到1288億元，進入了全國100多個城市，而萬科銷售額則剛剛突破兩千億元達到2151億元，只進入全國60多個城市。

　　“我等尚在馭馬前行，萬科駕車絕塵矣!”據稱，在此次郁亮與楊國強的交流會上，碧桂園主席楊國強用了這樣的一句話形容碧桂園與萬科的發展速度和規模。郁亮聽后，則“回敬”楊國強稱：“白銀時代，萬科駕車，須尋平路走，而馬可走崎嶇。”在場眾人皆笑。

　　據碧桂園人士透露，郁亮此次帶團拜訪碧桂園，最為關注的話題仍然是碧桂園的人才管理和成本管控。前者是碧桂園近年來業務快速擴張的法寶之一，后者則是碧桂園長期以來積累的全產業鏈優勢，其產業鏈之全、之細堪稱行業一流。

　　在與楊國強碰面時，郁亮拋給楊國強的第一個問題就是：“您是如何管理團隊的?”楊國強的回答很簡短：“把他們當兄弟，讓優秀人才創造財富。”

　　作為職業經理人，在一旁的碧桂園總裁莫斌補充告訴郁亮：“跟楊主席的這些年，得到了充分的信任。第一天到碧桂園，主席就把公司的財權、人權，包括他的秘書、助理都給了我，主席給職業經理人的待遇非常好，來時所有的承諾都兌現了。”

　　而對于萬科極其艷羨的成本管理能力，莫斌則告訴萬科高管團隊：“成本管理須常抓不懈，一松就會反彈，前期策劃很重要。”

　　鮮為人知的是，萬科去年開始推行的事業合伙人制度其實也借鑒了碧桂園的經驗：碧桂園版的合伙人制度比萬科推出的時間更早，對于職業經理人的激勵更加徹底。

　　離開碧桂園后，郁亮和他的團隊來到了同在順德的家電巨頭美的集團，向美的董事長方洪波請教面向互聯網轉型的經驗。過去三年，這家家電行業的龍頭企業通過互聯網轉型完成了蛻變：員工減了近一半，利潤卻翻了三倍。

　　在郁亮看來，美的與萬科兩家不同行業的公司業績相當，但含金量卻不同。“萬科的轉型壓力不如傳統家電行業，但美的的各類家電如今能做到行業第一、第二，轉型有了很大成效，經驗可為萬科借鑒。”

　　對此，方洪波告訴來訪的萬科團隊：“組織和管理變革比技術創新和產品創新更重要，組織不改，任何技術、產品改造都是空的。”

　　萬科的轉型之惑

　　花費兩天的時間，投入60多名管理層的時間成本，走訪同行還有跨行企業，郁亮的管理團隊顯然是有目的而來。從去年至今，萬科一直將自己置身于互聯網轉型概念之中，從組織架構調整到激勵機制的變革，從傳統業務的改造到新業務的創新，無不透露出萬科面向互聯網時代轉型的決心。然而轉型并不是一蹴而就的，過去一年的萬科依然遭遇了種種轉型的困惑。

　　其中最令外界關注的無疑是萬科兩位重量級高管的離職。從去年至今，萬科創業元老肖莉和高級副總裁毛大慶均離開萬科選擇自主創業，令外界對萬科2014年初實行的“事業合伙人”機制能否挽留高管層有了疑慮。當時，有不少行業人士認為，財富激勵對于職業經理人而言可能并非全部，缺乏挑戰更容易使得職業經理人產生職業倦怠，最終促使他們離開萬科這個大平臺。

　　誠然，萬科是行業最早建立完善職業經理人制度的企業，但與郁亮此次取經的碧桂園相比，其職業經理人制可能還有很大的改進空間。從一家家族企業特征明顯的房企轉型為職業經理人“操盤”的企業，過去幾年楊國強對于職業經理人團隊的放權尺度不可謂不大：從拿地決策到前期規劃，從建設施工到財務運作，楊國強幾乎全盤交給莫斌、朱榮斌、吳建斌等職業經理人團隊，這也成為碧桂園得以迅速開疆拓土、業績規模快速爆發的重要原因之一。“從一個人的決策走到職業經理人決策，碧桂園整個過程走得挺痛苦。”楊國強坦承。

　　即便是萬科在行業中最早提出的“事業合伙人”計劃，也多少有來自于碧桂園2013年推出的“成就共享”計劃的影子。2014年底，碧桂園在“成就共享”的基礎上又推出了“同心共享”計劃，與萬科的跟投制遙相呼應，但在跟投方式、回購機制、分紅及本金返還上，碧桂園相比萬科顯得更具優勢。

　　而在激勵機制之外，隨著新業務的拓展，轉型期的萬科還面臨著管理成本的上升。2014年，萬科的管理費用相比2013年上升了29.96%，達到39億元，占銷售金額的比例為1.81%，較2013年上升了0.06個百分點，原因是經營規模增長和人工費用的增加。

　　一個明顯的問題是：隨著萬科新業務轉型帶來的投入增加，其管理成本不可避免會繼續放大，但新業務在短期內卻無法體現一個好的收益，收益風險也要高于萬科傳統業務，這勢必會對萬科凈資產收益率帶來挑戰。“現在萬科的凈資產收益率雖然還處于行業較高水平，2014年的數據是17.8%，但我們并不滿意這個水平，我們希望2016年之后有一個很好的業績體現。”萬科董秘譚華杰表示。

　　與上述問題相比，對萬科最具挑戰的還有組織方式的調整。過去一年萬科在合伙人機制的基礎上大力推動組織架構的變革，力求將萬科打造成一個扁平化架構的公司，但目前還未有看到明顯的進展。今年4月，萬科拿出了一份《萬科集團內部創業管理辦法》提出：“鼓勵員工在萬科生態圈內創業，協助萬科構建、豐富生態系統，為客戶創造價值。”

　　這個被稱為“小草計劃”的文件被外界認為是萬科管理上的一項重要變革，因為通過鼓勵內部員工創業，萬科的員工將會得到分流，組織架構從而變得更輕，節省了大量的管理資源。

　　截至2014年末，萬科擁有在冊員工40647人，其中房地產開發系統員工有7144人，轉型中的萬科能否像美的一樣，在引導員工分流的同時完成組織和管理變革的艱巨任務?

　　對于已經是千億規模的萬科而言，轉型依然還有很長的路程。
　　（中國經營報 王小明）