朱舫：中國的市場有它的特殊性也有出乎我們意料的地方，所以不能說憑主觀的想象去評判市場，還是要借助于真正現實中的調查研究，作為零售商來說這點是必不可少的。

　　現在我們要談到最近很熱門的零供關系的問題，在這個上面零售商總是被推向很強勢的問題，零售商又經常向協會反應出滿肚的冤屈，尤其在大品牌面前是個弱勢的群體，但是在供應商面前往往又很強勢，這個問題怎么解決?

　　華國平：這應該是一個很熱門的話題，我說一個很真實的話題，也不止碰到一次，有些供應商，現在聯華超市有5200個門店，你把商品放進去。假定一個門店一年銷一萬塊錢，就是五千兩百萬銷售額，這么簡單的商品就賺5200萬，這個帳如果這樣算大家早就發了，關鍵是什么呢，對一個供應商來講，他在進入一個零售通道，就是多網絡通道的零售企業的時候，他必須完整地做一個市場調研，這個市場調研不單單是商品的市場容量，他的競爭對手，也包括進入這樣一個通路的成本。剛才我算了帳，大家都明知道不可能是這樣，當中肯定有很多成本沒有計算進去，那哪些成本沒有計算進去，這個市場總有一個平均的成本期，從這個角度來說的話，我一直和很多供應商說進入超市行業，我也從90年代看到很多供應商是越做越好，越做越大，有的已經是很大超市公司，但有的企業從此就銷聲匿跡了。對一個零售通路要進入的話，前期工作必須要做足。

　　第二個，大家有時候也一直誤解零售商的費用，實際上我可以說一下，聯華對買手的考核并不是費用，我們是把商品產生的費用和毛利，因為毛利一直是銷售帶出來了，把它做一個加法一起變買手。也就是說買手大多通過銷售完成，如果這個完不成其他的都完不成，我們內部叫綜合收益，就不是簡單的費用，把綜合收益作為一個考核導向，然后把銷售額的份額放的很大，就是它的權重放的很大。我們也是逼迫我們的買主把主力放在銷售上，如果零供方面都是往這個價值觀的話，這個矛盾會越來越少，謝謝。

　　朱舫：謝謝。我們換一個角度來談，就是說在現狀之下我們能夠反省自己，然后覺得比較急迫需要改變的或者可以改變的零售關系，我不知道沃爾瑪和歐亞賣場有沒有什么解決方案?

　　于志良：零供關系歸結到底是兩個問題，一個是利益問題，第二個是情感問題。因為我們是全球單體面積最大的商企，所以必須率先把供應商當成合作伙伴。如果沒有那么多供應商，我們單店一年70億的銷售根本不可能完成。所以說無論從情感上還是利益上，都應該和供應商保持這種可持續的發展，因為利益的平衡才能發展久遠。所以在這方面，我們應該堅持三個原則。第一就是讓利于人，長期共存。第二相互尊重，榮辱與共。第三就是換位思考，肝膽相照。我們做什么事情都應該換位思考，應該和供應商進行牽手、握手和聯手，而不能將供應商當對手，因為我們是一個利益共同體，不止是現在，包括將來都應該是戰略可持續的合作伙伴。零供關系密不可分，沒有“供”，銷自然會成為“零”。

　　朱舫：具體的措施有沒有?

　　于志良：第一個首先要理性地降低供應商相關的費用。第二，一定要保證必須及時給供應商結算貨款，甚至在特殊的時期要先期支付貨款，因為供應商資金鏈的問題非常重要。第三就是關于信息及時反饋的問題，要及時為供應商反饋市場信息。第四，要把供應商的員工納入到自有員工發展序列中進行培訓和管理，通過方方面面降低供應商的成本。第五，商業企業不能把自己當成強者，把供應商當成弱者，因為不應該存在強弱的問題，如果存在強弱就不存在平衡，不平衡就不會可持續發展。

　　朱舫：黃總，能透露一下沃爾瑪最新的舉措嗎?

　　黃忠杰：剛才講了供應商和零售商應該是平等的關系，共贏的關系，或者在沃爾瑪里講的一個價值觀是魚和水的關系。我這里想援引一下2月17號商務部召開的新聞發布會，商務部的發言人姚堅說了這么一段話，零供關系的核心問題，他認為是中國制造業發達、服務業落后，然后就是有很多供應商有求于大型的零售商，這是他認為零供關系矛盾的一個根本。一段時間以來整個輿論對外資的零售企業也好，傳統的零售商也好都有很多的質疑之聲，事實上商務部這邊包括發改委這邊也強調了，我們加入世界貿易組織以來對整個外資零售商進入的地域和數量都進行了開放，而且零售商在對中國整個商業模式貢獻包括人才的培養等等各個方面，它的運作效應都是非常明顯的，所以還是肯定了我們這方面的作用。而且在3月22號，陳德敏部長在中國發展高層論壇上特別強調了目前中國“十二五”規劃里要保民生、增長內需，要擴大內需的話更加需要零售商這邊的推動，這邊的作用。所以說我們這邊理念上面跟供應商要做好魚水關系。沃爾瑪每年兩次和供應商召開大會，年初、年底，每次都會邀請1500多家供應商跟沃爾瑪進行互動，叫他們的老總和我們的老總進行對話。應該說這里也有一個很好的案例，怎么來為供應商著想，我們會召開供應商大會，而且會為很多供應商頒獎，去年27家生產企業頒出了持續增長貢獻獎，年度最佳供應商獎，當然我們沃爾瑪也是連續七年被評為供應商滿意度最高的零售商。

　　一個很好的案例，一個是可口可樂，大家去年參觀世博會的時候在可口可樂參館里看到他們有一個瓶子，這個瓶子是非常有特點，在沃爾瑪創意下他們創新研發的賓路環保新亮瓶，飲用瓶節省了70%的空間。就是很多理念上怎么和供應商共存，我們現在也在探索。

　　朱舫：剛才都是零售商談到這個問題，現在作為第三方的尼爾森平常也接觸一些供應商，除了對消費者調查，陳總，你從這方面怎么看?你所看到的，你所聽到的，你所想到的。

　　陳俊良：很多供應商都在談這個問題，現在我們發現有一個三難的局面在這里，我剛才說通貨膨脹，我們的社會現在可用的錢越來越少，所以我們會買很多比較便宜的東西。但是大家現在聽到最多的話題是供應商也開始提價了，很多公司開的價錢越來越貴，但是在零售商的角度來說，供應商的提價壓力比較大，現在有三難的局面在這里，供應商不愿意花錢，還是花很少的錢。三方面也很難保證大家都開心，現在最重要的東西是供應商和零售商，現在不應該只是供應買和賣的關系，現在應該是很好合作的關系，我們經常說做很多品類的東西，有很好的概念。我們零售商和供應商是對等的，現在大家利用不同的資源使顧客更加滿意，我們應該賣什么東西，零售商每天有這么多東西出售，是不是所有東西都是最便宜的，如果現在很看中VIP客戶，是不是有一些單品、一些品類做多一些促銷，吸引他們過來，這是一個方面。另外一個方面，我們不用做這么低價的貨品，我們有好的利潤在這里，現在最重要的問題是零售商跟供應商是不是真的可以在對等的地方大家一起來合作，不止是買和賣的關系。

　　張祺：其實我會把這件事情看得更前端一點，我們看供應商和零售商的時候在整個供應鏈中間后面，更往前的話，我認為在絕大多數的情況下整個供應鏈是有需求驅動，比方講從一個消費者本身而言，我的家里人，我的母親她可能比較喜歡集中式的采購，所以她去大賣場可以買到比較便宜的貨。我這個年齡段，如果我想買一件東西不會太在意價錢，我要便捷性，所以社區店對我很重要，還有專賣店，比方說賣酒，我有可能去杰強煙酒，我覺得非常好，所以不同的消費者在購物，在采購的時候出發點是不一樣的。無論如何它決定了我們業態門店類型是什么樣子，所以不同的門店類型決定了什么樣的供應店，不同的門店類型又決定了門店當中的品類應當怎么樣劃分的，什么單品是吸引客戶到店里來，什么單品帶來最大的利潤，什么單品提供生活的便利性，這些東西決定了整個供應鏈會是怎么樣流動。在這樣子供應鏈當中，其實我認為零售商和供應商之間的關系不是競爭關系，而是說我不是把你壓死才可以把這件事情做的更好，而是在想怎么樣把這件事情做的更好，在這個過程當中信息是起到了很重要的作用。在零售的門店里從客人的角度來看，它只是要你把正確的東西在正確的時間放在正確的地方，這是第一。我要買東西，首先東西是很重要的。

　　第二，零售商本身的品牌怎么帶，前面提到品質和忠實品牌，零售商也有自己的品牌。

　　朱舫：因為時間的關系，下面還有兩個比較重要的話題，大家看到了前一場論壇跟這一場論壇的嘉賓比較起來還是比較有區別的，而且前一場嘉賓非常年輕氣盛。下面兩個話題你們可以混著談，一個是關于傳統零售商喪失了零售精神，整天玩代銷，這是一個話題。第二個，前一場嘉賓一般都是屬于電子商務的土著，臺上坐的都是移民，面對這兩個問題，你們有什么感想嗎?

　　章百惠：傳統的零售商在認識到互聯網，開始逐步向互聯網的發展中，在國內實際上的發展勢頭是越來越猛。我個人感覺到從實體轉向實體和網絡并行，現在實體都有一個資源配置過程，有個戰略的認識高度，實體零售應該說是大部分的日子還是比較好過，這個和我們沒有實體零售，僅僅是網絡零售它的拼搏壓力，這個對企業決策層來講確實是不一樣的。但是其實是很多企業認識到了網絡的開拓是企業的一個部分，但這個是需要一個過程，因為更多的網絡企業有更多的矛盾要處理，比如我們的商品，我們的物流，不可能說是把原來所有的資源全部拋開，然后獨立運行，這個不可能。我們的商品實體店已經很大了，像蘇寧已經有一個很好的商品體系，很好的一個實體店。如果把所有的采購體系和原來的實體隔離開來，這個就是企業家要做的，在處理兩者的矛盾，因為兩個不同的環境包括商圈，包括它的消費群，在很多消費的需求是有很大的差異。在這樣一個差異很大，但是我們又共享同一個資源的情況下，對實體零售企業在很多方面要有摸索、實踐，怎樣把這個處理得更好。

　　朱舫：你的結論是慢慢來?

　　張祺：我認為有一個過程。

　　朱舫：時間關系抓緊一點。

　　于志良：隨著通脹預期的加劇，催生消費者加速購買行為，未來網上銷售應該說是方興未艾，因為電子商務能夠滿足人們追求便捷、快速、新潮、低價的需求，非常有發展前途，我們做實體商業的也需要高度的關注，并且積極參與和實施電子商務，我們歐亞集團目前正在積極實施電子商務運營。

　　朱舫：關于代銷的問題，喪失零售精神的問題，多數是代銷，現在不是自己經營。

　　于志良：作為代銷來說也應該存在著合理性，也應該算是一種營銷業態，但是對商業企業發展來說，代銷不能作為一個主營業務，更多的還是要加強自身的商業自營能力，因為未來的競爭大家都存在爭奪話語權的問題，很重要的一點：要想說了算還得自己干，一味追求代銷或只提供物業式管理，不加大自主經營能力，市場競爭能力和話語權就會越來越弱。

　　朱舫：你還說趨勢還是這個趨勢，但是也要一步一步來。

　　黃忠杰：先講朱老師講的零售精神，我更愿意用另外一個字眼來說是商業精神。我覺得在座的各位都不缺乏商業精神，而且會振奮這方面的精神。因為我們在沃爾瑪，企業定的文化基準就是要尊重個人，我們要服務顧客，追求卓越，這就指明了如果我們要在這邊發展，我們一定要把顧客放在第一位，這個就是從心的感悟。所以我們不缺乏商業精神，而且商業精神相信跟大家一樣多。

　　再回顧一下前面嘉賓的講話，我覺得他們的講話非常有振動性，振聾發聵，一定要積極穩妥，像國家的財政一樣要積極穩妥。像深圳的沃爾瑪店已經推行，實行網絡購買。這樣的話，實際上中國的經濟發展各種地方不是很平衡，像前面開始我們的一個嘉賓也講了沿海是怎么樣的，西部是怎么樣的，不同的經濟發展決定了不同的消費需求，我們必須要組合業態適應各種購買能力的不同商品，來滿足不同地方的顧客需求。總而言之，還是我們因為年會的一句口號“顧客在我們心中”。
　　（聯商網報道）