圖為孩子王實(shí)業(yè)有限公司總經(jīng)理徐偉宏

　　尊敬的虞總，尊敬的各位與會(huì)嘉賓大家早上好，我是來自孩子王的徐偉宏，很高興今天能有一個(gè)機(jī)會(huì)在這里和大家分享我們的一些做法和一些觀點(diǎn)。應(yīng)該說我們的事業(yè)起步的時(shí)間很短，我們是2010年的1月1號(hào)正式開了第一個(gè)實(shí)體店，所以在這個(gè)過程當(dāng)中確實(shí)有很多不同的做法，我想今天也是能有這樣的機(jī)會(huì)請(qǐng)大家來指正。

　　在做這個(gè)之前我曾經(jīng)服務(wù)另外一家公司，我們也是做零售，做電器零售。孩子王在這里先給大家介紹一下，孩子王英文名kidswant是一個(gè)動(dòng)詞，是孩子們想要的東西。在做這個(gè)之前我們一直思考一個(gè)問題，為什么在中國(guó)沒有出現(xiàn)面積體量比較大的關(guān)于孩子主題的，以自由為主的這么一個(gè)渠道終端的形態(tài)，帶著這樣的問題我們思索了很久，最后我們回到零售的本質(zhì)，在座的各位都是零售的專家。我們回到零售的本質(zhì)，零售到底是什么東西，后來我們發(fā)現(xiàn)零售企業(yè)很簡(jiǎn)單，零售的本質(zhì)就是說你的客流量和客單價(jià)能不能支撐渠道形態(tài)的運(yùn)營(yíng)成本，甚至還要有錢賺�；�于這樣的思考，我們就發(fā)現(xiàn)兒童的東西，這道題確實(shí)是沒有答案的，叫此題無解。為什么呢？我們地處南京，一年小孩出生五萬左右，單價(jià)兩百塊左右，還算是好的。流量和單價(jià)都不夠，像我以往的經(jīng)驗(yàn)，做電器的相當(dāng)于15到18分之一，電器也可能會(huì)發(fā)現(xiàn)門店的顧客不如營(yíng)業(yè)員那么多，但是它發(fā)展的很快，營(yíng)業(yè)額也很高。那像大超市、快銷品可能只有50塊，但收銀臺(tái)排隊(duì)排很長(zhǎng)。這個(gè)矛盾確實(shí)很現(xiàn)實(shí)地?cái)[在我們面前，然后我們就開始去國(guó)外看，去了美國(guó)和日本，在日本看到一個(gè)樣本很有意思，三千平左右，運(yùn)營(yíng)大概有70多年歷史。我們同時(shí)又看到小孩子這個(gè)市場(chǎng)再中國(guó)超過了傳統(tǒng)家電，2010年很多數(shù)據(jù)，很多權(quán)威的也好、民間的也好、企業(yè)的也好、官方的也好，說超過了一萬億，這么大的市場(chǎng)。

　　所以在非常多復(fù)雜的因素下面，我們就開始做一個(gè)模型，可不可以把公式做一些變化，然后在這個(gè)變化前面又考慮了很多問題。首先我們要看，現(xiàn)在大家都在談這是一個(gè)變化的時(shí)代，確實(shí)我們非常認(rèn)同，這個(gè)年代消費(fèi)者變化的速度比我們想象中快很多。那背后的動(dòng)因是什么？是什么讓這個(gè)東西在變化呢，我們又看到了一個(gè)詞，升級(jí)。確實(shí)這個(gè)概念對(duì)我們這種模型，對(duì)公司的改變，怎么把這個(gè)公司變成一個(gè)有解題，甚至成為兒童領(lǐng)域零售的一個(gè)模型。升級(jí)我們也看到了，首先門店場(chǎng)所的功能升級(jí)了，它不再是一個(gè)簡(jiǎn)單賣東西的地方，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多購(gòu)物中心，很多綜合體，它其實(shí)滿足的不僅僅是購(gòu)物，有玩的、有吃的，當(dāng)然還有其他很多功能：聚會(huì)的功能，家庭聚會(huì)的功能等等，這是一個(gè)。另外，我也發(fā)現(xiàn)同行也升級(jí)了，大家經(jīng)過很多年的積累，量變到質(zhì)變，真的是這樣。你想通過規(guī)模，想通過精細(xì)化管理，大家都差不多。我相信在零售領(lǐng)域里達(dá)到一定數(shù)量級(jí)后帶來的采購(gòu)成本幾乎是一樣的。精細(xì)化管理，只要有高效的信息系統(tǒng)，有對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的理解，我相信你不會(huì)太持續(xù)地比別人領(lǐng)先很多。我們新進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，我們?nèi)绾蝸硐蚋�多的同行學(xué)習(xí)，甚至我們要領(lǐng)先，這是我們要解決的一個(gè)問題。更關(guān)鍵的升級(jí)來自于消費(fèi)者，消費(fèi)者現(xiàn)在對(duì)很多問題的理解升級(jí)了，因?yàn)槭稚嫌绣X了，消費(fèi)者說原來的營(yíng)銷很被動(dòng)，因?yàn)樵瓉砦覀冃畔�傳播的成本是蠻高的，基本上我們通過大眾媒體花很多錢告訴消費(fèi)者，現(xiàn)在這一套不行了。昨天也有嘉賓在說，我們的顧客現(xiàn)在想要知道一些信息非常簡(jiǎn)單，他只要百度就OK。他已經(jīng)不太相信傳統(tǒng)的所謂1.0版本，就是所謂的廣播式，我說你聽�，F(xiàn)在有網(wǎng)了，你跟他說沒用的，他相信百度，相信跟他有同樣經(jīng)歷的人。這是簡(jiǎn)單的營(yíng)銷趨勢(shì)，C2C，非常直接，C2C的前提是如何找到一個(gè)載體讓C2C成為現(xiàn)實(shí)，所以這個(gè)載體可能就是互動(dòng)，這個(gè)就是思考。

　　還有一個(gè)升級(jí)，“十二五”政策的升級(jí)，有史以來第一次把驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)的三駕馬車的第一駕馬車定位為內(nèi)需，這也確實(shí)讓我們看到政策的實(shí)際帶來的機(jī)會(huì)。結(jié)構(gòu)上的空間往往比事物本身增長(zhǎng)的空間機(jī)會(huì)大很多，昨天也有專家在說中國(guó)的服務(wù)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)GDP的占比不到40％，這確實(shí)是一個(gè)巨大結(jié)構(gòu)上的空間，然后我們也會(huì)看到最近，甚至一年前有很多龍頭企業(yè)，行業(yè)龍頭被曝光，都在打造一個(gè)誠(chéng)信的環(huán)境。其實(shí)這個(gè)背后是關(guān)于解決內(nèi)需到底解決什么問題的思考，我記得有一次在北京參加一個(gè)論壇，一個(gè)教授的觀點(diǎn)我非常認(rèn)同，他說中國(guó)缺內(nèi)需嗎？為什么到國(guó)外買東西中國(guó)是全世界任何一個(gè)國(guó)家消費(fèi)力最強(qiáng)的，為什么？就是內(nèi)需拉動(dòng)銷售、拉動(dòng)需求的背后，尤其是像我們做服務(wù)業(yè)的，做零售的，應(yīng)該配合這樣的東風(fēng)，順勢(shì)做哪些事情。然后他就舉例說，在座的所有人每年花點(diǎn)錢出去旅游一兩次，應(yīng)該大家都消費(fèi)得起，但大家都會(huì)有感受，出去玩一肚子氣回來，大到買房子小到吃一頓飯，總感覺花的不爽。到國(guó)外總覺得值那個(gè)錢，一個(gè)極端的例子，在香港為什么中藥都比國(guó)內(nèi)賣得好，香港沒有藥店的基地。我們結(jié)合這些東西得出來一個(gè)觀點(diǎn)是如何保持品質(zhì)和歡樂，這是消費(fèi)真正的動(dòng)力。我們也大膽的預(yù)測(cè)在接下來的黃金十年里面，哪一個(gè)公司可以打造品質(zhì)旅游，我確實(shí)不帶你買東西，確實(shí)讓你很舒服。品質(zhì)的產(chǎn)所、品質(zhì)的產(chǎn)品，安全、放心，其實(shí)這些都是非常易懂的道理，但是如果誰率先作出這樣的產(chǎn)品來，相信在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中一定會(huì)有一席之地。

　　同時(shí)我們也看到麥肯錫的一篇報(bào)告，中國(guó)的消費(fèi)習(xí)慣正在發(fā)生翻天覆地的變化，除了接受信息的成本更低更快了，而且能找到同樣使用者，現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)，更重要收入增加之后生活方式變了。我們當(dāng)時(shí)了解了周邊，周邊三公里范圍內(nèi)平均每五戶家庭有四部車，同時(shí)消費(fèi)者對(duì)時(shí)間的理解不一樣了，以前的貨比三家，物美價(jià)廉，這些傳統(tǒng)的用來競(jìng)爭(zhēng)的一些策略都已經(jīng)發(fā)展日成了新的形態(tài)，物美價(jià)廉永遠(yuǎn)是競(jìng)爭(zhēng)的主題，它以新的形態(tài)出現(xiàn)了。時(shí)間的成本，這個(gè)其實(shí)就是消費(fèi)升級(jí)具體的表現(xiàn)，更多的追求品質(zhì)，甚至今天有很多是做大賣場(chǎng)的，當(dāng)大賣場(chǎng)最早來到我們身邊的時(shí)候，我也經(jīng)常和其他的朋友在交流，逛超市，我們覺得有樂趣，還有很多東西買的很開心。那現(xiàn)在呢，老婆跟我說你到超市買點(diǎn)東西，我覺得很煩，拎個(gè)雞蛋、大米，感覺不舒服。什么概念呢？我希望花更多的時(shí)間不在基本滿足這個(gè)層面，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多個(gè)人護(hù)理、個(gè)人裝備，甚至某種興趣解決方案的一些提供商開始蓬勃發(fā)展。另外麥肯錫報(bào)告說商業(yè)格局的變化來自于哪里，結(jié)合這種趨勢(shì)，它的報(bào)告預(yù)測(cè)下一個(gè)十年中國(guó)商業(yè)上會(huì)出現(xiàn)巨大變化，商業(yè)格局的變化一定會(huì)推動(dòng)新的連鎖巨頭的產(chǎn)生。當(dāng)然我沒有對(duì)應(yīng)我們，它主要說中國(guó)線下商業(yè)力度很多地方是不合理的，一條街500米可能會(huì)開4到5個(gè)電器店，昨天其實(shí)在一個(gè)論壇里也說商業(yè)本身的生態(tài)環(huán)境，有專家提到規(guī)劃以前是很少的，競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)是很不好的。新的商業(yè)格局說白了就是商業(yè)地產(chǎn)、綜合體、購(gòu)物中心和居民的生活區(qū)的功能越來越不一樣，尤其是大的停車環(huán)境，到達(dá)的便利性等等。這些是我們要思考的，整個(gè)變化時(shí)代的背后，這些都升級(jí)了，我們?cè)谧鲞@件事情應(yīng)該怎么做，這是一個(gè)。

　　價(jià)值鏈共同成長(zhǎng)

　　另外我們也在看，從現(xiàn)在往前推的這些年里到底什么類型的公司會(huì)成功。我們看到兩種模式，第一個(gè)是早先時(shí)候，就十年前，那個(gè)時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)叫消耗式增長(zhǎng)的公司，叫速度取勝，誰膽大、手大，這樣的公司真的有可能成功，抓到的資源多，敢做�？赡芫褪撬俣群芸�，很快就擁有了不錯(cuò)的事業(yè)。第二個(gè)階段我們看成價(jià)值鏈成長(zhǎng)階段，第一個(gè)階段其實(shí)更多的是消耗式的，人海戰(zhàn)術(shù)，從零售角度來講很多品牌從分公司到辦事處，到導(dǎo)購(gòu)員，那個(gè)編制是非常龐大的。第二個(gè)階段我們叫做價(jià)值鏈共同成長(zhǎng)，就是互相之間已經(jīng)開始有一些差異。戰(zhàn)略合作共贏鏈鏈條的多少?zèng)Q定了你能夠在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中具有哪些優(yōu)勢(shì)，比如我們從家電這一塊舉例子，有些品牌是跟國(guó)美，有些品牌跟蘇寧，有些品牌跟我們?cè)瓉碜龅倪B鎖綁得很緊，甚至在別的渠道都沒有，然后形成一個(gè)差異互補(bǔ)的成長(zhǎng)方式。當(dāng)然我們也看到尤其是國(guó)內(nèi)曾經(jīng)做的非常好的家電品牌在第二輪競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中還是用了第一輪的方法，所以從前幾年位置上，甚至是遙遙領(lǐng)先第一名的位置上被甩開了。還是人海戰(zhàn)術(shù)，依靠自己強(qiáng)大的營(yíng)銷能力，派很多人到終端爭(zhēng)奪顧客，還是用最簡(jiǎn)單的方法，沒有形成跟連鎖渠道的捆綁，沒有形成核心力量。當(dāng)然這些都不重要，我們更重要的思考在下一個(gè)階段什么樣的公司有可能成為偉大的公司，或者說有可能很成功。然后我們要看到現(xiàn)在這個(gè)變化速度在加劇，我們看了很多年，從1902年開始一直到1995年，世界前一百?gòu)?qiáng)的公司都是什么樣的公司，在分析這個(gè)過程當(dāng)中我們發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)很有意思，就是名次變化的速度變快了，到95年前一百?gòu)?qiáng)只有20個(gè)還在，依然還活著，但是已經(jīng)不是那種特別有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。然后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)怪現(xiàn)象，谷歌用五年的時(shí)間超過微軟，蘋果只用了兩年時(shí)間就超過了谷歌和微軟，市值3500億美金，成為全球第一大公司。我們就在分析蘋果是什么模式，然后我們得出來的答案是平臺(tái)化，平臺(tái)化的公司非常具有魅力，能夠讓整個(gè)平臺(tái)上價(jià)值鏈的成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，蘋果短短的兩年，蘋果在這個(gè)平臺(tái)出現(xiàn)以后，出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)就靠一兩塊產(chǎn)品取得這么好的產(chǎn)品，類似這樣的模式我們國(guó)內(nèi)也有。

　　后來我們說平臺(tái)到底應(yīng)該是什么東西叫平臺(tái)，我們認(rèn)為平臺(tái)符合三個(gè)條件就可以稱之為平臺(tái)，第一個(gè)，有能力提供一個(gè)友好交流的界面。第二，對(duì)這個(gè)平臺(tái)制定統(tǒng)一的規(guī)則。蘋果很多模式，有強(qiáng)大的技術(shù)在背后做支撐。 第三，能夠?yàn)槠脚_(tái)上相關(guān)利益者作出利益的承諾，這一招也蠻厲害的，利益有很多主題，蘋果說在這個(gè)平臺(tái)上所有蘋果迷都可以開發(fā)程序，當(dāng)然你可以收費(fèi)，你不收費(fèi)支持很高，點(diǎn)擊率很高。你收費(fèi)0.99美金，你可能拿0.5美金，瞬間調(diào)動(dòng)全世界的力量在非常舒服的平臺(tái)上做這么大的事情。其實(shí)我們也看到像線下的，現(xiàn)在的綜合體像萬達(dá)廣場(chǎng)，我們也發(fā)現(xiàn)它也具備這樣的特性。第一，它有很舒服的環(huán)境，第二，它有統(tǒng)一的體驗(yàn)，營(yíng)業(yè)時(shí)間早十點(diǎn)到晚十點(diǎn)，同樣的燈光、同樣的溫度、同樣的停車場(chǎng)，甚至有很多規(guī)則，你想要在這里必須十點(diǎn)鐘關(guān)門，你想十一點(diǎn)，不管多大的品牌不可以。所以它制定很多規(guī)則，甚至它的營(yíng)運(yùn)，有很多安防、保安，這些都是規(guī)則。然后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)的，大家可以在平臺(tái)上做很多事情。

　　結(jié)合這么多分析之后我們就要看看怎么做，我們結(jié)合這樣的模式，下一個(gè)十年我們認(rèn)為最有可能成功的模式是平臺(tái)模式。所以我們?cè)诤⒆油醯纳虡I(yè)模式定位上，首先從零售最基本的流量、單價(jià)、成本匹配的時(shí)候，我們加了兩個(gè)參數(shù)，第一個(gè)叫做頻率，如何改變頻率，這是我們第一個(gè)做的事情。我們目前的門店做法大而不同，不簡(jiǎn)單是賣商品，我們是提供孩子成長(zhǎng)一站式解決方案，從孩子出生以后的產(chǎn)后恢復(fù)開始，0到3歲的早教，3到10歲的英語教育，才藝類的鋼琴，包括架子鼓等等，還有游樂、攝影等等一站式的解決。而且還不簡(jiǎn)單是租賃關(guān)系，其實(shí)大家也知道  所謂萬達(dá)最驕傲的，“四菜一湯”，電影院、快銷品大賣場(chǎng)、百貨公司、唱歌的再加上餐飲，所謂的四菜一湯，可以這么說我們也在做這盤菜，讓顧客吃到什么，這道菜是不是精美，能不能符合更多人的口味，這是我們要做的。所以通過一年的運(yùn)作我們又做了很多調(diào)整，我們與迪士尼，很多好的品牌戰(zhàn)略合作。這是一個(gè)，為什么要這么做呢，其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)早教給我們帶來的是頻率的變化，小孩子的東西一個(gè)月買兩次應(yīng)該算是蠻好的，這個(gè)購(gòu)物的頻率。但是早教一周要來兩次，學(xué)英語，學(xué)鋼琴，來玩，特殊時(shí)間的攝影訓(xùn)練等等，我們是要改變消費(fèi)者到店的頻率，回到商業(yè)本身來說是這樣。甚至我跟這些品牌合作是付出代價(jià)的，但是我們?yōu)榱俗鲞@個(gè)模型，我們認(rèn)為這個(gè)是有效的，相關(guān)價(jià)值鏈成員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這是有價(jià)值的，這是一塊。

　　創(chuàng)造滿足的營(yíng)銷

　　另外一塊是創(chuàng)造滿足，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為基于基本滿足的營(yíng)銷一定會(huì)出問題，為什么呢？基本滿足是消費(fèi)者越來越討厭的，如果你還把很多精力放在這個(gè)上面，我們就在這個(gè)概念上提出“創(chuàng)造滿足”。我們?cè)谶@個(gè)層面怎么做呢，我們發(fā)現(xiàn)包括以前做的生意都是一樣，一個(gè)公司基本上把資源放在如何銷售下一件商品上面，不好賣就促銷，就降價(jià)，就廣告，都是這樣子做法。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)禮拜五家電廣告是鋪天蓋地，就像不要錢一樣，我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)可能不僅僅是家電，甚至有一些快銷品做廣告都不滿足了怎么辦，一做十幾個(gè)版，媒體報(bào)社的很高興，花很多錢給他們。其實(shí)我們發(fā)現(xiàn)什么呢，對(duì)我們這個(gè)市場(chǎng)在如何創(chuàng)造滿足上面不是這樣的做法，因?yàn)槲覀儺吘故且粋�(gè)細(xì)分市場(chǎng)，我也曾經(jīng)試過做一次，一點(diǎn)反應(yīng)都沒有，后來再?zèng)]有做公共廣告。對(duì)門店的客流、銷售幾乎沒有任何影響，后來我們就調(diào)整，說整個(gè)孩子王不是賣商品的，我們是賣顧客關(guān)系的，把所有資源，包括好的人才KPI，包括自己的市場(chǎng)費(fèi)用幾乎全部壓在如何跟顧客建立關(guān)系上。從服務(wù)人員本身開始到和顧客的每次互動(dòng)，這個(gè)是我們收效非常明顯的一個(gè)做法，幾乎把所有資源都?jí)涸谶@個(gè)上面。我們和客戶建立關(guān)系，除了日常做的事情，我們認(rèn)為跟他建立關(guān)系最重要在顧客接觸點(diǎn)上能夠設(shè)計(jì)出日常化、簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程來支撐，否則就是一次事件不是一個(gè)公司的能力，不是一個(gè)系統(tǒng)能力。我們?cè)诮佑|點(diǎn)上又認(rèn)為最后的接觸點(diǎn)是最重要，剛剛虞總在介紹說還有線上一部分生意，確實(shí)是的。我們認(rèn)為送貨送到他身上的那一刻最重要，開玩笑講的就像吃了一個(gè)花生米，十個(gè)花生米九個(gè)都是香的，最后一個(gè)是苦的，他覺得很難受，認(rèn)為質(zhì)量太差。

　　我們有很多好的做法，我們經(jīng)常會(huì)和顧客去交流，我們常常開顧客座談會(huì)，當(dāng)然我們也會(huì)周期性地開這種專業(yè)公司參與的顧客調(diào)查。有一次調(diào)查的過程中我們叫無領(lǐng)導(dǎo)的討論，就是我們沒有工作人員參加，一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查公司配合我們?cè)趯�業(yè)的調(diào)查辦公室，就是外面可以看見里面，里面看不見外面，有全程的攝像、錄音。我們找到一個(gè)很能說的媽媽作為領(lǐng)袖漫談，作為孩子?jì)寢層心男├Щ�。我只是舉這個(gè)例子跟大家分享，有一個(gè)媽媽說我很喜歡打電話買東西，因?yàn)槲倚『⑿。�但是去買東西不方便，老公不在家，工薪階層又不能請(qǐng)保姆。一個(gè)人帶出去換尿布干嘛很不方便，那怎么辦，打電話最好，送貨上門滿意了給錢，甚至比實(shí)體店還要便宜一點(diǎn)。但是當(dāng)門鈴響就不愿意開門，因?yàn)榈谝坏篱T打開之后就很沒有安全感，外面站著一個(gè)魁梧的男子，家里就一個(gè)人，而且可能衣服還沒有穿整齊。我們?cè)谀暇┖⒆油醯乃拓泩F(tuán)隊(duì)叫媽媽后援團(tuán)，我提出這個(gè)想法的時(shí)候團(tuán)隊(duì)說很難，送貨這個(gè)東西讓女性來做，而且是生過孩子的媽媽，南京市戶口，長(zhǎng)的要有親和力。我們改變她的功能變成后援團(tuán)，對(duì)她進(jìn)行培訓(xùn)，使之成為建立客戶關(guān)系非常好的團(tuán)隊(duì)。我們每?jī)芍芙o她們培訓(xùn)，從最基本的到提升性的，這些媽媽學(xué)的很快，因?yàn)樗齻冏约憾加泻⒆�。我�?jīng)常講比考大學(xué)還認(rèn)真，學(xué)那些東西很認(rèn)真。我們就要求她們每一次去送貨的時(shí)候，因?yàn)檫@個(gè)東西不像原來的彩電冰箱要背、要抬，我們給她的交通工具、工作服設(shè)計(jì)的比較好看，每一次送貨的時(shí)候接觸點(diǎn)一定和別人交流。我們現(xiàn)在很典型的，一個(gè)小孩子在家里鬧，可能有一點(diǎn)發(fā)燒或者肚子痛干嗎，因?yàn)檫@個(gè)媽媽學(xué)過推拿，上去給小孩推拿，家長(zhǎng)就覺得很奇怪。剛剛虞總講的“3+1”，我們?cè)瓉硎请娫捰嗁?gòu)加電子商城加實(shí)體門店，這個(gè)“+1”是什么東西，現(xiàn)在很多客戶打電話全部打給后援團(tuán)的成員，說李大姐現(xiàn)在家里什么東西沒有，幫我?guī)б稽c(diǎn)過來，李大姐就是我們后援團(tuán)的一員。我們這些不是用來做噱頭，現(xiàn)在在南京有50個(gè)站點(diǎn)，60多個(gè)媽媽做這些事情，給她們的收入也還可以。這些人都在各個(gè)社區(qū)里面，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)媽媽帶小孩有很多規(guī)律的，有時(shí)候我開玩笑講就跟養(yǎng)寵物一樣的，很多社區(qū)里就是因?yàn)楹⒆計(jì)寢尭鷭寢屩�間成為朋友，為什么呢？像遛小狗一樣每天晚上把小孩帶到花園里遛一圈，然后就在聊，我們媽媽后援團(tuán)就在社區(qū)里經(jīng)常發(fā)一些購(gòu)物手冊(cè)給他們。這些人真的傳播的蠻快的，所以會(huì)員增長(zhǎng)的速度很快，目前我們店實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況，可能具體的數(shù)字不太方便說。但是我們目前非常有把握的，我開玩笑講明天能做多少生意我非常清楚，像以前不一樣，以前當(dāng)一個(gè)銷售指標(biāo)下來的時(shí)候我們就想要投多少資源，現(xiàn)在一個(gè)新下來指標(biāo)的時(shí)候很輕松。我看看有多少活躍會(huì)員就可以了，現(xiàn)在幾乎80%的生意來自于會(huì)員，而這些會(huì)員確實(shí)有非常明顯的貢獻(xiàn)。

　　我們發(fā)現(xiàn)她們一年消費(fèi)三千塊錢是最少的，只要經(jīng)常和她們保持互動(dòng)，圍繞三個(gè)字九句話做，給信息、給意義、給驚喜，更重要的是我們要理解一個(gè)東西，會(huì)員和顧客到底有什么不同，顧客是交易的那一方、購(gòu)買者。會(huì)員是什么，是有情感的顧客，跟孩子王之間有情感。情感來自于哪里，來自于互動(dòng)。我現(xiàn)在在公司里真的不是太關(guān)注銷售做多少，我關(guān)注有效會(huì)員做多少，然后關(guān)注店長(zhǎng)能不能完成我交給你很重要的任務(wù)，跟顧客互動(dòng)的頻率和次數(shù)。生日會(huì)、媽媽課堂，包括非常多，特殊時(shí)間春夏秋冬各個(gè)季節(jié)變化的時(shí)候有沒有和顧客互動(dòng)，戶外的，和供應(yīng)商的等等，我們?cè)谶@方面的設(shè)計(jì)確實(shí)非常多。所以這個(gè)就是我們目前在整個(gè)生意模式上的思考包括一些做法，同時(shí)，我們也看到在整個(gè)做的過程當(dāng)中，確實(shí)目前還不能說這個(gè)模式有多穩(wěn)定。我們目前在整個(gè)門店這一塊結(jié)合“十二五”大的消費(fèi)，歡樂的份額還要再增加，我們現(xiàn)在還在做。我們目前也正在調(diào)整，第一家店正在調(diào)整，我們也在研究2.0的版本，我們的希望從顧客關(guān)系、商品結(jié)構(gòu)包括到布局，包括對(duì)整個(gè)份額，歡樂的份額等等，可能我們現(xiàn)在做法也點(diǎn)不太一樣，我們?cè)诳紤]顧客認(rèn)為的物美價(jià)廉到底是什么形態(tài)，他們認(rèn)為的物美價(jià)廉跟以前真的不太一樣，不再簡(jiǎn)單是價(jià)格便宜。我們有理由認(rèn)為賣小孩子的東西最有可能避開價(jià)格戰(zhàn)，安全、品質(zhì)是媽媽最關(guān)心的東西。我前面羅羅嗦嗦說這么多已經(jīng)說清楚了，她們認(rèn)為是方便、省時(shí)、一站式，這是一個(gè)，時(shí)間成本很重要。

　　自由品牌打造

　　從我們經(jīng)營(yíng)本身來講自有品牌，自有品牌一定是我們?nèi)〉酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的很重要一點(diǎn)，從規(guī)模、從成本，那是以前，現(xiàn)在真的不一定是這樣，要屬于自己的。什么叫核心？就是不可被模仿，不可被超越。你說你的規(guī)模大，難道不可能被超越嗎？我不這樣認(rèn)為，你說你的成本低，我可以說這樣的消費(fèi)市場(chǎng)太多錢關(guān)注了，有錢就有理由認(rèn)為另外的企業(yè)為了做這件事不計(jì)成本，什么是不計(jì)成本，就是你的低成本根本沒戲。而且大家都有一定規(guī)模，你低成本低到什么程度，你怎么樣可持續(xù)的低成本，這是很有挑戰(zhàn)的。屬于自己的東西，一個(gè)顧客是我們的，我們?cè)谌�球沒有見過一個(gè)模型上哪家公司可以靠租房子可持續(xù)發(fā)展一百年的，不可能。這個(gè)時(shí)候怎么辦，房子到期漲價(jià)是一定的，昨天我還在跟康總在聊的，原來我服務(wù)的公司01年開始做零售，02年開始做連鎖，06年我們做了一百多億，然后開始和別人合資，速度很快，現(xiàn)在回過頭來看01、02年開店，漲租金不是30、50，是8到10倍，就是租金直接漲上去了，一百萬的店一千萬，這就是面臨很現(xiàn)實(shí)的問題。但是當(dāng)顧客屬于你的時(shí)候，我們要問我們的東西賣給了誰，他們?cè)谑裁吹胤�，他們�(cè)谙胧裁�，�?duì)我有沒有好印象。因?yàn)轭櫩陀肋h(yuǎn)不屬于我們，我們只能靠近他們，在這個(gè)過程當(dāng)中客戶是你的，數(shù)據(jù)是你的，無論未來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到什么地步，這個(gè)是核心，顧客是你的。同引出一個(gè)話題，我們其實(shí)最終是希望改變目標(biāo)顧客的生活方式。

　　我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，當(dāng)你改變頻率之后她的生活方式真的相應(yīng)發(fā)生變化，她經(jīng)常到你這兒來。還有你給她資訊，我這里舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，我們當(dāng)時(shí)對(duì)小孩子以前確實(shí)沒有做這個(gè)東西，當(dāng)時(shí)我們看過一部電影《刮砂》，這個(gè)是傳統(tǒng)的做法，但是老外就把他抓起來坐牢，在中國(guó)是普遍的，在國(guó)外就有巨大的沖突。到底哪種觀念好呢，消費(fèi)者不知道，舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，昨天也聊到了，打小孩，看起來是管教孩子。也有一些家長(zhǎng)認(rèn)為這些不好，打小孩，他長(zhǎng)大有能力了會(huì)不會(huì)打我，會(huì)不會(huì)學(xué)。這都是最簡(jiǎn)單的，不是最根本的，最根本的是為什么中國(guó)小孩在創(chuàng)造力上會(huì)有問題，當(dāng)你動(dòng)手打孩子的時(shí)候，因?yàn)楹⒆硬欢���，�?dāng)他遇到新鮮東西的時(shí)候，他不敢嘗試，因?yàn)榕赂改缚赡軙?huì)懲罰。我們?cè)趮寢屨n堂上說，不管怎么樣再氣憤，不要告訴孩子什么是對(duì)的什么是錯(cuò)的。有的時(shí)候課堂里媽媽還要宣誓的，讓她們舉手，要說我們要做到怎么樣，其實(shí)我們要做推動(dòng)生活方式。這些都是我們要推動(dòng)，我們通過改變她的頻率，影響她的生活方式，這才是我們要做的事情。

　　在座的各位都是商業(yè)的前輩，也是專家，今天百聯(lián)的葉總跟我開玩笑，說壓力大嗎，我說有什么壓力，一日之計(jì)在于晨，大家實(shí)在困的時(shí)候我就說不準(zhǔn)攝像，實(shí)在不行就說核輻射又來了。更重要的是什么呢，如果說我們想在未來多變的，甚至變化的速度比你想象快很多的市場(chǎng)里，我覺得兩點(diǎn)一定要去考慮的，一個(gè)是顧客，一定要抓在自己手上，靠什么呢，可能大家對(duì)一些系統(tǒng)用的很少，但是CIM一定要上，顧客關(guān)系管理整套軟件，其實(shí)對(duì)在座的大佬來說也不是很貴，關(guān)鍵是我們做領(lǐng)導(dǎo)的有沒有做這件事情。這是我深刻的體會(huì)，就是我一定要做這件事情。如何創(chuàng)造滿足，CIM靠人做難，非常難。另外一個(gè)，如果有機(jī)會(huì)，一定要開始設(shè)計(jì)自己的自有品牌，未來要競(jìng)爭(zhēng)，在現(xiàn)在做準(zhǔn)備。

　　謝謝大家，我今天就分享到這里。
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