尚泰零售集團中國區董事總經理 周猛

　　大家下午好!不知道我的演講講完以后會場是有人睡著還是醒著，希望大家還是醒著!

　　接到聯商網的邀請來做一個講座，也想了很久講什么呢，因為中國經過30多年的改革開放其實什么題目都講過，現在什么培訓班也很多，上網也查到很多資料，其實講什么還蠻挑戰的。正巧這段時間發生了一件事情，可能是零售業比較熱議的事情，就是百思買作為全球最大的電子連鎖行業企業退出了中國，我覺得正巧在這個時候中國的現代零售業發展中介紹一些理論性或者其他的話題，我覺得不如在行業中做一些思考，反思我們企業在發展過程當中可能應該關注和應該在未來留意的問題。雖然百思買的退出讓我突然想起了可以做這個題目，當然總體上只是一個提綱性的東西，在下面的論壇中大家也可以做一個探討，就算是拋磚引玉。

　　對百思買未來的評價

　　在四年前第一財經采訪我對百思買未來做一個評價，我說中國家電業將仍然保持目前的競爭格局，新國美與蘇寧并起將繼續充當市場的雙強，百思買根本無法撼動他們的地位，因為美國超前意識中隱含很多理想色彩。第二，就中短期而言百思買的挑戰是如何真正融合改造五星，中國家電本土模式超前的壓力，美國總部遙控與中國團隊決策效率的矛盾，中國管理團隊如何打造等等。當時我沒有想到百思買這么快退出市場，其實它面臨的競爭確實很大，面臨的困擾很多。我今天和大家交流的內容主要是分兩大塊，一個看一看外資和本土企業的弱勢，或者說我們存在的問題。另外一個看看外資和本土企業相比較的優勢在哪兒，然后我自己有非常簡短的兩個結論。

　　外資企業的弱勢 對新市場存有誤區

　　第一個問題：簡單化的新市場復制模式

　　第一，如果認為本土的成功可以在新的市場去復制，但其實這種想法應該說是比較簡單化，因為真正沒有一個東西是可以完全復制，一定要去做一些改變，或者說做一些新的挑戰。第二個對戰勝新市場的盲目自信及對困難的預估不足。可以輕易顛覆市場規則，我們按品類出樣還是按產品出樣，按品類出樣、按品牌出樣，這是當初有很大的爭議，還有定價模式，百思買進來之后完全把美國的模式帶來了，顛覆已經在市場上統治這么長時間的規則，這是很難做的事情，也許它對消費者來講是合理的。

　　第二，從外資企業來講總部總是對的，實際措施的團隊在中國可能很多想法在剛進入市場早期幾年，很難得到真正的理解或者是尊重。還有就是說意識到問題到行動的改變需要太長的時間，因為當一個企業很大以后，它是一只很龐大的打響，當它腳指頭某個部位反應到大腦神經的時候，這個過程確實太漫長，甚至更嚴重的話，主管國際拓展的高管完全不知道。我做過三家外資企業，差不多程度不同都有這樣的問題。

　　第二個問題：盈利模式重新打造需要時間和耐心

　　外資企業起點高，但同樣問題就是說高昂的開辦成本，第二個是外派高管的人力成本。更嚴重的是，因為它對市場的不熟悉花了很多冤枉錢，這種情況太多了，我估計本土的競爭者看到他們花冤枉錢的時候偷著樂。

　　第三個大的問題：冗長而低效的決策流程

　　相對來說市場開發的成敗，總部的很多部門高管是不存在KPI上的管理系統，這是一個很大的問題。還有一個，當你意識到新市場以后如何進行適應能力和應對能力，這是非常的重要，慣性對一個人來講是非常重要的，怎么樣改變你自己的習慣和慣性是很大的挑戰，你習慣那樣做事，你習慣六點鐘起床，讓你八點鐘起床就覺得難受，是一樣的。所以對新市場的了解，包括對市場運作模式的學習和吸收，包括你面對完全不同的競爭對手，你怎么樣有新的東西，它不是美國、英國自己國家那一套，完全要有新的東西。我們不管是大賣場，超市甚至百貨，不同程度我們都面臨這樣的問題。形成新市場競爭力面臨一個非常間距的挑戰，一個本土管理團隊在當地管理中，因為人才的競爭，中國零售業發展的速度，高度空前的速度使得人才的競爭已經非常的慘烈，要打造一個管理團隊找不到人，然后適合當地市場的商品，有效的引導策略。我們再回到并購前蘇寧、國美的營銷手段，我就覺得美國企業是永遠做不了，你做不了怎么去競爭，這是很大的問題。

　　本土民營企業的兩大特點

　　雖然說外資企業是個非常大規模，國際化的企業，但是到了一個新的市場，其實你的團隊本身要有一些創業者的心態，而我們往往是外資企業派出了一個團隊更多是打工心態。打工心態和創業者心態存在一個非常大的問題，就是說創業者心態他的主人公意識會更強，打工心態的話很多東西未必說要做到創業者那么盡職盡責，所以說包括對真實情況的反應，對風險責任的承擔，以及要支付超常規的創業勞動強度和超常規的創業壓力，這些都是外資企業面臨比較大的問題。大家看到老板很急，對著電話這樣，但是職業經理人未必有同樣的感覺。這是我們看到外資企業存在的一些問題，倒過來講我們本土企業也存在一些局限性，這里要說明一下，這里主要是針對民營企業一些特征，因為我對國有企業不太熟悉，所以主要是本土民營企業這么一些特點。

　　第一個就是創業者團隊在企業治理上存在的局限。創業者團隊與企業進一步發展對人才素質要求的沖突，第一代人任勞任怨都沒有問題，但是面臨集團的擴大和發展之后怎么樣提高他們的管理素質，這就形成一個很大的問題。制度管理與老板管理的磨合也是一個問題，老板一方面意識到了問題，但是真正制度起來，革命革到自己頭上的時候，老板其實很痛苦，他不一定接受這樣的管束。然后擴張中冒犯的法律風險，中國有個財富排行榜，就叫做殺豬榜。另外就是老板文化導致成也老百、敗也老板，可能由于老板的一言堂或者說過度的自信，一個企業通過十年周期，很快也因為這個問題結束了。還有導致第一代創業者太強勢了，交班問題，誰來接這個班，這是本土民營企業治理上的問題。

　　第二個，區域性企業而不是一個全國性的企業。因為區域的局限性也導致擴張的困難，首先人才解決不了，管理、監控體系解決不了，低成本的人才戰略現在沒有維持下去，因為人才成本都在抬高，然后融資平臺和渠道有一定的局限性，當然現在好的企業像金鷹，他們上市以后這個問題沒有了，但是大多數中型區域性零售企業還是面臨這個問題。而本土企業還有一個非常重要的，IT和供應鏈的軟硬件投資不足，IT的過一天算一天，這也是一個很大的問題。還有企業決策中老板權威的副作用，我看董事長開會的時候，團隊成員基本上都是戰戰兢兢，生怕說錯一句話老板開罵，很難過。很大一個問題，哪怕老板很聰明，也想了很多好東西，但是團隊執行的時候為什么執行不好，因為大家都怕，一旦搞錯了因為老板的強勢就把他開掉，或者降職。大家有很多創新的注意，但是在執行的時候比較被動。這是本土存在的局限性。

　　本土企業具有極強的生存力

　　回過來看完比較令人壓抑的一面，我們也來看看令人高興的一面，我們看看本土企業的優勢在哪里，我認為本土企業最最值得我們弘揚的就是極強的企業生存力，這主要是體現在下面幾個畫面，一個是低成本的運營，還有一個是良好的地方關系，第三是有效地使用地方和政府資源的能力，我們現在大家都在談商業加商業房地產的模式，我覺得外資企業做的很難，因為拿地肯定拿不過當地的企業，大家知道中國的土地獲取，這個土地充滿很多說不清道不明的東西，你對地方政府的支持，對地方城市規劃的配合，包括和政府官員之間建立的個人信任等等，對你低成本獲取土地總是至關重要的。我聽說包括萬科這樣國內大的房地產企業都不拿一級土地開發，他拿的是二級土地開發，因為他覺得一級土地招投標過程中它無法掌控，外資企業要么找個合資伙伴，要么也是做二級土地開發，真正直接拿地的非常少，除非有一些已經非常有名的，比如說恒隆。外資企業的職業經理來不來講一點條件，出差住賓館，講標準，我們本土企業沒什么好講的，拎個包就走了，作為企業剛開始生存過程這個是非常合規的創業所必備的精神。當然從打工者本身來講會覺得人性化程度低一些，但是對企業本身來講是非常重要的。

　　管理結構扁平

　　老板直接面對中層，甚至有時候直接面對基層。第二個是“老板”就能定，如果看準了那個土地，他不要什么論證，我是個文化人，但是這些年經商下來，其實很多好的東西是知覺的，你說找一塊商業用地，你需要那么多可行性分析嗎，它的交通條件、周圍的商圈包括周邊的競爭狀況，需要那么多可行性分析嗎，抓住這樣機會的時候，我覺得本土企業就非常強的，老板說上，如果他要這個項目，他一定集中全公司的力量。還有一點本土企業往往有特殊的盈利模式，它因為從未開始和生存就受到我們政府和銀行等等相對來講不是那么太公正的待遇，所以說它一開始為了生存就必須有多面生存渠道去考慮問題，它在獲取供應商的資源，在地稅能力上，這里我不鼓勵它要去逃稅，以及以副業養主業，在極其惡劣的生存條件下我們的本土企業就能夠有這種方式生存，而且賺到錢，這個我覺得是非常難得的。以副業養主業也是有很多例子，有的老板就是用炒股的錢，可能不一定是應該做，但是他用炒股賺來的錢把零售業繼續養下去。大家知道零售業真正賺錢的并不多，關鍵是看腰包有多少，扛住了，等別人垮了，你就變成老大老二了，扛不住，提前退出了市場，市場永遠跟你告別。外資企業的優勢在哪里，剛才說了一大堆外資企業的不足，最突出當然是它的專業管理和運營能力起點比較高，這當中有人才優勢，有國際優勢的管理經驗，還有總部的支持。

　　另外一個外資企業的優勢就是資金優勢，一般來講它進中國肯定在國外已經是成功企業，否則它不敢進。外資企業進來基本上都是規模性企業，它能著眼中長期目標，就是短期的話不用那么急功近利做一些沒有必要的事情。第二個是它的品牌優勢，它和國際供應商的合作，包括地方政府在招商引資上可以作為一個比較優先考慮的對象。公司治理較為規范，財務人事比較獨立，內控機制比較健全，當然法律風險外資企業比較小，哪一天老板坐進去了，這種可能性比較小。還有外資企業一般都會有比較好的先進IT技術，配送系統、電子商務這些，肯定是外資企業的優勢。

　　不要自己把自己搞垮 而不是人家把你搞垮

　　其實我們回到里面任何一個話題深化一下都可以做很多探討，我覺得像這樣的話題對未來企業的發展或者無論是對人力資源發展來講非常有價值，針對某一個話題可以有深入的討論。簡單一點，我們比較后的啟示，為了避免進入大量復雜非常冗長的討論，我的結論就是比較抽象性。第一個就是地球上沒有完美的企業，大家知道我們打工有一個心態，自己家的企業一般不太愿意買股票，但是外面人對你們家企業不怕，他會買很多股，所以往往這種現象，我們看到這個企業的時候問題會看得比較多一點，地球家是沒有完美的企業，自己家的股票還是可以買。認清自身的弱勢是生存與發展的第一步，解決自身的問題是競爭的基本條件，自己的問題都解決不了怎么和人家競爭，要不輸給對手首先不要自己弄輸自己，這個很重要，回過來我感覺百思買和蘇寧的直接競爭其實并不多，主要的問題還是自己的模式。首先不要自己把自己搞垮，而不是人家把你搞垮。

　　通過簡單的比較我們可以看外資與本土商業企業在很多點上可以互相成為對方的一面鏡子，而我今天沒有做總結，說哪些東西可以互相去學習，但是大家如果看一看我剛才列的這些東西，實際上我們的方法，我們解決問題的思路和方法就可以從對方身上去找。

　　我的講演就到這里，謝謝!
　　（聯商網現場報道）