圖為永輝超市副總裁翁海輝與上海商學院教授周勇精彩互動：

　　翁海輝：人力成本提升的問題對零售業形成很大的壓力，我們從去年開始資本市場一直在問這個問題，因為人力成本的上漲資本市場非常關注這個問題，我們當時的回答，第一，人力成本的上漲是業界都要關注的，水漲船高，我們人力成本在上漲，其他超市也在上漲，上市公司也在上漲。為了去化人力成本上漲形成的壓力，我覺得企業要做一些內部的調整，包括人員的調整，包括上漲時間的調整，包括用人的調整。因為我們超市跟五星又不太一樣，經營的業態不太一樣，我們主要以生鮮為主，所以我們對營運部分，特別是生鮮這部分人才要求稍微低一些，我們提出來是不要學歷要經歷;不要文憑要水平，這對于生鮮經營的檔次員工，在早期發展的時候當時承擔了政府下崗員工40、50后的就業問題，這對于我們還是好用的，40、50在家庭里是作為生力軍，他們比較符合我們的品位，雙方需求比較對路。第二，我們采取了上班的調配，我們的員工有家庭的限制，不可能全天候上班，上有老人要做飯，孩子要做飯。

　　周勇：這個行業也是經常采用這種辦法，以前有些超市里就是做一天休一天，一天做13小時是嗎，現在發現這種做法成本很高，因為一天站著，早上站著沒有客人，所有大賣場里大概1/3的人是兩個崗位，一個崗位就是收銀，一個崗位就是保安，防水部門。這個人如果能夠按照時段劃分，工時制的做法，人力資源成本可以打幅度減少。

　　翁海輝：根據營業情況不同來配備員工，降低人力成本。

　　剛才提到人才怎么吸引，我們在降低人力成本這方面是提早和學校進行委培。

　　周勇：大概提早多少時間?

　　翁海輝：像一些高中專院校都是一年要去實習，最后一年。

　　周勇：三年制的話最后一年，四年制的話最后一年半左右。

　　翁海輝：就開始和學校尋找有愿意加入我們的員工，包括干部，我們就在里面挑，有實習的崗位，就讓他們來到超市。

　　周勇：我插一句，現在有越來越多的企業帶著成品到學校里面來，這個里面有兩個目標，第一個目標到學校里面來，可以使產品的形象在學校推廣，有些產品非常適合年輕人，雖然現在不買，但是以后成為它的主力。第二個目標，提供一個活動讓學生去推廣，然后去設計營銷的方案，通過設計以后他在這里可以看到哪些人有思路，哪些人能說會道，哪些人有組織能力，然后在這里面發現人才。我覺得校企合作的方式也是挺好的，對各方都有利，花的錢不多，產生的效果蠻好的。

　　翁海輝：人力成本這一塊上漲的趨勢是比然的，包括中小企業遇到的情況還可以打一些擦邊球，但是作為上市公司員工一定要有五險一金，合規啊，企業要運用自己的管理模式，上班時間，運用人才的模式。我們找的媽媽級這些，有的時候她們只上班三個小時，五個小時，不需要做五險一金，但是你給她的待遇不要很高，她覺得這個時間還可以有事情做。

　　周勇：利用她們的空閑時間。

　　翁海輝：這樣對企業也還說的過去，包括提早來實習的學生。

　　周勇：我由此聯想到我們人力資源管理當中風向要轉，以前我們的做法在這個地方的人一定要派到另外地方做超市，什么目標呢，就是說可能這個親戚來了，朋友來了，這個東西放水放掉了，現在真的考慮到對方的需求，就在這個社區里，就在這個社區店里打工，然后就近便利，上下班也比較輕松，我覺得這個也是人性化很重要的方面。同時，企業也要采用相應的辦法來控制這種不經濟、不良的行為。

　　翁海輝：這個主要是通過企業的道德教育，員工如果送到其他的地方，他上班每天不方便，危險成分也增加，我們覺得員工還是就近上班比較好。特別是南方，北方都遇到一些極寒、極熱的天氣，上班完中間回去幾個小時，基本上員工不喜歡這種方式。我們在這樣的情況下要提供員工休息室，讓他們在超市附近租賃的房屋休息，然后再來上班。通過這樣的管理模式，這是應對人力成本上漲企業采取的一些措施。

　　針對于人才多業態化怎么樣吸引，還有人才怎么樣用好，我們的看法是這樣，因為我們超市早期和大家講的我們是賣菜、賣魚、賣肉的，檔次比較地，很多大學生包括很多有志之士不到我們超市來，他要選就選沃爾瑪、家樂福，我認為留住企業最好的方式就是把企業做好，你的企業可以談，員工會相信。第二個，員工在企業一定要有發展的空間。我們在福州地區吸收了很多沃爾瑪跟家樂福超市培養的人才過來，為什么呢?他們提出來在那邊得到了很全面的培訓，而且是非常高級的培訓，但是他們沒有成長的空間，因為它在福州從2000年開始到現在也就5家不到，然后沒有發展的空間，我們從2000年開始一家超市開到現在183家，提供了各位崗位的空間讓給員工，有能力的人去享受，去分享承擔這個責任，所以企業要有發展的空間，品牌要有發展的空間。第三個，企業值不值得就業者和社會的認可、尊重。一個員工在企業就業的時候，他走出去說是哪個企業員工的時候能夠得到社會的尊重，實際上也承擔了一部分他的價值，除了工資價值以外，他還承擔了企業給他帶來的人格價值，這個也是很重要的。很簡單的，比如說這次核輻射，日本的事件，兩件事件大家在員工里評論，第一個，我們企業里有好幾個日本的高管，發生了這個事情以后董事會就發了個通知給他們，如果有需要的話可以把家屬接到這邊來，我們企業承擔費用。日本人的第一反應是謝謝，第一次感謝我們企業。第二個，他說這個時候他不能過來，他們家屬不能過來，但是他們要回去，要向我們請假。這個東西我們就在員工里面講了，他們有一種很強烈的民族思想和愛國思想，當時日本人進入我們企業的時候，當地很多媒體也在講，當時在講反法西斯，一直也在批評我們企業。

　　周勇：我覺得日本對歷史非常敬仰，對他人非常敬重，對自己非常敬業，日本人也提出了對我們的意見，說中國人這么多年了，抗日戰爭，現在每天多少個頻道還是在放地雷戰、地道戰，還是在放這種東西。

　　翁海輝：日本高管強烈的愛國精神，我們就告訴員工，我們福州發生地震的時候你們采取怎樣措施，我覺得這是一個事件。第二個事件就是前階段的搶鹽事件，我們在福州，因為我們的零售終端比較多，控制的比較好。當時這件事件讓員工覺得非常有自豪感，整個現場控制的非常好，而且是每包，每個客人來限購，發鹽一樣，好像以前救助的模式，會讓員工有自豪感，覺得在為社會的穩定，為物價的穩定做了一定的貢獻。我們就會利用這個機會把這件事在員工中傳播，這個就是我們的企業文化。我們會抓住很多節點，包括把賣魚、賣菜這么簡單的事情告訴自己的員工，這是盡一點社會責任，在穩定物價、限價。所以基本上我們自己的員工對企業是非常具有凝聚力，這種凝聚力我希望在企業慢慢沉淀下來。還有一個，我們一直在鼓勵自己的員工希望民族的零售業作為他的一份子，把民族的零售業做大做強，我們希望自己的員工一直為這個事業奮斗，我們董事長也帶著員工往這個方向走。所以企業能夠給員工自豪感，認知度也是非常重要，這也是留住人才非常重要的方面。

　　其他方面，我相信其他超市也會做的比較好，我們早期對干部的培養是如何共享，當時還沒有上市之前基本上高管是來創業的，不是來就業的。新進的高管有日本、臺灣、香港的，很多高管進入了我們領導層，包括IBM的零售人才也都在我們公司任職，我們公司慢慢從一個家族式管理向現代化企業過渡，老板把經營的團隊交給具有職業經理人去代理，我們一直不把他們認為職業經理人，我們希望把他經理職業化走向新的十年。對員工我們基本采用傳幫帶。

　　周勇：看來傳統的東西還是很美好的，小小超市董事長說小是美好的，我希望他從小做到大更是美好的。

　　翁海輝：傳幫帶，師傅帶徒弟，帶出專業的人才來，這是比較重要的，而且長期的傳幫帶可以帶來對人力的培養，第二個是忠誠度的培養。對于干部，培養干部是“教叫交”，干部進來無論是大學生也好，還是從同行過來的干部，首先是把我們企業特有的經營模式先教給他，之后經過一段研發部的培養到現場學習完之后就叫，叫他做這些事情，執行一個部門。等到考核成熟了我們就把這個店，這個部門交給他做，讓他去承擔責任，給他指標。
　　（聯商網現場報道）