圖為中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家工作委員會(huì)副會(huì)長(zhǎng)李生

　　各位來賓，各位朋友，各位零售行業(yè)的同行們，大家下午好！很高興和大家相會(huì)在美麗的成都。今天我想跟大家共同分享的主題，是中國(guó)零售行業(yè)的蛻變之路，從紅海到藍(lán)海，三個(gè)部分，第一，零售行業(yè)的現(xiàn)狀以及趨勢(shì)。第二，本土零售企業(yè)成功模式帶來的思考。尤其是在這個(gè)方面，我今天想著重的跟大家分享一下一些在我們本土民族的零售企業(yè)，他們?cè)趺礃幽軌驅(qū)崿F(xiàn)自己的一個(gè)生存和發(fā)展的。三個(gè)特點(diǎn)，第一個(gè)，無論是從南到北，他們總是從容不迫的放大自己的市場(chǎng)范圍。第二，靠商品盈利，靠商品說法，而不是賣渠道、賣門票，平均年利潤(rùn)是5％、10％，甚至10％以上，特別值得尊重是真真正正的商人。第三，他們同沃爾瑪、家樂福等大型企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，不但沒有消亡，反而愈戰(zhàn)愈強(qiáng)。換句話說，我們今天所談的連鎖零售已經(jīng)放開了我們所謂的大賣場(chǎng)超市這樣一個(gè)固定模式，而走向真正的多業(yè)態(tài)組合，這種新理念、新盈利空間，能夠產(chǎn)生50％凈利潤(rùn)的業(yè)態(tài)，是什么呢？我們還是先簡(jiǎn)單的看一下現(xiàn)在的現(xiàn)狀。
   
　　現(xiàn)在的現(xiàn)狀是什么呢？競(jìng)爭(zhēng)激烈，2009年沃爾瑪新開門店55家，家樂福25家，大潤(rùn)發(fā)19家，TESCO20家。大量的二三線城市紛紛進(jìn)入，甚至是縣級(jí)城市，目前進(jìn)入中國(guó)大陸的歐美日韓以及港澳臺(tái)知名零售企業(yè)大概300家，甚至已經(jīng)開始進(jìn)入20萬人口以下級(jí)別的中小城市。新一輪的中小城市爭(zhēng)奪戰(zhàn)已經(jīng)進(jìn)入到了白熱化，外資嘗到了甜頭。憑借雄厚的資金實(shí)力，甚至向縣級(jí)城市逐步壓來。在大的城市，大家還可以做正面的交鋒，偶爾的PK，在中小城市，只有一條馬路幾棟樓，只有一個(gè)商圈里面，只有全面的肉搏，在管理技術(shù)、人才、資本、銷售規(guī)模很多處于下風(fēng)的本土零售中小企業(yè)生存之路在何方呢？

　　今天民族零售企業(yè)、中小零售企業(yè)實(shí)際上還是處于一個(gè)非常危危可及的環(huán)境里面。他們跟我們專家委員會(huì)交流里面經(jīng)常問的問題有兩個(gè)，第一個(gè)，現(xiàn)在有60家門店規(guī)模，但是凈利潤(rùn)卻不及以前的10家，怎么辦？第二個(gè)，以前我是這個(gè)中小城市絕對(duì)的第一，有五千平米的綜合賣場(chǎng)，做得非常好，但是旁邊剛剛開了一個(gè)兩萬平方米的大潤(rùn)發(fā)，我們銷售額下降了50％，怎么辦？所以今天我們面對(duì)的所謂的市場(chǎng)環(huán)境絕對(duì)不是僅僅的以提升品類管理技術(shù)、商品技術(shù)，所謂的來壓低你的成本，提升你的所謂競(jìng)爭(zhēng)力，而是需要痛則思變，需要從基因上改變我們的現(xiàn)狀。怎么辦？我今天跟大家分享的是學(xué)先進(jìn)，看人家，看人家的樣板，看人家成功企業(yè)是如何做的。

　　今天本土零售企業(yè)、中小超市、中小零售企業(yè)面對(duì)的就是四難：

　　第一，生存難，兩高兩低，高成本、高競(jìng)爭(zhēng)，低回報(bào)、低擴(kuò)張，怎么競(jìng)爭(zhēng)？不知道大家有沒有關(guān)注到，最近房地產(chǎn)物業(yè)不斷提升的情況下，零售業(yè)怎么拓展？根本不是做技術(shù)，而是怎么樣選址，怎么樣提要求的問題，而且有沒有址可選？從2008年開始，國(guó)內(nèi)新開門店現(xiàn)在盈利的是0。而2008選址，到2010年又新租的門店再變店，平均租金漲了一倍，還有機(jī)會(huì)嗎？機(jī)會(huì)很小。高租金、高人力資源、高稅金、高硬件投入。連鎖行業(yè)，尤其是超市，是人員密集型、系統(tǒng)密集型，所以很難控制到很細(xì)節(jié)的點(diǎn)，跑冒滴漏，我稱這個(gè)是漏斗行業(yè)，怎么去管。要想做大，無外乎兩條路，一條路，是把一個(gè)模式固定下來，簡(jiǎn)單的去復(fù)制，你看中國(guó)零售企業(yè)沒有一個(gè)真正的全國(guó)零售企業(yè)。北華聯(lián)到南方，很困難。所以中國(guó)零售行業(yè)是個(gè)什么環(huán)境呢？首先是個(gè)地區(qū)零售行業(yè)，受制于中國(guó)五條經(jīng)濟(jì)帶，受制于中國(guó)這種經(jīng)濟(jì)發(fā)展各個(gè)地區(qū)的不均衡，尤其是代理商制度以及各個(gè)地區(qū)政府政策的這種大小不一，最后導(dǎo)致的是什么，很難走出地區(qū)走出省，走出市。一個(gè)城市的容量有限那你怎么辦？就只有做多業(yè)態(tài)、多元化。

　　今天前面幾位講的是各種各樣的觀點(diǎn)，但是你不得不面臨現(xiàn)實(shí)，中國(guó)零售企業(yè)現(xiàn)在最大的問題是怎么樣可持續(xù)性的復(fù)制做規(guī)模的問題。發(fā)展怎么辦？第三，人才難。第一代零售人已經(jīng)是進(jìn)入50歲，他們很多人由于天天這樣的加班加點(diǎn)，非常的搏命，現(xiàn)在已經(jīng)很累了，我稱之為職業(yè)暮年。我認(rèn)識(shí)的很多老板，到專家委員會(huì)來交流的時(shí)候，只是打個(gè)的來，開奔馳寶馬的到處都是，還有創(chuàng)業(yè)激情嗎？如果不創(chuàng)業(yè)，沒有這種激情，怎么辦？第二代培養(yǎng)好了沒有？如何使企業(yè)長(zhǎng)治久安、持續(xù)性發(fā)展，也是難。最后是技術(shù)難。生鮮品類管理技術(shù)是本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器。人家凈利潤(rùn)怎么超過6％的，綜合毛利潤(rùn)怎么超過20％的，所以單純靠開店獲取利潤(rùn)的行業(yè)已經(jīng)過去了，中國(guó)零售行業(yè)進(jìn)入了后零售時(shí)代。面對(duì)雙高局面，拓展受阻，競(jìng)爭(zhēng)加劇，本土零售企業(yè)未來生存發(fā)展之路在何方呢？2010年，這是一個(gè)十年的自然點(diǎn)，也是零售后時(shí)代的到來，從模式優(yōu)化、老店新開、信息化建設(shè)、成本控制、總部建設(shè)、向精細(xì)化要效益，中國(guó)零售業(yè)已毋庸置疑的進(jìn)入了后零售時(shí)代。尤其在座各位都是企業(yè)老總、老板，我想今天我們更加談的是什么？企業(yè)模式升級(jí)的問題，如何向模式要利潤(rùn)。在講后面成功案例之前，我想還是把中國(guó)零售行業(yè)未來發(fā)展六大趨勢(shì)跟大家簡(jiǎn)略的解析一下。
   
　　第一，連鎖企業(yè)從大變小，從全變精，從廣眾變分眾，這是一個(gè)大的發(fā)展趨勢(shì)，不知道大家注意到?jīng)]有，這是從一個(gè)大勢(shì)面前發(fā)展的，城市擴(kuò)張而造成企業(yè)這種擴(kuò)張，以及地鐵時(shí)代的到來，實(shí)際我們?cè)谧�的零售企業(yè)同仁，我覺得應(yīng)該很關(guān)注地鐵這個(gè)東西，地鐵這個(gè)東西實(shí)際上具有獨(dú)特的業(yè)態(tài)模式，而且有獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)體系的，它延長(zhǎng)了市場(chǎng)空間，形成了商圈新的點(diǎn)。我覺得大家尤其是做商業(yè)地產(chǎn)加零售的，地鐵物業(yè)是著重關(guān)注的方向，從中心到城郊，從廣眾到分眾。

　　前兩天有一個(gè)笑話，說要懲罰男人，讓他加入富士康，懲罰女人，讓他進(jìn)入到山木。這當(dāng)然是一個(gè)玩笑，這說明80后90后他們的消費(fèi)之道、感悟之道，他們對(duì)品牌的需求力，今天的百貨超市、購(gòu)物中心，絕大多數(shù)是面對(duì)成功白領(lǐng)、30歲以后、40歲以后的成功人士，大量的品牌來自于中高端。可是大家關(guān)注到?jīng)]有，后一代的品牌怎樣培養(yǎng)？后一代的百貨怎么做？80后、90后認(rèn)同的購(gòu)物中心如何定位？我后面講一個(gè)成功案例，那是如何實(shí)現(xiàn)80％凈利潤(rùn)的。從大變小。現(xiàn)在做大賣場(chǎng)，大家越來越知道，這實(shí)際是一個(gè)西洋業(yè)態(tài)，雖然面積夠大，但是效率提不上來。雖然人員很多，但是流程之中，跑冒滴漏太多，所以從大變小就是一個(gè)方向。從售賣商品到服務(wù)體驗(yàn)，今天上午大連萬達(dá)一個(gè)老總講的很清楚，他們有大量面積來做休閑娛樂，做非購(gòu)物部分，我覺得非常認(rèn)同。實(shí)際我們零售行業(yè)面臨非常大的洗牌，尤其是80后、90后習(xí)慣于上網(wǎng)的這些人，他們的購(gòu)物習(xí)慣我們?cè)趺雌ヅ洌�有些是無法代替，比如說吃，美食這個(gè)東西還有口味，還有熱度的問題，包括院線KTV，成為主導(dǎo)發(fā)展方向，萬達(dá)體系進(jìn)入到4.0版本，王健林董事長(zhǎng)提出，萬達(dá)體系是吃出來的，不是購(gòu)出來的。所以未來的購(gòu)物中心要有50％以上的配置是非購(gòu)物。我們看一個(gè)圖，來自于一直在這個(gè)行業(yè)業(yè)態(tài)創(chuàng)新非常領(lǐng)先的華潤(rùn)集團(tuán)，他是在深圳，有時(shí)尚元素餐飲元素、運(yùn)動(dòng)元素、教育元素、餐飲和其他占比超過45％，非常厲害。回過頭來，我們今天做的購(gòu)物中心，完全不是像以前的，而真正形成了一個(gè)半對(duì)半的這種模式。第三，零售行業(yè)的發(fā)展要不跨地群做大市場(chǎng)，要不做壟斷。現(xiàn)在零售行業(yè)從產(chǎn)業(yè)鏈、從零售到批發(fā)，從跟供應(yīng)商貸款到配送，到現(xiàn)在成為地區(qū)零售行業(yè)做大做強(qiáng)主要模式之一。這里談一下農(nóng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，很多人不關(guān)注，只關(guān)注源頭采購(gòu)或者直接訂單農(nóng)業(yè)所產(chǎn)生的商品利潤(rùn)，其實(shí)一塊很大的利潤(rùn)是來自于兩個(gè)方面，第一是稅收，第二是國(guó)家補(bǔ)助。山東省威海一家零售企業(yè)，一年獲得補(bǔ)貼就超過五千萬人民幣以上，國(guó)家對(duì)這種大棚是非常扶持的，一年補(bǔ)貼一萬六，每年都補(bǔ)，農(nóng)田這種不可再生的資源是零售行業(yè)在關(guān)注從事商業(yè)綜合體的同時(shí)，也要關(guān)注農(nóng)田。中國(guó)零售行業(yè)只有農(nóng)業(yè)公司的才是最干凈的，因?yàn)樗�的稅收體系是國(guó)家非常扶持，全面返點(diǎn)。對(duì)零售行業(yè)有非常強(qiáng)的支撐作用。零售行業(yè)門店模式更加趨向細(xì)化，全面進(jìn)入精細(xì)化時(shí)代，我想就不多講了。第五，進(jìn)入第二代管理者階段，持續(xù)性發(fā)展是關(guān)鍵。

　　最后一部分我著重一下，本土零售企業(yè)家需要精神力量，不知道大家有沒有關(guān)注。今天這代人達(dá)到了中年，過去10多年的透支如何彌補(bǔ)，如何走持續(xù)發(fā)展之路，你就要有信仰，我們要有自己的價(jià)值觀，我們要有自己核心的企業(yè)文化，所謂的有情有義，所謂的通情達(dá)理，所以這也是我們?cè)谡�體的研發(fā)的時(shí)候特別關(guān)注的方向，我們不僅關(guān)注企業(yè)，更加關(guān)注企業(yè)家他健康的生活和發(fā)展。既然剛才講到過去的事情是激烈的，是白熱化的，是高的，是低的，是環(huán)境復(fù)雜的，是我們處在很特殊的發(fā)展階段的，那么回過頭來，很多我們零售行業(yè)從業(yè)人員心理一定有一個(gè)感受，就是我們是怎么做連鎖企業(yè)的，絕大部分是來自于舶來。但是我們真正去感悟了沒有？舶來的東西背后的東西是什么？怎么樣去解讀它？怎么樣能夠化為我用，怎么樣去解決我們產(chǎn)生問題背后的問題呢？所以中國(guó)零售行業(yè)連鎖本土零售行業(yè)發(fā)展之路，我認(rèn)為是個(gè)模式之路，那就是中國(guó)零售行業(yè)、零售企業(yè)的基因是什么呢？回過頭來，我認(rèn)為還是簡(jiǎn)單化，因?yàn)楹?jiǎn)單化才可復(fù)制，剛才很多專家學(xué)者談到所謂自營(yíng)聯(lián)營(yíng)的問題，我想每個(gè)人持的觀點(diǎn)不一樣，但是有一點(diǎn)是肯定的，你不聯(lián)營(yíng)、不出租，你自營(yíng)，你有人才嗎？你能夠每一個(gè)環(huán)節(jié)精細(xì)化管理嗎？你能夠?qū)崿F(xiàn)整個(gè)體系鏈條無縫連接嗎？不能，怎么辦，過程中怎么控制風(fēng)險(xiǎn)？這不是一個(gè)點(diǎn)的問題，是一個(gè)系統(tǒng)的問題，所以今天回過頭來，中國(guó)零售行業(yè)尤其本土零售企業(yè)，應(yīng)該從過去十年標(biāo)準(zhǔn)化走向未來十年簡(jiǎn)單化。所以零售企業(yè)發(fā)展模式困擾做大做強(qiáng)，執(zhí)行力是瓶頸，而我們現(xiàn)在最核心的問題是解決分配制度與管理制度的關(guān)系問題，我經(jīng)常跟我們很多的零售同行講，一個(gè)企業(yè)分錢難，要比賺錢更難，一個(gè)企業(yè)如何分好錢才能使這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，持續(xù)性發(fā)展，長(zhǎng)治久安的核心，如何分配，這是一個(gè)絕對(duì)的技術(shù)，要比你所謂的商品品類、陳列、空間管理、銷售、毛利、損耗、費(fèi)用重要太多了，人調(diào)動(dòng)不起來，就不能實(shí)現(xiàn)所謂的效益。所以一個(gè)企業(yè)家應(yīng)該真真正正回過頭來，返璞歸真，向自己的員工要利潤(rùn)，向自己的管理要利潤(rùn)，實(shí)在的把錢分好。找出模式的問題，使自己從小到大，從大到強(qiáng)，可持續(xù)性的發(fā)展。
   
　　剛才簡(jiǎn)略的談了一下所謂的理念和方向，下面簡(jiǎn)單的談一下我們幾個(gè)所謂的樣板模范企業(yè)，他們?cè)谖覀冎袊?guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家工作委員會(huì)的項(xiàng)目研發(fā)過程中和深度合作過程中，我想他們不斷閃亮的本土企業(yè)那種精神、那種跟外資企業(yè)不斷競(jìng)爭(zhēng)過程中打造出來的特色化，尤其值得大家的分享和學(xué)習(xí)、弘揚(yáng)。福建永輝超市，把生鮮從雞肋變成奶牛，生鮮毛利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)利潤(rùn)。永輝超市實(shí)現(xiàn)A股上市，這個(gè)就不多說了，這個(gè)企業(yè)走出水面，走向大雅之堂，這樣的企業(yè)才是民族企業(yè)的脊梁。在重慶，隔50米、100米就是家樂福，但是銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過家樂福，值得我們尊重。永輝的老總非常自豪的說，我們永輝的門店6到8個(gè)月開始盈利，每天來客數(shù)是8000個(gè)以上，一天銷售額超過300萬，很厲害。說到價(jià)格、說到理念，說到買賣文化，說到保持盈利性增長(zhǎng)非常低調(diào)的宣傳，我想幾組價(jià)格會(huì)讓我們有很強(qiáng)的感受。這些價(jià)格不但與同行相比具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)相比也很難吸收居民，打出了自己的特色。在這里由于時(shí)間有限，我想著重談三個(gè)點(diǎn)，永輝的合作文化，永輝所謂的買手文化，永輝所謂的零庫存文化。第一個(gè)，永輝的合作文化。怎么合作呢？是采用管理輸出的模式，我給你裝修，我給你場(chǎng)地，我給你設(shè)備，全部投入好，你來投入原材料，你來銷售，最后獲得了你是銷售額的返點(diǎn)。所以說他會(huì)非常的重視，和非常注意零售行業(yè)生鮮特別容易出現(xiàn)的問題損耗，而另一個(gè)方面，他不敢確定銷量，貨品越實(shí)在，賣得越多，所以一打破了招商難。形成了一加一大于二。第二，買手文化，我們所有的零售企業(yè)可能更加關(guān)注于買手。但是在永輝里買手的升級(jí)發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了買手。買手文化所謂的合作文化成為了永輝成為了至關(guān)重要的法寶。
   
　　簡(jiǎn)單的說完永輝，我們?cè)倏匆幌聛碜陨綎|的企業(yè)，福建人是擁有做商人的潛質(zhì)，山東人是以忠誠(chéng)、仗義，能夠挺身而出，拔刀相助，而他們商業(yè)方面一點(diǎn)不遜色于其他省市的人，今天一個(gè)老的企業(yè)，煥發(fā)出他嘖嘖的商機(jī)，旁邊高手如林，他們一直保持自己10％以上的凈利潤(rùn)在發(fā)展，他們就是德州扒雞集團(tuán)。德州是山東省經(jīng)濟(jì)發(fā)展不太好的地區(qū)，但是他們打出了自己的特色，形成了獨(dú)有的概念，在所謂的旗艦店里面，8000平方米的店，做的全都是現(xiàn)場(chǎng)制作。水餃、面條現(xiàn)場(chǎng)制作。一年的銷售額一個(gè)單店超過1.5億，凈利潤(rùn)超過10％，他的老總跟我說，說李總啊，你看我這個(gè)生鮮跟別的有什么不同啊，我說張總，人家是深度管理，你是熱度管理，培養(yǎng)了300多個(gè)師傅，很了不起。所以每次去德州扒雞集團(tuán)的時(shí)候，心里都是肅然起敬。他們真真正正發(fā)揮自己的特色，實(shí)實(shí)在在做一個(gè)成一個(gè)，是值得我們?cè)谧�各位好好學(xué)習(xí)、好好提升的。要學(xué)習(xí)非要到北京上海甚至國(guó)外嗎？不是，你的優(yōu)秀目標(biāo)、模范目標(biāo)就在你的旁邊。
   
　　下面一個(gè)企業(yè)就更小，是來自于山西陽泉的華龍。也是我們合作伙伴，跟董事長(zhǎng)接觸過程中，一個(gè)殘疾人卻是越發(fā)引得我們尊重。每一個(gè)銷售單元就是一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，從來都是形成自己的零售業(yè)態(tài)，而不是去模仿別人。山西陽泉華龍，特別值得我們尊重。我們看幾個(gè)照片。今天我們著重看一下他的店，這個(gè)店很特殊，一年凈利潤(rùn)超過800萬，不敢想象，8000平方米的賣場(chǎng)如果做成大賣場(chǎng)你會(huì)怎樣，按照你的銷售額，就算你是一個(gè)多億，1.5億是很不錯(cuò)了，這樣三四線城市，遠(yuǎn)遠(yuǎn)次于太原的城市，每天3、50萬已經(jīng)很不錯(cuò)了。為什么能夠做到800萬呢？因?yàn)樗麑?shí)現(xiàn)1加一加一。服裝百貨的租金已經(jīng)超過了一平方米一天5塊錢。而地下小商品市場(chǎng)超過了3.5元。在整個(gè)運(yùn)作過程中，他就是這樣一個(gè)與眾不同的東西。傳統(tǒng)的零售理念和價(jià)值觀，覺得很老土，但是實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)放在那里，扎扎實(shí)實(shí)的購(gòu)物人群放在那里，扎扎實(shí)實(shí)的生存和發(fā)展的員工分配的獎(jiǎng)金和分紅放在那里。你不由自主的產(chǎn)生在夾縫中生存，活出了自己的精彩。這是我一生特別關(guān)注的企業(yè)，正是這些草芥企業(yè)，挺起了民族的脊梁，不斷從成熟走向成熟，從盈利走向盈利。他的文化特別值得我們贊同。
   
　　下一個(gè)零售企業(yè)我想介紹一個(gè)很獨(dú)特的業(yè)態(tài)，是時(shí)尚夜場(chǎng)彌敦道。開在了所謂城市的中心鬧區(qū)，形成自己獨(dú)有的文化和獨(dú)有的特色，我們也分享一下。彌敦道三家門店，當(dāng)年收回投資盈利30％，第二年凈利潤(rùn)80％以上。他實(shí)現(xiàn)了所謂四化，裝修藝術(shù)化、購(gòu)物娛樂化，會(huì)員個(gè)性化，商品特色化。這就是經(jīng)過本土化調(diào)整之后的中國(guó)民族零售企業(yè)，現(xiàn)在發(fā)展空間很大，現(xiàn)在很多企業(yè)都要找他做店中店。發(fā)展前景非常廣闊。我們?cè)倏匆幌聝和�職業(yè)體驗(yàn)中心酷貝拉，現(xiàn)在兒童干嘛，學(xué)各種各樣的東西，但是有一種業(yè)態(tài)現(xiàn)在非常前沿，而且發(fā)展非常好，在國(guó)內(nèi)生根發(fā)芽改良，他們門票要排隊(duì)，都超過半年以上，當(dāng)年收回投資，凈利潤(rùn)超過30％以上。我想我介紹的是長(zhǎng)沙的酷貝拉，是他們七個(gè)品牌之一，中國(guó)青少年體驗(yàn)教育基地是一個(gè)仿真社會(huì)生活的城市，60多個(gè)各類體驗(yàn)場(chǎng)館形成了一座讓孩子們肆意釋放快樂的理想城市。真實(shí)有趣的體驗(yàn)道具。消防員、警察、演員、記者，世界有的職業(yè)，這里幾乎都有，每個(gè)體驗(yàn)館都有各自的特色。孩子們通過工作可以拿到相應(yīng)的職業(yè)資格證書蓋上一個(gè)能力印章。很了不起，盈利很厲害，我覺得現(xiàn)在的零售行業(yè)、零售企業(yè)不說別的，我們規(guī)模上看，最重要是利潤(rùn)上看，有利潤(rùn)的企業(yè)就是我們學(xué)習(xí)的。我們?nèi)プ汾s的方向，這樣一個(gè)企業(yè)，我覺得是我們現(xiàn)在新型業(yè)態(tài)的一種，尤其在大型購(gòu)物中心，動(dòng)則三五萬、十幾萬如何做好業(yè)態(tài)布局。我想值得我們深思。幾組照片。最后我的發(fā)言到此結(jié)束，衷心祝福我們?cè)谧�各位同�?010年雄才大略，步步高。
　　（聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場(chǎng)報(bào)道）