紙尿褲和啤酒并排銷售以后將不再是沃爾瑪的“專利”了。近日，記者從多家零售企業獲悉，在繼華潤超市、上海聯華、北京華聯之后，又有包括蘇寧電器、湖南步步高、山西美特好、青島利群等零售企業紛紛加入并大力推行“品類管理”的行列。

　　作為中國品類管理引入第一人，中國連鎖經營協會秘書長裴亮表示，隨著市場的逐漸飽和，近幾年來零售業跑馬圈地的速度逐步放緩。中國現代零售業開始邁進追求效率和差異化的第二階段，做強也成為業界的呼聲。“而品類管理卻不失為一種明智的選擇。”

　　不過，裴亮同時也表示，目前國內全國性零售企業和區域類領先企業基本上都有了這方面的意識，而且也逐漸掌握了這方面的能力，但對于供應商，除了幾家頗富代表性的跨國企業外，國內絕大部分供應商無論在意識上還是能力上都跟不上。

　　“品類管理畢竟是零供雙方共同協作的結果。但目前供應商的‘跛腿’已經逐漸成為零售商實施品類管理的瓶頸了。”裴亮說，正是基于此，協會今年將尋找“百名品類艦長”納入了“五個百”項目，以期獲得重點培育和推廣。

　　效率提升難題

　　中國零售業目前已經發展到一個節點，提升運營效率已經成為業內的一個共識。裴亮在協會日前召開的“五個百”項目媒體座談會上表示，中國零售業的門店數量在持續增加，但是單店銷售和利潤率卻在逐年下降。

　　據中國連鎖協會3月底公布的“連鎖百強”報告顯示，2009年，連鎖百強銷售規模達到1.36萬億元，同比增長13.5％；門店總數達到13.7萬個，門店總數增長18.9％。而在2005年至2008年的四年中，“連鎖百強”的銷售增幅分別為42％、25％、21％、18％，增速明顯放緩。

　　不僅如此，外資企業的單店業績也明顯好于內資企業。內資大型超市企業2009年單店平均銷售額為1.7億元左右，而5家外資大型超市企業單店平均銷售額為2.2億元，如果扣除新開店因素，這一數字還將明顯提高。

　　如何改變這一窘境，盡管需要努力的方面很多，但品類管理的推行卻是個當務之急的選擇。這在競爭激烈的商業環境中，對于刺激消費、加速產品流動、增加品牌和零售商的競爭力都起到了至關重要的作用。

　　《品類管理理論與實戰》一書的執行主編、中國連鎖經營協會培訓部主任彭建真告訴記者，品類管理，主要是消費品生產商、零售商以品類為業務單元的管理流程，通過消費者研究，以數據為基礎，對一個品類做出以消費者為中心的決策思維。

　　據介紹，品類管理包括了解顧客需要，滿足顧客需求，把適當的貨品在適當的時候放置在適當的地點，并且以顧客接受的價格發售等等。主要源于上世紀90年代的美國，在經歷了長時期的經濟繁榮之后，消費市場開始發生變化——經濟衰退，基層員工短缺，消費者越來越精明，導致了很多商品滯銷。

　　在經歷了金融危機洗禮后中國消費市場，在某些方面與上世紀90年代的美國很是相似。彭建真表示，無論是從消費的大環境來看，還是從整個行業的發展要求來看，品類管理都成了一個繞不過的坎。

　　湖南步步高商業集團董事長王填也認為，外資超市最大的優勢就是品類管理，單店銷售額高，盈利能力強。而國內著名零售專家、上海商學院教授顧國建年初更是將品類管理和商業自有品牌、網上銷售一起納入今年零售業發展的三大趨勢。

　　顧國建說，對連鎖化經營的零售商來說，品類管理的推廣與運用至關重要。研究發現這樣一個規律，零售商如能夠與時俱進跟上大的發展潮流，即便經營管理能力差一些，由于發展潮流帶動起來的業績增長會彌補或掩蓋經營管理能力稍差的問題。

　　“寶瑪”典范

　　自1999年裴亮翻譯的《品類管理》一書將此概念引入中國后，品類管理在中國也慢慢開始被零售業界認知。但真正促使其落地生根的，還應算是沃爾瑪與寶潔的典范效應。

　　尤其是隨著紙尿褲與啤酒的并排促銷的流傳，更是刺激了國內零售業的神經，“原來這樣也可以”。彭建真說，品類管理的真正效應，主要體現在銷售額和毛利的提升，缺貨率和庫存的下降以及促銷的高效上，但對于沃爾瑪而言，到底做出了多少貢獻，至今似乎都是一個謎。“因為這也涉及到商業秘密。”

　　記者也多處求證，但都無功而返。但從一位原來在寶潔司職品類管理的內部人士處獲悉，沃爾瑪曾與寶潔做過一個針對店鋪的品類管理來優化商店的品種組合的項目，包括對15個店鋪的實驗和25個店鋪的監控，結果導致銷售額上升32.5％，庫存下降46％，周轉速度提高11％。“但對于每年的具體數據我們也無從得知。”

　　一個企業在有限范圍內的品類管理實驗使人們意識到，是到推廣品類管理的時候了。據彭建真介紹，目前國內絕大部分零售企業都有了品類管理的意識，也都在不同程度的試點，但真正做得比較好的卻屈指可數。像華潤萬家、上海聯華以及北京華聯、武漢中百等。

　　對此，專職負責零售創新的北京華聯總經理助理黃權藩也深有感觸。“據我所知,目前國內零售業實施品類管理的整體情況參差不齊，在中國的跨國零售企業具有明顯的優勢，如沃爾瑪、特易購等，部分國內零售企業具有刮目的表現，如華潤萬家等，大部分國內零售企業具有不同程度的進步。”

　　上海聯華(包括上海華聯)作為國內實施品類管理較早的零售企業，從一開始就嘗到了甜頭。據中國連鎖協會提供給記者的一份資料顯示，上海聯華在婦女衛生用品品類進行品類管理一年后，品種減少了將近一半，庫存降低了30％以上，銷售額也獲得了21％的持續增長。

　　上海華聯2007年1月至6月的數據也顯示，品類管理對于食用油類的銷售量、銷售額以及毛利率都有突出的貢獻，分別上升9.27％、40.51％和1.7％。

　　北京華聯嬰兒護理中心(寶寶屋)是品類管理在超級品類的應用。寶寶屋的設立，使北京華聯嬰兒品類的生意增長了33％，利潤增長了63％。該案例曾作為品類管理成功案例在亞洲第五屆ECR協會和中國首屆ECR協會上分享。

　　對于利潤原本就相對低下的零售企業而言，銷量和毛利的提升永遠都是最大的誘惑和追求。據記者最近了解到，在榜樣企業的帶動下，蘇寧、步步高、美特好以及利群等一大批全國零售巨頭和區域領先企業都紛紛表示今年要加入并力推品類管理的行業。

　　而北京華聯干脆還在北京大興區建設了一個占地125畝的中國首個零售創新學習中心，其中設有購物者行為研究實驗室，若干個品類的研究中心，無疑對以顧客為導向的品類管理有關鍵性的作用。黃權藩介紹，創新中心也是與供應商開展合作的基地。

　　供應商跛腿

　　不容否定，品類管理已經成為一種默契，而且也在不斷的普及中。但中國商報記者在采訪過程中也發現了一些不太盡如人意的地方：很多零售企業在引入品類管理的初期獲得了成效，比如重點品類的銷售業績上升、庫存周轉加快、貨架利用率提高，但是往往過不了兩個季度，整個品類的銷售業績開始下滑，庫存增加、貨架利用率越來越低，商店品類管理員的工作日趨困難，門店賣場人員的意見也越來越大，很多品類管理實踐最終都會由于門店的種種反對而被迫中止。

　　一位不愿具名的零售企業負責人向記者透露，為了響應“品類管理”新概念，積極配合一個大供應商巧克力商品的品類管理，實行了全面地傾斜，在貨架、促銷等方面進行了全面支持。在經過一段時間后零售商卻發現，盡管該供應商的巧克力商品銷售業績大面積提升，但是整個巧克力商品的銷售業績卻出現了下滑，并且該供應商的銷售業績在整個品類中銷售比重不斷上升。

　　該人士說，這種銷售品種過于集中的情況，對于任何零售商都不是好事，在這種情況下，只能中止與供應商的“品類管理”合作。據記者了解，這種情況絕非個案。

　　原因何在？業內人士分析認為，這與目前國內的品類管理都是由一些跨國大供應商推行的霸道管理有關。比如洗化用品類的寶潔、餅干類的達能、碳酸類飲料的可口可樂、百事可樂等。這些強勢供應商只關心自己的商品在門店的銷售狀況，品類的優化及貨架優化都會圍繞自己的商品進行，很容易導致商品同質化。

　　所以，彭建真一再強調，真正的品類艦長，單純的市場影響力和品類管理能力還遠遠不夠，一定要具備公正公平的品質。這樣才能真正實現零供雙方資源的優化和利益的均衡化。否則品類管理在強勢供應商、競爭對手的商品之間起到了“挑撥離間”的作用，這種忽略客戶感受，只在貨架上保留個別強勢品牌的作法必然成為“昨日黃花”。

　　黃權藩也建議，要想達到品類管理的理想化狀態，零售商和供應商也要考慮四方面的關系，第一要門當戶對，具備相當的市場地位；第二要有品類管理的專業經驗；第三要開展品類管理的合作意愿；第四要以良好的業務關系為基礎。

　　除此之外，裴亮還表示，品類管理結果差強人意的另一主要原因還在于國內供應商的集體“跛腿”。據裴亮介紹，由于品類管理在中國起步本身較晚，而且還主要在零售企業間普及，相比較而言，供應商無論在意識上還是能力上都有很大差距。

　　裴亮說，即便是伊利、蒙牛，單純從市場占有率和影響力來說，做個乳液的品類領導者肯定沒問題，但關鍵能力有限。更別說其他行業和企業了。絕大多數供應商對品類管理的知識了解都相當有限。

　　正因為此，協會今年與埃森哲合作，推出品類管理網上學習課程，配合面授培訓和認證，爭取用三年時間，幫助零售商和供應商培訓千名品類管理人才。同時協會通過品類艦長的推選，分批在行業中選出50—100家品類管理艦長(顧問)，為品類管理在行業的實施奠定基礎，以推動零售行業的技術升級。

　　據了解，目前各大供應商都表現積極，像中糧、伊利、光明、勁量電池、好麗友等都積極報名參加了。

　　經營權的回歸

　　畢竟，品類管理的實施零供雙方的事，相對于零售商，供應商意識和能力的提高確實顯得更為緊迫。但這并不表示零售商自身就沒有問題了。

　　首當其沖的便是零售商的優勢地位問題。盡管相對于跨國零售巨頭以及國際一線品牌，內資零售企業處于弱勢地位，但整體上相對于供應商還是占優的，如果零售商不主動放下架子，盡量緩和日益趨緊的零供矛盾，品類管理那將成為“空談”。

　　彭建真表示，顧名思義，品類管理是以零售商商品經營為前提的。長期以來，國內零售已經養成了“保利型”的經營模式，采購權旁落、經營權喪失，這樣又何談品類管理？彭建真說，零售企業的模式轉型也勢在必行。

　　黃權藩也指出，目前零售業推行品類管理的最大障礙有三個，第一是認識問題，要么過高，要么過低，都很極端，都想急功近利。第二是支持系統跟不上，很多零售業的信息系統就滿足不了品類管理數據分析的要求。第三，人員能力跟不上，國內零售行業對人員方面的投入都受一定的限制，不可能有長期的打算。

　　顧國建也強調，在大部分的連鎖企業中開展品類管理還存在信息系統上的障礙，因為目前中國許多連鎖企業的信息系統不是建立在品類管理的數據結構上的，因此當要把許多消費者數據信息和商品信息進行數據庫處理的時候往往沒有合適的“數據接口和處理器”。

　　沃爾瑪(中國)投資有限公司供應商發展及品類管理總監張淑娟認為，以顧客為中心、共同設立短期與長期的目標、關注并理解彼此的生意、商討并同意步驟及方式方法、彼此投入人力和資源、思考雙贏的局面并保持緊密的溝通、集中精力在解決問題上、始終保持誠實公正的態度。

　　“品類管理是一個工具，一種以顧客為導向的管理方法，運用好它并謹記一下基本原則，我們都將成為品類的專家。”張淑娟表示。

　　探究：品類管理另解

　　越來越多的零售商開始將品類管理融入日常工作中，如上海聯華、華潤萬佳;越來越多的供應商建立了或正在籌建品類管理隊伍，如高露潔、強生、卡夫食品；越來越多的優秀的品類管理應用軟件涌現出來……零售行業激烈的競爭呼喚品類管理的實施，而外部環境的成熟又進一步推動了品類管理的進程。品類管理在中國已經是勢在必行!

　　但在記者在采訪中，卻也聽到了“品類管理該退出歷史舞臺了”截然相反的聲音。國內資深零售分析人士黃山巖松表示，任何一種理論或技術的成立都是建立在一定的假設前提基礎上的。根據對品類管理理論和技術的分析，可以得出它的三個基本假設前提，如果缺乏這三個假設前提，品類管理的大廈就如同沒有根基一樣會迅速坍塌。

　　顧客無差異、顧客的消費遵循二八規則、顧客消費將越來越走向同質化且顧客的消費行為是可以被左右的這三點是整個品類管理大廈的根基，如果這三點站不住腳的話，品類管理就岌岌可危了。黃山巖松表示，很遺憾的是，曾經這三點都還是與中國的消費市場契合得很不錯，但隨著中國經濟的快速發展、老百姓生活水平的快速提高，這三點已經越來越站不住腳了。

　　不僅如此，品類管理還有先天的不足。黃山巖松認為，品類管理從靜態來看很科學很美，但無法持久。它無法發揮零售商熟悉客戶的資源稟賦優勢，沒有真正實現關注客戶，容易造成企業間的同質競爭。

　　品類管理不僅造成強勢的商品部和弱勢的門店，而且還帶來零售商對通道費的過度依賴，惡化零供關系，陷入一種惡性循環帶來了品類集中度與消費個性化的沖突。黃山巖松說。
　　（中國商報 記者王立勇）