從左至右分別為：《浙江連鎖經營》執行主編、嚴州府董事長王擁軍、浙江連鎖經營協會副會長王鈞耀、浙江省餐飲行業協會秘書長何也可、華必和董事長儲建華、蒸功夫董事長葛柏浩、杭州文廣集團換個GO營運中心蔣建飛

　　蔣易君：今天坐在這里讓我想起1998年的時候跑餐飲的時候，那時候做記者跑武林路，那時候蕭條一片，用我們報社的話說就是“暴利時代的結束”，我們就專門對行業做了跟蹤，當時的餐飲業我印象很深，做了三年，后來我跑別的行業去了，今天坐在這里，跟11年前比較讓我的感慨就非常多，感覺之前11年的變化是非常巨大的，尤其是那個時候的狀態跟現在的這些餐飲企業興旺繁榮的景象完全是天壤之別，所以現在我們也非常感謝，去年我們時代傳媒與浙江省連鎖經營協會一起合作，一起出品了《浙江連鎖經營》雜志，又承辦了這樣的活動，所以非常的感謝各位，尤其是感謝我們嘉賓，感謝兩個協會。

　　今天我們主要討論三個方面的話題，第一個話題就是關于連鎖餐飲企業發展的創新；第二個話題是關于擴張過程中遇到的困惑和困難；第三個方面就是關于信息化應對的一些挑戰。

　　我們今天要把視線轉移到臺上的六位嘉賓這里，我想其實在這10年當中有著巨大的變化，更重要的是時勢造英雄，那接下來的十年我認為應該是英雄造時勢，所以這三個問題就是圍繞如何造時勢，英雄如何造時勢？我想把機會讓給我們在座的嘉賓。   

　　第一個問題就是關于創新問題，我首先想請問一下浙江省餐飲行業協會的何也可秘書長跟我們講講創新這個問題。

　　何也可：謝謝主持人，給我的這個題目實在太大，也實在是非常重要的一個問題，我覺得現在談創新，中央提出來我們國家要發展，關鍵就是要創新。同樣我覺得對于企業來說，對我們餐飲企業來說，更要創新，有句話說：“創新是企業發展的生命力之所在”。那么就我們浙江的餐飲業來說，我認為創新更加重要和緊迫，剛才我介紹了浙江省餐飲業現狀的一個看法，發展的勢頭非常好，但是我們的餐飲業還是以各式經濟、民營的企業家創出來的，我覺得浙江的民營經濟，浙江的民營企業家發揚敢于創新的精神是我們的一大優勢。所以剛才我們蔣董也提出來說我們的餐飲業發展的變化，尤其是近五年餐飲業發展的變化實在是太大了，這實際上就是一種創新。

　　比如說我們餐飲業的業態越來越豐富，原來參照的中式快餐，十年以前可能還不認識，我們的餐飲人創新了，創新了這么一個嶄新的經營模式，而且餐飲業的連鎖經營我覺得剛剛起步，特別是在浙江的市場上，連鎖經營搞的比較規范，通過這樣的模式來做大做強，我覺得還比較少。既然是創新，那就要把我們浙江的餐飲業做下去，謝謝。
   
　　蔣易君：我們再請連鎖經營協會的王會長，他也是連鎖方面的一個權威人士，請他從連鎖角度談談連鎖餐飲的創新。
   
　　王鈞耀：我非常高興與大家互動，看我們浙江的連鎖業怎么樣？我們浙江的連鎖業也培養出了一批優秀的連鎖企業，浙江省在全國連鎖業當中不是一個大省，我們浙江的連鎖業區域不強，總體不強，區域大，總體不大。我對我們浙江的連鎖餐飲是這樣看的，杭、寧、溫結合在一起的這些規模餐飲企業已經開始走出了連鎖化的第一步，只有連鎖化的餐飲企業才能取得較好的效果，秘書長的話是這樣說。

　　還有就是中式和西式合作的連鎖化還是比較好的，比如像剛才講到的自助式的，半自助式的，餐桌式的餐飲方式，這種餐飲方式可以說是連，但還沒有實現鎖，比如像新開元、花中城都是這樣的。所以我們正式的大餐飲客觀上要實現標準化是難度比較大的，所以我對我們浙江連鎖餐飲的看法就是杭寧溫的連鎖慢慢的發展起來了，等下我們會討論，如何把我們浙江的連鎖餐飲用創新、連鎖的方式求得新發展，我把時間留給大家提問題，自己從事連鎖業30多年的一個老兵，我看的比較多，涉及到如何發展這些，如果組織需要我說的我再說一點。
   
　　蔣易君：我想這個問題再讓我們的華必和餐飲的儲總再談談創新。

　　儲建華：創新這個問題說兩句，創新這個問題也是很難的一個問題，其實嚴格說起來也很簡單，比如在現在的餐飲業當中，我們怎么用跟別人不一樣的方法來發展，包括餐廳的管理方式這些都不一樣，有的你想不到很簡單的方面都有創新的概念，我覺得我們不要不這個東西想的很復雜，華必和餐飲也做了9年了，我們企業也一直在想，剛才外婆家的吳總講了很多，我做餐飲是20多年了，關于管理方面的這些理念介紹的已經太多了，其實這些都是自己可以感覺的，我覺得作為我們企業和行業來講，我覺得創新有兩點：

　　第一，我們能做什么，我們自己可以思考一下，現在市場需要什么，顧客需要什么，這一點我們可以聯系起來，這樣就很好做了。

　　第二，企業的定位很重要，因為剛剛開始創業的時候，最關注的就是定位，但是我覺得作為企業，特別是圍繞企業定位，我現在感覺到，特別是從去年到今年，也是我一直在思考的問題，我們的企業不是為自己存在的，是為社會存在的，企業的文化現在我把它定義為儒家文化，關系到每一個員工的發展，從這個方面來講我覺得也是創新，我覺得文化也好、管理也好，服務好或者是什么其他的模式上，有很多東西都可以創新。

　　蔣易君：剛才我們外婆家的吳總在臺上演講的時候也有我們寧波的同志在提問，其實每年我看商業空間非常的多，尤其是外婆家剛才提到裝修的問題，我好幾次在外婆家吃飯的時候，他們說這個地方的空調就是這樣的，我就觀察了一下他們空調安裝的位置，因為參觀里面空調使用的很厲害，我就發現他們的空調位置很有講究，放在哪里可以讓它有效的控制費用，當然這也是站在一個非常不職業的角度來看的，所以站在這個角度，我們在上一期雜志和這一期雜志里面都做了中式和西式的消費者調研，我自己也看了很多門店，我非常有體會，中式和西式確實是不能比的，在控制方面是不能比的，我剛才講到接下來是英雄造時勢，正所謂英雄對于單店管理擴張的控制力要求是非常高的，所以這也是我們要討論的第二個話題，就是在擴張過程中所遇到的一些困難和困惑，所以我想就這個問題問一下我們蒸功夫的葛總，想請他先回答一下。

　　葛柏浩：其實我很想回答第一個問題，因為我蒸功夫其實是一個創新的企業，因為我們是打破餐飲行業和健康產業邊界重新規劃的一片藍海，但是我要講的就是當這片藍海如果沒有很好的一種駕馭能力的時候，很有可能變成一個死海。在8年的創業經歷當中，我們更多的感受到一種創新的艱難，創新的一種舉步維艱，能得到一些體會，作為一個創新的企業首先要把握好一點，我們在應和餐飲、尤其是口味和引導之間的一種關系，所以我們做這么多年，一直都是在把握這一種關系，如果你應和了過多了，那么你就遺失了自己創新的本意，如果你引導的過多了，那顧客的響應程度就不一樣了，因為人的習慣是很難改變的，大家都知道抽煙不好，但是有哪一個餐廳敢說抽煙者拒絕入內了，所以還是要盡量滿足顧客的需求。所以我認為創新本身是能夠延緩我們死亡，但是如果是不正確的創新更會加速我們死亡，這是我理解的創新，更多的是理解為一種艱難。

　　蔣易君：我記得剛才發言的蒸功夫的老總，他是浙大的藥學系的，對健康非常有底子，我們華必和餐飲的老總做過大廚，都是有底子。

　　儲建華：我們寧波500米就是一個店，發展的相當有水平，我到杭州的店去的時候，可能原來的快餐模式不是我們認為的快餐，我現在能夠感覺，我們的快餐到北方也可以去開發，因為不管怎么說，你的結構怎么樣，菜的類型怎么樣，市場和顧客的環境都是最重要的，現在我們華必和餐飲的效益很好，我們的文化概念從去年開始企業文化已經提升了一大步，所以我們現在在杭州已經準備開發了，對于廣大的市民來說，這是非常需要的。但是講起來，我們的連也是連起來的，但是鎖是很難鎖的，現在我覺得的確要多品牌經營，因為我們的自助式快餐跟套餐式的快餐是不一樣的，我們的自助式快餐品種豐富，條線比較多的，我想吃什么都可以選，是很廣很豐富的。我們中國人吃飯是這樣的，今天吃這個，明天又想調調口味的，我們現在的快餐就非常的豐富。
   
　　蔣易君：我可以給你一個建議，我覺得我們現代社會的人內分泌失調的很多，你可以做一些治療內分泌失調的系列產品，這是“和”文化的細化。我跟沙縣的一個副縣長交流過，我說你這個沙縣要調整一下系統。

　　儲建華：我覺得我們大部分企業的負責人，嘴巴講的再好聽也沒用，特別是做企業的人，既然說出來了就要去做到，可以這么說，我們感動員工，員工被感動了才會去感動顧客的。

　　蔣易君：那接下來請嚴州府的董事長，我們的老鄉王擁軍，想請你談談這個問題。

　　王擁軍：我的確是廚師出身的，我實際上也是廚師出身的，首先談到一個創新的話題，就是我們講的模式、機制、管理各方面都是創新，雖然我們自己想想菜肴的一個創新，實際上我們嚴州府是一個地方特色的一個餐飲，實際上在這幾年的發展過程當中，各位老師和前輩都談了很多，我反過來從反思考的角度來談這幾年我們企業自身的發展，其實也遇到了很多的瓶頸。譬如我們原來地方菜肴的特色，隨著整個消費者需求的一種變化如何去創新？如何跟現代都市人的需求去結合著創新？做的不好可能就沒有特色了，圍繞我們特色做的話，那我們做的菜可能就偏辣或者是口味偏重，從現在的健康要求來看相對就比較矛盾，所以這一塊就是我們如何在創新上突破的一種概念的理解。

　　我經常跟他們講，我說可能我們的菜要讓別人看起來是有鄉土的、地方特色的，但是從口味、價格，因為我們是大眾的餐館，如何和消費者去融合的問題。其實這幾年在杭州的市場是2002年進來的，目前有3家酒店，在2008年開始我就回到了建德，就籌建了一個酒店的配送中心，為了打造今后發展為工廠化、標準化的這么一個話題，或者是為今后的連鎖發展做好酒店配送這一塊的工作，為下一步的連鎖發展奠定一個原材料的基礎，謝謝大家
   
　　蔣易君：謝謝老鄉，我們兩位會長看看對第二個問題有什么看法？王會長呢？

　　王鈞耀：餐飲業發展到一定程度，單店萬事開頭難，一開頭了實際上一炮打響正常經營比較容易，但是如果到2家、3家、4家的話表面上連，但是要鎖住也是很困難的，像新開元的，我們后來就碰到瓶頸了，我們的中式快餐和西式快餐開到2家以上會碰到瓶頸了，2家以上的，原來5家的模式就比較合適，剛才大家談的比較多的就是定位、口味、特色，大部分考慮在餐飲的創新上。那么剛才王擁軍董事長講了，就是已經碰到瓶頸了，要開新店，就有人才的問題，比如說店長怎么樣？很多的店是連而不鎖的，如果華必和統一模式，那相對的就比蒸功夫選擇單店店長，比如鄉嚴州府在每個區域的菜肴都可以顯出個性化，我覺得更多的可能就是要考慮人才的培養，因為你們在做的就是規模，沒有規模的話你們家族還是可以去考慮，但是多了大了怎么考慮？

　　第二，剛才我很贊成北京辰森世紀計算機系統有限公司銷售總監的說法，就是信息化的問題，信息化幫你鎖定顧客，幫你鎖定他的鹽味苦酸，我們是不是要通過實踐型的實踐來判定顧客的口味，還是通過信息化來判定？就我個人認為，因為我擔任杭州市十一五的電子信息發展規劃，我是起草者之一，其實信息化中，我們民營企業可能要注重起來。因為我們的老總完全重視市場上的盈利和發展，這是對的，但是可能在一定程度上要調整過來，我們廚師出身也好，其他出身的老總也要考慮如何從管理上創新，你們成為規模企業以后這是勢在必行的，這是我的第二點想法。

　　第三，我們要區分開中式快餐、西式快餐跟我們特色菜、品牌菜、知名菜這些上也有差異性，不能用一個模式來經營，餐飲是不能這樣做的。所以包括剛才講的定位問題，我們吳總的觀念我也很贊賞，把北京撤回，只在江浙滬發展，就是連片，管理方便、配送方便、口味相接近，就可以往標準化去做，按照我的理解，標準化并不是很狹隘的標準化，比如像紅燒肉、麻辣豆腐幾個菜都一樣，標準化是我進入一個科學的流程來管，反饋的信息并不是單純的反饋，而是信息化來反饋的。標準化不要從狹義上理解，有時候規模化、品牌化、國際化以后，再加差異性和標準化，我認為這是創新的基本。
   
　　蔣易君：謝謝王會長，信息化是餐飲連鎖的有力武器，這就談到第三個問題的，我們想知道在座的三位企業家是怎么應對的？跟我們下面的各位交流一下。

　　葛柏浩：剛才北京辰森世紀計算機系統有限公司銷售總監的介紹我聽了以后很有啟發，但是我也想講他沒有講的東西，我覺得信息化的運作需要有一個系統的工程，你要為你的系統所有的設置，包括流程的再造，人員的配備、組織架構的調整，不是很簡單的，不是用一個軟件就可以解決的，我不是唱反調，因為這一塊，包括客戶關系管理，很多都會出現一種系統的依賴而本末倒置，其實更多的我覺得餐飲業是一種口碑相傳，所以人本身的這種交往價值是最重要的，我是這么理解的，我覺得任何一個系統都代替不了人與人之間見面三分情的價值，我覺得人的傳承是最重要的，機器替代不了人做任何事情。
   
　　儲建華：我們快餐，包括餐飲，特別是中式餐飲，標準化確實很難，但是我覺得現在可能有的模式我們想好了，包括信息化的問題也是一樣，你想的很完美，做起來卻并不是這么完美，因為我們碰到過太多這樣的問題了，想的再多不去做也是白想，其實我們的行業是一個很簡單的行業，現在我們又在這么復雜構成的行業中要簡單化，就是要從復雜到簡單，我們覺得的確有的時候，我們走的思路是對的，但是感覺很難。

　　蔣易君：今天我們也有幸請到杭州文廣集團歡樂GO營運中心的蔣總，其實杭州文廣集團的歡樂GO營運中心，大家都知道他們為促進消費做了很多的貢獻，我想他們也有一些好的法寶能夠解決我們在擴張過程中的難題，下面我們請蔣總講講。

　　蔣建飛：很高興今天跟在座這么多的專家和企業家一起交流，剛才的話題真的非常好，剛才我跟他們講歡樂GO，很多人都在想歡樂GO是什么東西？這跟電子購物有一定的區別，我們的歡樂GO是怎么來的呢？今年也是一個特殊的年份，提升經濟、促進消費，這是我們在做的一個重要的舉措，作為我們文廣集團，站在一個媒體的本身來看，響應政府的號召來推出了歡樂GO營運中心的系列系統，從王國平書記說的，一路從解百到百貨，一路的我們整合了6千多萬的廣告資源，免費為企業做了很多的宣傳，比如從你買房我貼錢，你裝修我貼錢，很多的一系列東西都是在免費提供廣告。

　　走到今天，今年過去就沒有了，我們主要是針對促進消費年采取了歡樂GO這樣的一個活動，但是現在我們為什么把歡樂GO稱為一個營運中心呢？既然我們做了大量的工作，也是想把這個品牌更好的運用下去，用我們媒體的資源，真正的為企業做到一些助銷，比如我們搞活動助銷，廣告助銷，也可以通過我們媒體的力量整合我們的終端客戶消費群來團購助銷，來把我們這個品牌做下去，就成立了一個杭州文廣集團歡樂GO營運中心，所以它不是一個簡單的購物平臺，而是一個助銷平臺，我們要做好企業的助手，百姓的幫手，那么怎么樣做好企業的助手呢？我想跟各位企業家說，你們是我們合作的對象，現在這一塊目前還沒有走到餐飲這一塊，我們只是跟商貿有一些活動，包括國美這些商貿企業，原來包括傳統的商貿餐飲業，廣告的投放可能都是投放在平面媒體上，但是投放在電視、廣播這些上面是比較少的，這次我們在歡樂GO的活動當中，我們跟國美就合作了一件事情，就是參加我們歡樂GO的總體會員我們給他一個整合助銷的一個價格，開始都是抱著試試看的，不試不知道，一試就嚇一跳，當時我們在助銷的活動過程當中，他的業績就翻了一番，因為一般原來都沒有跨出過電視平面這樣的廣告投放，因為我們原來開始的時候，可能我們的定位中價格比較高，參加了歡樂GO以后，可能價格很低，他一進來感受多比較合適。

　　蔣易君：那你更應該為我們在座的餐飲企業做一些這方面的助銷服務了。

　　蔣建飛：對，所以我覺得今天這個“2009連鎖餐飲（浙江）高峰論壇”非常的重要，對于我們如何的服務你們餐飲企業，我也希望大家可以把你們對我們的要求說出來。

　　蔣易君：吃晚飯的時候我們可以再多交流。由于時間關系，我們把時間留給在座的各位企業家們，我想有哪位企業家愿意跟臺上的嘉賓提問，我們非常歡迎你們提問。
   
　　提問：首先我想問儲總的一個問題，你們華必和餐飲的文化是以“和”為文化的核心，我就在想，你創造這樣的企業文化，但是你給顧客和消費者的感知跟產品不是很適合，因為從我們的一個外行來看，你們的這種快餐都比較類似，比如像好味當、來必堡這些，你跟他們的差別在什么地方？

　　儲建華：在我們寧波來講，像你剛才說的這幾個品牌，我覺得我自己很清楚了現在，剛開始我自己都猜不透，特別是在人才的培養方面我們就有差異化了，我一般現在用的公司、分公司的經理都是我自己培養的，這是人才培養方面的差異化，對于人才我覺得要想一切辦法把他留下。

　　提問：現在大家都感覺到餐飲企業發展加盟挺不容易的，直營店做連鎖都不太容易，加盟商可能因為背景條件這些方面不是很好，不能達到餐飲商的要求，我想問一下，你們覺得發展連鎖加盟，怎么樣保證加盟商整體的服務水準跟我們直營店的能夠保持一致呢？有這樣的心得可以跟我們分享一下嗎？

　　儲建華：因為我們企業應該也有了5年的加盟歷史的，怎么樣發展加盟？最關鍵的一點就是加盟要統一管理起來，不能加盟了以后就不管他了，我剛才講的也是一種文化，在加盟商必須也要監督他，必須要統一管理，那肯定要關門的。我現在的加盟管理是這樣管理的，比如說杭州區一個管理公司，現在包括義烏、金華這片的都是杭州管理的，每個月都有考核以及評估等等，每個地方的指標都是一樣的，我們的這個牌子太大了，我覺得我不知道我的品牌有多少價格，因為這個品牌不是我的，對于我來講，我們華必和餐飲有1/3的加盟店，但是這是一個很矛盾的問題，你不給他加盟，市場就沒有了，你給他加盟我們又來不及，所以現在我們杭州的發展真的還比較好。
   
　　蔣易君：就是把加盟商當做自己的孩子一樣？
   
　　儲建華：對，我覺得這不能有新娘和后娘生的問題，這是我對加盟的意見。
   
　　葛柏浩：我覺得加盟很重要的還是選人，選擇合作對象，加盟只是合作的一種方式，但是合作的人中怎么樣的人做什么樣的事，這是我體會最深的，到最后你開的店雖然也叫蒸功夫，但是如果這個人怎么樣，可能會形成某某某版本的蒸功夫，我在選擇加盟商盲從，更注重的是人的選擇和理念的認同，謝謝。   
   
　　蔣易君：協同這些方面還都要評估一下的是吧。
   
　　王擁軍：其實我在2008年嘗試了一個加盟的模式，我覺得從內部的角度來說，有一個整體的加盟體系的完善問題，目前我們正在探索的一個階段，就是我們采用授權品牌使用加一個全權的委托管理的模式在管理的，事實上我可以這么說，應該說大家都是同行業了，自家人丑話也可以說說，我覺得加盟方面各方面的理念認同還是比較重要的，打一個比較不恰當的比喻，比如說親生和不是親生的孩子，就算你對兩個人一樣好，但是別人還是會覺得你對親生的孩子好，我覺得這就是一個概念的問題。從酒店的發展來說，我覺得也涉及到一種商業模式的創新，所以我前面說到這一點，把原材料的配送這一點做好，還有就是通過一年左右的加盟，總結的是經驗，我想由于時間關系，總體感覺就是要謹慎，可以想試一下，對他有什么樣的問題要進行一個梳理，怎么樣通過加盟完善自身的體系，其實我們就是想通過加盟使加盟店能夠盈利，但是事實上并不完全是這么一個結果，謝謝大家！
   
　　蔣易君：謝謝大家三位企業家，最后一個問題。

　　提問：我想請問一下企業在留住人才方面的度怎么把握？

　　儲建華：講到企業員工的問題，我覺得特別作為我們老板來講這是一個最頭痛的問題，我剛才也講到了一些，你要把自己放的更遠一點，剛才這位提的問題，我一直教育員工，我經常跟他們說，你們覺得我講的對不對，如果講的對的話就去用，我一直跟他們說，我們在一起錢以外的東西是很多的，這就強調我們的價值觀問題了。我們要教育下面的員工，你不能老覺得他是為你打工的。我今年下半的幾個總經理兩輛奧迪，兩輛本田，像剛才吳總講的也可能他們開奧迪我開本田這也是講不得的，我覺得這個理念是好的，包括剛才講加盟也是一樣，你只要能夠想到對方，有一句話就是：“你也好，我也好”，那這是最好的了，你把人家的事情做完好對自己也是有利的；有的人自己損己利人，我覺得我們做企業也好，做人也好，自己做好以后去幫助別人，這是作為一個人最重要的一個思想。
   
　　葛柏浩：我覺得留人還是要留心，還有一句話叫做請神容易送神難，作為每個企業每個老板都有自己的看法，這個話題是談不完的，但是從我這個角度講，我覺得就是將心比心，以心交換心，如果碰到一些欲壑難填的員工你也認了吧；如果碰到那些能夠知道真的換位思考的員工就真的要好好珍惜，我覺得過程是很重要的，既然做了老板，就意味著什么樣的人你都會碰到。
   
　　王擁軍：你們談到的留人的問題，前面我跟下面的老總在聊的時候，說到人才和人員的問題，實際上現在人員都比較難了，就不要說人才了，我們感覺到流動性也比較大，年齡也呈現一個相對年齡偏大化的趨勢開始顯現出來了，我想也是兩個方面：

　　第一，公司要跟市場的接軌。

　　第二，要有一定的激勵措施，要有一定的競爭面來做，實際上成本跟工資還是有區別的，實際上工資搞得再高，也占不到很高的比例，但是這一方面我們又必須面臨這個方面的問題，應該說員工對企業的忠誠度從大的層面上來講是逐步的弱化的，我們也必須現實的看到這個問題，在機制上我們可能就要考慮到，比如在機制上、在分享激勵上面，在大創業的平臺上有一個小創業的平臺，在利益分配機制各方面的創新，也是根據企業在不同階段、不同進程的過程中不斷調整和不斷創新的，謝謝大家。
   
　　蔣易君：其實是的，共產黨打了28年的天下，前面的12年是打土豪分田地的，后來格局形成以后，在1949年以后就開始全方位的建設，我認為企業在過程當中也是有不同的階段，需要有不同的領域和使命去完成。我也贊成剛才吳總講的，餐飲這個行業培養員工的高尚感和高級感是非常重要的，其實職業給人帶來很多看不到的東西，比如像我們做記者出身的，我在報社跟我在現在不一樣，我在錢報跟我在現在的站長也不一樣，談到剛才這個問題，我就自告奮勇的把它總結掉，就是說你到一定階段有可能需要你的意念反哺你的企業，否則你會支持不住，這樣的話你的臣子也可能會反你，這有可能是一個必然的結果，所以今天非常感謝臺上的六位專家跟企業家們，也非常感謝觀眾，也是更多的企業家們，謝謝大家！
　　（聯商網現場報道）