從左至右嘉賓分別為：艾信投資執行合伙人李利凱、美味珍董事長林開中、福成餐飲總經理張瑛、如一坊運營總監石松、辰森公司總經理于紅梅、FDS中國資本首席顧問湯進祥

　　牛志敏（主持人、《連鎖與特許》主編）：剛才聽了劉院長主持的這一場非常的精彩。剛才主要以服裝為主。下面我主持的這場是以餐飲為主的。下面我們抓緊時間，首先邀請一下北京福成肥牛集團公司的張瑛總經理。張總，我們北京可能吃的牛肉大多數都是福成肥牛供的，所以它的實力非常強大。我們還邀請如一坊的董事長王蟠，有請新加坡的林開中先生，澳門金湯豆撈的劉文清董事長，辰森公司的于紅梅總經理，艾信投資的李利凱先生，還有FDS的湯進祥先生。

　　今天，我主要是想問一個話題，就是中餐究竟能不能做大？或者是能做多大？我想連鎖大多數都非常困惑，說中餐不能夠做得非常大，趕不上麥當勞。我先請林開中先生回答一下這個問題。就是中餐究竟能不能做大？

　　林開中：剛才牛總講的那個問題，因為我本身是搞技術出身的，我是一個食品技術專業的。我來中國主要目的是中餐能不能夠標準化。我們花了五年的時間，運用傳統中餐的制作，通過技術的轉化，所以到今天為止，美味真我們在國貿已經13年。經過10年的客戶，美味真的客戶大概有10年。通過客戶的口味的品嘗，我們發現中餐可以標準化、工業化。可是，中餐相當的復雜，同時個性化又很強。所以中餐除了標準化以外，還要IT以及機械的系統化。所以一個中餐的標準化我估計完成以后，加上資本的運作，應該要三四年的時間。我們一共花了15年，另外15年是一個擴展期，是一個市場的合作期。

　　因為麥當勞也是拿著標準和品牌來到中國。所以中餐標準化也是一樣的過程。它需要有很高的標準，再加上IT以及技術的這個平臺，它才能完成整個的擴大、復制。不然的話，中餐經過這幾十年、幾百年主要以個性化為主。同時，到目前為止，市場的發展大概都是一些工廠，簡單的配送。中餐真正要達到，我們用了15年，還有15年的擴展期。這樣中餐在整個30年里的過程，中餐就可以走到世界上。同時，我發現中餐應該是世界上最健康的一個產品。那么我們的公司叫食品科技健康，這是很重要的，再加上文化，這才能把我們傳統的中餐完成。

　　有一天中餐可以準時的配送，我們有一個芯片，你拿到家里面打開電腦，里面有具體教你怎么去運作，等到這一天的時候，中餐應該是世界上最強的。
　
　　牛志敏：下面我們聽一下張總的意見。

　　張瑛：中餐做大，首先要實現標準化。我們現在做的逐漸要升級到營養化。比如，把餐飲上升到一定量。比如男同志吃這一餐，攝入了多少營養，包括攝入蛋白質和微量元素各有多少。比如女同志吃這一餐，比如我喜歡吃蔬菜類，什么菜適應。所以把餐飲業不光是做到標準，還要做到營養。這個跨越，我感覺如果能做到營養的量化，我感覺對餐飲來說是一個大的飛躍，也是一次大的改革浪潮。

　　比如我們都知道吃有些油炸食品和其他食品是垃圾的食品。但是什么是好的食品呢？所以說要有一個量化，要有一個營養的量化，最終實現這一點，我就說把這個市場做大，把中餐走上國際。

　　牛志敏：有請宋總。

　　石松：我是如一坊的，我代表我們董事長說幾句。中餐這個東西說簡單也簡單，說復雜也復雜。這么多年來，中餐只要把握三個，一個是出品，一個是服務，一個是質量。我們所謂的把企業做大是一個企業的口號而已，但是真正的是應該把這三個基礎做好。而我們中國的餐飲企業很多企業不管你在走連鎖也好，單店經營也好，實際上很多是忽略了這三點的建設。至于我們標準化也好，統一配送也好，或者綠色環保也好，或者食品安全也好，但是你只要堅持這三個質量文化的前提下，你才能把中餐真正的走向世界，真正的才能做到最好。

　　辰森世紀代表：我個人也非常贊同剛才幾位老總的談話內容和觀點。我們是從事于酒店和餐飲業的計算機軟件的開發項目，所以我們從八幾年一直到現在為止，經過二十幾年的時間，也見證了中國餐飲業由弱到強，由小變大的過程。就我的觀點來講，我覺得中餐之所以在過去人的陳舊觀念里無法做大，第一因為它的標準化不統一。這標準化不統一，我覺得來源于深層次的背景影響就是中國文化和西方文化的區別。

　　打個比方，中國的國畫講究大寫意，個性化比較強。中國的國畫，像大寫意、水墨畫等等都講求神采飄逸。中國的中醫講究望聞問切，西醫講求手術刀下一針一線的縫合。中餐，過去都是油少許、鹽適量等等這些語言。但是西餐，對這些東西對油溫等等的控制都是由機器控制的。

　　我覺得駕馭的工具在這方面也是非常重要的，對我個人角度而言，歸分我們標準化的流程，以及規范我們做好標準化的系統和軟件也是非常重要的。比如，過去的餐飲都是家族式的，我的采購是我的親戚，我的收銀財務人員是我的心腹等等。類似這種管理，也是我們餐飲企業必不可少的條件。現在我們看，餐飲企業在完成自己之前，完成標準化統一模式調整之后，應該說它的發展是非常驚人的。比如，就拿如一坊來說，現在已經發展了接近有三四十家店的這種規模。我想，一旦它確定好這種模式和規定之下和合適的管理工具能夠確定以后，它的發展速度應該是非常驚人，非常快的。所以我相信中國的餐飲一定能夠做大做強。

　　湯進祥：各位好，我來自臺灣。當我在臺灣也輔導過一些餐飲業，也把臺灣的一些餐飲業帶到上海去。然后從06年來北京。今天，這一次很榮幸跟劉院長做很深度的一個配合。

　　關于主持人的這個話題，中餐到底能不能做大呢？我想這要分幾個。你要做哪一種中餐，要先定位清楚。假設中餐是做高檔的，我們先不談管理，但是連鎖的管理模式是肯定能標準化的，整個軟件系統呀，整個服務系統都是可以標準化的。我們現在來講，這個行業沒法標準化，尤其中餐這個股份。假設標準化，它靠精致高檔的這種餐飲，價值非常高的，它是要透過廚師手藝跟個人的表現來做一個針對客戶性的這種服務的話，這是沒有辦法標準化的。當然，他可以開很多家店，這個我同意。比如我可以開五家店或者十家店，有一個培訓的機制，他可能開三四十家的店都可能。為什么？你要做大量的復制，因為餐飲業是半個制造業，它是服務業跟制造業的之中。半個服務業跟半個制造業你要做這種東西一定要也很標準的中央工程，它才有辦法做到國際性，做到國際化。

　　當然，中餐這種高檔的部分，我認為開個幾十家都不是問題的，可是要做到這點，要靠人的演藝的。這跟美發一樣，一個設計師設計出來的發型，讓各種美發師做出來的這個發型都是一樣的嗎？不可能的。因為人的活的，他的天分、藝術都不一樣，知識背景都不一樣，感受都不一樣，所以沒有辦法標準。

　　但是中餐要不要標準化？屬于你定位在哪一種層次的中餐。假設定位在屬于這種上班族的快餐類的這是可以做得到的，在剛開始進入這個市場的時候，你做市場的定位跟產品的一個開發的時候，你就要考慮到后面這個產品要不要標準化。這就是我簡單的跟各位做一個分享。

　　牛志敏：剛才湯總做了一個比較精彩的概述。究竟中餐能做大，大家都是充滿信心。我想這個定位也是重要的，你們每個企業家，首先選的時候是以你自身的做法，比如說林總他定位的就是佛跳墻。為什么你要定位成做高端的這種產品？

　　林開中：因為我是搞技術支撐，所以我在進入餐飲業，因為中國有句話，廚師的湯、戲子的強。假設中國的餐飲業能發展，就是要靠廚師。廚師本身的定位就是他要做好口味，做最好的湯。所以要解決中餐標準化，所以，美味真就把佛跳墻作為主體的挑戰。還有滿漢席，我們中國把它視為精華，也是在清朝的時候，漢族、滿族，把它視為最高的菜系。接下來當你市場發展的時候，你可以通過三十塊錢、兩百塊錢一個等級，包括家庭的一個等級等等，在市場的發展，這是根據市場的需求對象來做市場的發展。那么，在標準化的時候，要解決核心的問題，餐飲核心的問題。所以，可能每個人有每個人的研究不一樣。所以，以我們自己的模式來研究去解決我們自己的標準化。

　　牛志敏：謝謝林總。那張總呢？

張瑛：福成肥牛因為是一個大眾消費，牛肉又是最健康的食品。牛肉本身就是高蛋白、低脂肪的，老人、年輕人、男同志、女同志多食牛肉最健康。

　　牛志敏：張總主要是為了銷售他們的牛肉才開福成肥牛店。
　　
　　張瑛：總的來講，中國人還是要多吃牛肉的。

　　牛志敏：請如一坊的代表講一下。

　　石松：中國餐飲來說，最容易做到標準化的恐怕就是火鍋了，快餐還要弱一點。因為火鍋的很多配料，從底料，到出品最后它沒有太大的技術含量。其實中餐，炒菜是有很多的炒菜。今天這個廚師心情不好，可能炒的菜就不好吃一些。所以火鍋就避免了因為人的心情而影響出品質量的一個弊端。因為我國從原材料的配送到底料的配送，一直到湯的熬制，基本上不會影響廚師的心情好壞而影響出品質量的。我們的快餐和火鍋應該比中式正餐要更容易一些。

　　牛志敏：能談談目前我們在餐飲定位當中有哪些誤區？或者是好的應該是怎么樣？

　　辰森世紀代表：我覺得好與壞，不能說做高端的就是好，做低端的就是差。在我們看來，我們所做的客戶以及所接觸的客戶當中，不同地區的，有的做的非常高端的可能非常失敗，但是有的做非常低端的，可能又非常成功。所以要結合不同地區、地域、不同的消費習慣。你做什么都要專一，我們做過這么多客戶當中涉及的業態比較廣，火鍋只是其一。像國內唯一上市的全聚德它是一個百年老字號，也不是做火鍋的，可是非常成功，已經上市了。如果談到定位，這就談到一個企業的管理層的高層，這屬于一個決策性的成與敗。也就是說經營上的失誤在任何行業都是可以原諒的，也是可以調整的。

　　比如說我的績效考核的方式不對，或者說我的促銷手段不對，我覺得都可以調整。但是，決策性的失誤你是注定要失敗的。比如說我就不應該在北京某個地方開火鍋店了，你即使開了火鍋店了，你的火鍋再好，也不一定能夠成功。

　　剛才主持人的這個問題不能一概而論，總結一下根據不同地區和自身的特點，以及當地的消費習慣，消費能力等等來確定自己的定位。任何定位，任何的經營業態都有成功的，都有失敗的。所以在這個不能說是某一個特定的回答方式去回答是還是不是。

　　牛志敏：湯總剛才提的主要是定位，你能就這個話題再深入講一下嗎？

　　湯進祥：這個定位本身已經是完整的一個，這個定位是兩種。你要進入這個產業還是行業，你要定位清楚。現在本身有個規模了，我想，現在有了規模的行業要做一個拓展，有時候做餐飲這個東西，尤其是中餐部分，它有地域性。包括國內也一樣，臺灣也一樣。國內可能有一個很知名的烤鴨，它在南方就失敗，這就是地域性，這跟定位沒關系。所以我想這個發展的策略，尤其是餐飲的部分，就是放大過程中，你要考慮你這個餐飲的費用，包括麥當勞，日本的麥當勞都還在賣米壽湯，整個餐飲要做另外的體系，尤其中餐的部分。

　　牛志敏：李總主要是在風險方面做投資，做了好多成功的案例。請他講一下，在成功過程中，發現餐飲的性格是什么樣子的？

　　李利凱：我是做律師出身的，做了12年律師。4年前我們身邊好多投資人跟我聊，說你已經創造了這么多上市公司，可不可以幫我們找一些好項目我們來投資，做一些企業的參與者。我們在四年前就推薦了企業投資人，比如重慶小天鵝，去年地震，還是增長了45%。我個人這幾年也投資了一些公司，我從律師走向企業，有一些愛好，跨企業、跨行業。我這幾年對餐飲行業也有比較獨特的感受，因為在美國上學我打過工，所以對餐飲業特別有感情，在中餐館打過工，所以洗菜、擦地板什么活都干過。中國的飲食文化跟全世界都不一樣。比如兩年以前，做重慶小天鵝投資的時候也做了另外一個項目，就是香椿雞，香椿雞開店都開在麥當勞樓下或者隔壁，于是，麥當勞和肯德基都是空的。所以我覺得洋人現在還沒有真正感覺到競爭，所以真正在三年、五年以后，會有感覺到。我覺得中國人創造自己的機會，適合中國人口味的一些商業模式。

　　我們有人說小肥羊、還有味千拉面，還有呷哺呷哺，我覺得像這些，成功的財務數據能說明一切。因為中國人中、南、北、東、西都有不同的品位，我覺得有部分的標準化，還有部分的炒菜這種模式也是蠻好的。中國人打比方，比如說香椿雞開在重慶那個地方，麥當勞就沒有生意了。所以它那個模式很神奇。在中國將來還會出現各種形式的快餐或者是炒菜，包括對您的美味真，我也是兩年以前就聽說，它是非常高端的標準，它的現金流也是非常好的。還有像呷哺呷哺是一個月開一個店，呷哺呷哺的市盈率也非常高。你這個美味真是多長時間開一個店呢？我覺得中國餐飲是跟整個開店是有關系的。比如現金流這塊也是關系非常大的。我覺得炒菜的，西方國家覺得炒菜不能上市。可是在美國有一個猶太人開的中餐，我覺得味道也非常好。它的現金流也非常好，管理得也很好，財務數據能夠說明一切。我覺得今天創業的也好，還是高速成長的也好，只要財務數據很好，就有人給它推上市，還有股民買它的股票。過去三年以前我有一點偏見，我認為只有麥當勞這樣的快餐才有上市的可能，后來這一年我看，我覺得現金流要非常好，成長性是有價值的因素，所以我覺得我的偏見已經消除。

　　牛志敏：謝謝李總。我想今天有一個很重要的就是資本的結合。我想問一下林總，你這里發展這個企業需要錢嗎？或者是采取一夜情式的或者是采取什么樣的形式來解決你的規模的發展？

　　林開中：我覺得規模發展最主要是要有一個工具。因為現在股票也很低，所以我們想利用上市的合作作為我們將來發展的一個東西。

　　牛志敏：林總因為在前段時間接觸過一些風險投資的機構，但是他最終由于當他把好幾家店建起來的時候，風險投資也隨著這次危機倒閉了。所以他沒有拿到這個錢。但是他現在改變這種策略，他不再找這種你幫我來介紹。他就是直接在新加坡，已經交了定金，他就是準備每一個正在要上市，有人要投錢，找林總，股票還是有大大的升值空間。

　　那張總呢？

　　張瑛：一個企業的發展，哪個公司都需要錢，我們企業也一樣。所以福成肥牛雖然說在國內市場也很大，但是要走出去，也還需要業內的人士和各界的朋友給我們幫助，希望得到更多的資金能成為我們的合作伙伴。

　　石松：統一張總的話，每個企業發展都需要錢，我們企業也是一樣。如果從風投的角度來說，我們企業更看重風投能夠給我們帶來管理團隊的一些先進的管理理念和一些先進的管理模式。這可能是我們企業目前來說我們最看重的，如果我們要走這條路的話，我們更看重的是這部分。

　　辰森世紀：我們做過客戶很多。但是在這有一點發言權，因為我們做的唯一的一家客戶，也是中國在內地唯一上市的一家客戶，今天可能沒有過來，就是全聚德集團。我想這說明有兩點，第一，餐飲企業是可以上市的，第二，餐飲企業是被風投所看好的。為什么這么講呢？因為餐飲企業很簡單一句俗語，大家都需要吃飯，隨著社會的進步和經濟的發展，我們在家吃飯、自己吃飯的機會可能會逐漸變得越來越少，而在酒店就餐的機會越來越多。這就造成了我們烹飪協會統計的數字，每年酒店和餐飲業的發展是成倍數增長的，是領先于國內的其他行業的。在這種發展的條件下，是不是就具備了所有的我們以后高速發展的前提呢？我想不是的。就拿全聚德來講，在上市之前做了一系列的整合，包括我們的餐飲管理系統。剛才幾位老總也講了，無論你以什么樣的方式上市，你上市的目的是什么。我想最終一個，除了你賺更多的錢之外，還有一點我非常同意剛才的說法，很多利益利用上市這個計劃或者說是目標，來完成企業對內部管理層，或者是管理理念的一次更新的升級或者說整合，使我們過去的落后的一些管理理念能夠達到一個新的高度。這是我們所接觸的很多的餐飲行業、餐飲企業它們的目的和要求都是不謀而合的。
　
　　像過去我們在北京一家餐飲企業，海底撈，喜歡吃川菜的朋友都知道。在這種情況下，它們過去提的口號，就是想上市，但是不需要風投。當然現在它也在改變，它們希望風投能夠給它們帶來一些國際上流行的先進的，包括資本運作方面的資本市場上的。民營的餐飲企業在過去歷史發展過程當中，形成了很多的弊病。比如說打個非常簡單的比方，甚至他們過去發票都不需要，就是市場買來的白條就可以結帳。那上市，你允許嗎？你的財務審計會過關嗎？肯定不過關。但是并不意味著這樣做就會給我們帶來很大的浪費或者說是財力、人力的浪費。其實在長遠來看，在財務、管理制度上進行有效完善以后，可以讓你的企業進行有效的匹配。這個基礎靠個人的努力是非常難的，但如果通過上市這個目標來實現，應該說是一個非常強的推動力。我個人認為是這樣的。

　　牛志敏：湯總作為FDS的總經理，您可以談談下一步你們這個基金對餐飲方面有什么打算。

　　湯進祥：我想任何企業不只餐飲系列，永遠不缺錢跟永遠不缺衣服一樣。我覺得在整個事業發展過程中，一定要缺錢。臺灣有幾個品牌要進入國內，目前菲律賓的一個餐飲集團就準備投資。中餐牛肉面，臺灣的臺北定期會舉辦牛肉面比賽，它們選出一個好的牛肉面出來，然后得獎的老板就開了幾家店，后來就引入專業團隊，把它標準化。當然也有一些小菜，不只是賣牛肉面。

　　我想，餐飲業是需要資金來放大的，不管任何節，分成幾個階段。資金分成三個階段。天使基金的部分，行業很多餐飲本身自己就可以做一個發展。FDA是做基金和天使之間的一個投入，我們投入一個餐飲業，不只提供資金的協助，也提供專業管理陪著各餐飲項目走一段路。第一個，我們也有后段的分析進來，順便扶持它進入第一階段，第二階段。當然也在這里幫FDA做個廣告，我們這里的服務不只投資金，我們還投專業管理跟協助等服務，也就是FDA的功能。

　　牛志敏：實際上剛才我總共是問了三個問題，就是說中國真正要把中餐做好，他們已經做了回答，第一個就要有信心，第二個就是要定位適當，不能說好與壞，定位要適當，第三，必須要跟資本結合。如果不跟資本結合，靠自己去打拼，可能要發展像麥當勞那樣大的規模還是有困難。
　　
　　謝謝各位，今天我們的對話就到這里。
　　（聯商網現場報道）