對于廣袤的內地零售市場而言，香港和記黃埔旗下的百佳（香港）集團 顯然是全情投入！

　　１１家百佳超市全部關閉
　　
　　至１９８４年進入廣東零售市場，“百佳”先后在深圳、中山、廣州等 地開辦超市，最輝煌時曾擁有過５２家，其中在廣州有１１家。但由于鋪面 設計、貨品設置和選址、管理等因素不理想，廣州１１家“百佳”分店已后 來不得不一一關閉。

　　去年，“百佳”在內地壯士斷腕，在先后關閉廣州１１家鋪面設計、選 址等不理想的小面積分店后，“變陣換式”“重錘”出擊，以“超大生鮮賣 場”在“中旅”一炮走紅。隨后，其２００１年再掀波瀾：今年７月，“百 佳”第三代超市————經營面積達１·３９萬平方米的金田分店新張。至 此，其麾下面積最大的分店————一個迥異于中旅店的百佳第三代超市（ 其苦心打造的第一座大型購物廣場）浮出了水面。

　　１２個月完成“三級跳”
　　
　　去年年末以“新鮮市場”面孔重新包裝的百佳超市“中旅”店得到廣州 主婦們的大力追捧，據稱開業至今每周營業額都以６％—８％的幅度遞增。 不忘趁熱打鐵同時為了盡快降低總店的營運成本，百佳在兩個月內便耗資７ ２００萬元人民幣，火速催生今年５月份才與發展商敲定１５年租約的金田 分店。重返廣州的百佳借此大造聲勢。如果說新百佳的“中旅店”，以力度 生鮮熟食的形式脫去了“舊百佳”的第一層外衣的話，金田店的出現，則徹 底換上更平民化的笑容。
　　
　　百佳（中國區）董事總經理艾一帆在接受記者采訪時，并不諱言新店依 然會玩起“讓全城女人失蹤”的低價入市“游戲”。按艾一帆的說法，店鋪 面積小———大多在５００—８００平方米左右，顧客求便利、逗留時間短 ，是百佳第一代超市的特征，就像遍布于香港的２００多間百佳超市。到了 “中旅”店這類型的超級廣場，則是走純“街市”路線，主打生鮮熟食；而 發展到以金田店為代表的百佳第三代超市————大型購物廣場則是以強化 經營的生鮮熟食加上低廉日用百貨的組合銷售為主要特色。　

　　重出江湖勢如破竹
　　
　　據悉，百佳超市是香港和記黃埔的子公司，可謂香港超級市場的“老哥 ”。然而，百佳在內地市場的發展并不順利。現中旅商業城中的百佳超市， 其實是百佳撤出廣州１８個月后，重出江湖的首記“重錘”，目標是打造 超市航母，“辦一個目前廣州市還沒有過的最大的綜合性超市”。
　　
　　由于經濟放緩、消費力減弱，加上本地及外來超市競爭激烈，百佳在中 國內地的業務一度受到影響。和黃集團曾作出決定：結束不理想及虧損之店 ，減低成本，集中提供更具競爭力之貨品，并改善店鋪形式，以提升業績。 在和黃集團重組計劃中“百佳”內地業務重組耗資過億元決心很大，其投資 計劃是準備耗資過億元。廣州“百佳”中旅分店就是在這樣背景下浮出水面 ，似有“不成功便成仁”之意。
　　
　　據業內人士分析，經過幾年發展，廣州超市已趨飽和，但大多數店鋪經 營手法、品種調整等近年缺乏新的突破。而百佳重返廣州的兩間分店能在“ 商店多過米鋪”的羊城再次吸引消費者，重要的是他們力推“生鮮”市場， 強化“低價”經營理念的結果。
　　
　　“百佳”此番大幅度的業態調整，關閉了一批無法發揮其“生鮮”強項 的小超市，而全力專開品種豐富的大超市。據悉，“百佳”以后在內地分店 規模都將控制在６０００—１５０００平方米的范圍內。

　　將本土化進行到底
　　
　　百佳這家在港數一數二的超市巨無霸，在內地的投資卻一點也不順利， 十多年來虧損嚴重。
　　
　　直到近兩年，使出了大刀闊斧的人事改革及重新定位，才逐漸出現生機 。百佳內地董事總經理艾一帆（Ｉｗａｎ　Ｅｖａｎｓ）講述了個中詳情。
　　
　　１９９９年初，當時在百佳母公司和黃工作了８年的艾一帆，奉命到內 地整頓業務。來自英國威爾斯的他，曾在Ｗａｌ—Ｍａｒｔ在英國的附屬零 售集團ＡＳＤＡ工作，至今有２０年零售經驗。

　　關１５小店改設超市廣場
　　
　　接到任命后，他第一步是大刀闊斧裁掉大部分的外籍人員，包括外國人 及來自香港的人員，實行本地化。“當時內地的百佳完全以香港形式經營， 貨價及貨品檔次都高得驚人，主要賣進口貨，沒有新鮮食品，一點也沒照顧 當地顧客。當時有六成員工是外籍的，現在只有３％，大部分都是高層管理 ，因為只有當地人才了解當地人的需要。”
　　
　　百佳的投資重點在廣東省，主要的人才亦來自廣東的大學畢業生，尤其 是與和黃主席李嘉誠淵源極深的汕頭大學。
　　
　　他著重做的是去了解當地人的需要，管理層需到各超市、街市，調查顧 客的口味，及為何不到百佳超市的原因。結果發現內地人最愛新鮮食品，有 這類貨才能吸引人經常光顧。另一個發現是內地人看到現在香港廣告上的百 佳，都是明亮舒適，他們反問為何內地的百佳不一樣？
　　
　　艾一帆說，聽了顧客這些話后，百佳的內地策略定出來了：一定要賣每 天都用到的新鮮食品，像新鮮出爐燒味，每日即制即賣的面包等；太局促的 店沒發展潛力，能重新規劃就重新規劃，不能的索性關了。于是，百佳至今 共關了１５家小店，另亦翻新了一些如深圳中山花園的店，加設了新鮮食品 部。

　　推新鮮食品薄利多銷
　　
　　“新鮮食品除了符合內地人的需要，也因為是每日的必需品，所以流通 量大，雖然毛利較雜貨低，但以量取勝。目前百佳內地在新鮮食品及干貨上 的營業比例，已達一半一半。”艾一帆說。
　　
　　不過，為了保證價格不比街市貴，百佳經常隨著街市價調整新鮮部的價 格，亦因此成本無法控制，但為了搶街市生意，惟有寄望蝕頭賺尾。為了得 到低價的貨源，百佳不排除會以入股或其它融資方式，幫助農場供應商提供 更低價的貨品。

　　百佳三代

　　●第一代百佳：普通超市，以遍布于香港的２００多間百佳超市為代表 。店鋪面積小，大多在５００—８００平方米左右，顧客求便利、逗留時間 短。
　　●第二代百佳：超級廣場，以“中旅”店為代表。走純“街市”路線， 主打生鮮熟食；
　　●第三代百佳：大型購物廣場，以金田店為代表。突出強化經營的生鮮 熟食加上低廉日用百貨的組合銷售。