引言

　　記得少年時常被考到的一個經典數學應用題——蓄水池問題，其大意是，一個蓄水池，一頭注水，一頭出水，多長時間能放滿/空？該問題曾是許多孩子幼時的夢魘，因為隨著年齡增長，考驗要求的不同，該題可因其豐富多變的預設條件而引申出不同難度的“變種”。

　　企業的現金流就好比一個蓄水池，營業收入就是那個注水源，而營業款損耗即為那個出水口，真正能為企業所用的部分不僅在于“蓄水池”的現金流入，同時也受制于其“白白”流出的部分，更為相似的是，該問題也會隨著企業規模或所處外部環境的變化而不斷升級。

　　唯一不同在于，數學題中的“蓄水池”無所謂注滿或放完，而企業的現金“蓄水池”自然是越深越好（在不考慮資金投資再利用的情況下），所以打造現金“蓄水池”的防漏塞是實現高效現金流通管理的堅實基礎。

　　筆者深信，多數零售企業的財務管理人員都是“解答”這類問題的高手，但卻常年為“解決”問題而頭疼不已，主要在于零售企業普遍的管理特性和難點：

　　店員接受能力普遍不高，流動性大。
　　付款方式日趨復雜，核對難度隨之增大。
　　標準化管理水平短期內難以跟上門店拓展的速度。

　　在此背景下，造成現金漏洞的原因就產生出許多種，但可大致歸納為幾類，以下我們逐一道來。

　　一、管理復雜度高，導致門店繳款或總部核對出錯，產生漏洞

　　1、支付方式增多，店員繳款操作準確度降低

　　隨著零售企業業務的拓展，可能引入多種不同的付款方式，常見的有：現金、銀聯卡、儲值卡，折價券等，時下新型的付款方式可能還有：交通卡、手機支付、電子券、企業飯卡等。

　　這些付款方式都是企業為吸引更多客流、順應時代發展或因引入新的營銷渠道而增設的，對顧客來說，無疑是便捷的，而對店員卻可能無形中大大增加了復雜度而經常出錯，一旦出錯，就將大大增加總部糾錯的工作量，降低整體效率。

　　經不完全統計，每新增1種付款方式后的最初1個月內，每天有近10%的門店在繳款操作上出錯，而總部因此增加的工時卻不止10%。

　　經過仔細分析與整理，在本著保證準確度的原則和門店“少做少錯”的前提下，減少店員的操作量，即使將來再新增付款方式，也能讓門店操作不再增加復雜度，推薦原則如下：

　　1）有紙面憑證的付款方式需交接，如無系統自動交換則必須手工填寫。

　　如現金、無聯網驗證的折價券等。

　　由于此類付款方式除了紙面憑證外，無其他可核對的數據來源，一旦出錯將無據可查，所以建議必須在系統內手工填寫。

　　2）有紙面憑證的付款方式需交接，如有第三方系統記錄則可提示應繳額。

　　典型的付款方式——銀聯卡、儲值卡

　　此類付款方式在第三方系統有記錄，店員無法在此付款方式中做任何“小動作”，即使自動由系統統計應繳額并提示也無妨，以便門店清點憑證并核對，幾乎無須手工輸入。

　　3）無紙面憑證的付款方式無需交接

　　無紙面憑證的付款方式，店員本身就無法核對，所以店內無需交接，但此類支付方式必須保證第三方系統準確記錄了該付款方式的交易明細，且安全、穩定。

　　典型的付款方式——電子券

　　這種方式可能由顧客提供一串電子碼（類似團購網站的券號），在付款時輸入，并不打印憑證。

　　2、店員繳款填寫誤操作，總部糾錯工作量大

　　常聽說店員在系統填寫時犯暈，例如，將100寫成1000，給總部核對帶來無盡煩惱。但針對某些付款方式（如現金），又不可直接提示應繳金額，如何防止此類錯誤頻發呢？

　　　其實，適當引入“小提示”，未嘗不能起到“大作用”。

　　針對某些付款方式引入長短款超標提示，例如在長短款超過50時，系統自動提示“付款方式xx的長短款已超標，請檢查”，如此，就給了店員一次檢查的機會，大大減少最終提交結果的出錯率，同時也未泄漏真實的應繳額。

　　3、不同收銀款稽核模式，總部操作復雜度不同

　　零售企業總部在稽核營業款時，有兩種常見的管理方式：

　　1）管理到個人

　　稽核員核對每日每店員的長短款，并一一落實與考核。

　　此種方式能由總部直接考核到個人，能更直接反映營業款管理問題，但對總部來說，整體工作量大，出錯概率變高，效率漸低，總部稽核的人力成本較高，適于發展初期或門店數不多的零售企業。

　　2）管理到單店

　　稽核員核對每日每單店的長短款，并直接與店長對接，個人長短款由店長在店內核查、落實。

　　此種方式將集權與分權相結合，化整為零，并直接將部分賞罰權授權予店長，適當減輕總部的工作量，但需依賴店長的稽核考核到個人，對店長的能力與責任心要求相對較高。適于門店數量多、或多區域發展的零售企業。

　　究竟管理到單店還是個人，這是一個問題。

　　以上兩種方式無謂好壞之分，只在于企業不同發展階段的管理要求，結合海鼎經驗來看，針對飛速發展中的零售企業，如早期采用的是“管理到個人”的方式，當總部稽核員在1個工作日內已不能完成1個指定日的所有門店營業款的長短款核對工作，就可考慮漸漸引入“管理到單店”了。

　　引入“管理到單店”后，如需對收銀員的長短款進行跟蹤，可安排店長每日記錄每店員的長短款，定期發送給總部進行統一考核。以此減少總部繁雜且附加價值不大的行政類工作量，而將更多精力聚焦于發展、創新。

　　二、長短款定位方式不對，出現漏洞

　　許多零售企業在核對長短款時，所比較的僅是系統銷售數據與銀行繳款數據，以此確定長短款，此種方法雖簡單易得，卻忽略了一個問題：假設系統銷售數據本身就不正確，怎么辦？

　　舉例，某店員在錄入銷售時，將“折價券100元，現金20元”，錄入成了“折價券20元，現金100元”，而實際存入銀行的現金卻是“20”元，那稽核員是否就可因此判定：系統應繳現金為100元，實際繳款為20元，所以“現金”短款為“80元”？

　　當然不是，事實上，這筆交易不存在任何長短款，只源于錯誤填寫的原始零售交易，這一場冤案同時浪費了時間與精力。

　　有人指出，零售交易原本就不該錯，出現此類情況就該將原始交易修正。此話自然無可非議，但當統計了這種操作的出錯率后發現：原來這種錯誤并不少見，因零售企業的店員操作能力不高可以說是一種常態，此種現象甚至可以說層出不窮。如每發現一次就令門店修正一次，長短款核對的整體進度將大受影響，極難落實。

　　由此，海鼎另辟蹊徑，根據“門店提交的繳款額”與“系統銷售數據”兩種數據來確認“應繳額”，在以上案例中，當門店提交的繳款額為“折價券100元，現金20元”后，系統自動得到其與系統銷售數據的差異，經總部確認后，系統應繳額即為“折價券100元，現金20元”，得到長短款為0，還原了業務的真實面貌，在原始交易記錄錯誤的情況下，大大降低糾錯成本。

　　三、補繳款缺乏系統化跟蹤

　　有些零售企業往往沒能把系統化的短款補繳管理統一納入整體，于是補繳款就陷入尷尬，有頭無尾地又漏出一些經營所得，例如，總部只能口頭通知門店補繳，費時費力，補繳的款項該屬于哪天的營業款無法得知，是否已補齊也難以確認。

　　海鼎認為：補繳款也是營業款管理的重要組成部分，其重要性絲毫不亞于常規營業款。系統應在得到應補額后，第一時間自動提醒門店，并指明應繳時間、應繳額、所屬營業日等，門店補繳后，在系統中立即回復，以便于總部稽核員及時跟蹤與銷案，而未補齊部分則自動提醒門店繼續補齊。以此從補繳款的產生到注銷，全程監控，無一漏網。

　　以上都總結自海鼎所遇到的真實業務案例及真實的系統解決方案，希望其中所述，哪怕是十之一二的“防漏”拙見能對海鼎的新老朋友有所助益，開啟無限光明的“錢途”。
　　（上海海鼎信息工程股份有限公司  陳琳）