出品/浪潮新消費 

編輯/一町

晚上九點，小紅書直播間的暖光下，逐本創始人劉倩菲還在跟用戶熱絡地連線交流。屏幕內外，在一聲聲 “倩菲姐”中，共同探討逐本未來新品開發的方向。

評論區也夾雜著負面的聲音，但她沒有回避——她沉醉于這種直接的溝通，哪怕是質疑，“大家愿意相信我、選擇我，那就是緣分，和他們之間的真實對話讓我得到滋養。”

但其實，她也曾因負面輿論深陷迷茫和不安。她深知產品與用戶是品牌的護城河，可帶著一腔真誠與善意前行，卻常常被誤解，有時甚至做多錯多，無奈之下她一度卸載社交工具。

但在大量的學習、修行與讀書之后，她悟到：內心決定了自己所看到的世界。

“只要我的出發點是利他的，宇宙一定會感知到我的這份正念，不會讓我死掉。所以，我又何必被那些負面聲音影響，消磨掉我的愛和力量？這些聲音都是讓我變得更好的箴言，我相信大家都是善意的，只是像盲人摸象，我們要努力讓他們摸到更多。”

于是，秉持用戶為核心的信念，她做出了一系列看似 “離經叛道” 的選擇。比如，果斷解散 20 萬人的私域，另辟蹊徑地將小紅書這一公域平臺當作私域運營；耗費大量精力在小紅書搭建會員線，即便每款產品的銷量都不高；毫不遮掩地在小紅書清倉部分市場表現不佳的產品；跳出雙11和 618 等傳統大促，打造屬于逐本的 “清歡節”。

在與浪潮新消費的深度對談中，劉倩菲表示，沒有什么行業框架是必須遵守的，“99% 的人遵循相同的思維方式與價值體系，從而形成了行業的主流共識和規律。但我不是這個行業里出來的，做逐本也不是為了成為中國的歐萊雅或寶潔，只是為了遵循本質、追尋本心，完全按照自己的價值觀去開辟新路�！�

于是，她如同養育生命般陪伴逐本成長，任由一切自然發生。

她很難理解市場將逐本定義為洗卸品牌，“為什么品類可以定義一個品牌呢？或者說，一個品牌為什么只能做一件事？只要明確了自己的使命，市場與使命相互作用，自然會孕育出品牌未來的模樣” 。

在她對逐本未來故事的期許里，有山間療養中心，也有市區五星SPA館。

一眾優秀的新品牌樣本中，逐本目前10億的規�；蛟S不算頂尖，但劉倩菲卻格外滿足。

在供應鏈端降本增效、優化組織活力后，逐本擁有了更多挪騰的空間�！叭碎g正道是滄�！保M管當下每一步都艱難且需付出代價，但她堅信，只要不下牌桌，最終一定會收獲正向的回響。

浪潮新消費：2023年你的小紅書發得挺頻繁的，但是后來突然消失了大半年。這段時間你在忙些什么？

劉倩菲：我閉關了一年左右，在供應鏈方面下了很大功夫做降本增效。包括開展了八大降本項目，購置、調試了卸妝油、卸妝膏兩條自動化產線。針對每一款產品的原料到內外包材，我們一家家地跟供應商談，一分一毛地降低成本。

在組織管理方面，去年年底，為了應對不太理想的市場行情，激發團隊的積極性，我對激勵機制進行了調整，遵循“先賺后分、有賺必分、多賺多分”的原則，從公司每年的凈利潤中拿出10%作為當年的分潤池，再拿出10%作為第二年員工的漲薪池，這樣既能滿足大家對即時利益的需求，也能保障未來的利益。

當然，公司愿意分享利潤，前提是大家要共同努力，這就形成了一種屬于自己人的氛圍感。為了確保這套分配體系的公正公平，我們制定了從公司到部門再到個人的星級評分、360評分、價值觀評級和績效考核等等。

今年上半年，我又開始對所有業務閉環進行財務管理，比如要求各個業務線每天都不能虧損。此外，我還砍掉了私域業務以及部分產品線，對那些暫時無法貢獻利潤的人員和事務進行重新整合。

所以這大半年的時間里，我都在努力把公司調整到健康發展的節奏上，確保有利潤、有戰斗力，也有更明確的方向。

浪潮新消費：在這些調整過后，有了哪些較為明顯的成效？

劉倩菲：在調整完供應鏈之后，我們的產品生產成本確實降下來了。

倉儲物流方面，我們在全國布局了四大倉，也是一輪又一輪地重新詢價，去摳發貨成本。

我們不是簡單地比較A倉庫和B倉庫誰更便宜，而是在用以前做投行財務模型的方式，要求財務BP和供應鏈采購去Mapping，并在此基礎上做了非常精細的維度矩陣，比如精確到1到1.2公斤的重量范圍內，A倉庫發往北京、上海相比B倉庫便宜2毛錢。

這樣一來，我們就能根據不同的收貨地址和公斤重量，更精準地把發貨匹配到更具優勢的倉庫。

幾家倉庫的供應商都覺得我們比價太絕了，把他們的利潤空間摸得清清楚楚�？傊诓唤档推焚|的基礎上把錢省下來，就得做到非常細致，跟供應商把細節盤清楚。

當然，有時候不是供應商不想降本，而是他們內部管理也沒那么精細。這時，就需要我們下游品牌去推動。

比如，以前工廠都是直接報價，灌裝一瓶卸妝油的費用是多少。但我現在會把每一道工序的人力成本、每小時灌裝效率、能耗拆得清清楚楚，甚至會搭建財務模型，幫工廠計算是增加配置鍋的容量，還是增加自動化設備能更好地優化產能效率。

在清楚底價的基礎上，我再跟工廠談，會讓他們掙多少的管理費、能保證幾個點的利潤留存，如果因為我們的原因造成偶發性的虧損，我們負責承擔。

在原料方面，我們也在跟國際原料供應商一起研究、共創，有時甚至會花兩年時間開發一種原料。比如從合成酯油酸的分子結構入手，探討如何調整碳鏈的油酸比例，在提升性能的同時降低成本。

昨天我剛送走一個很厲害的日本原料供應商，他說我這種做法很像他們的老客戶資生堂，在中國范圍內，還沒有其他品牌像我們這樣和他合作。

也正因為我們這種態度，他們愿意提供很多支持，比如日本總部和中國工廠的生產專家為逐本的原料研發開了很多會議；我說不要日本產的原料，他們就安排在中國工廠生產等等。

只要是想長期發展的品牌，就一定要追求高品質，同時以持續的低價倒逼中國供應鏈不斷優化，這樣可以讓他們清楚哪里存在資源浪費，以便提高管理效率，獲得更強的競爭力。

浪潮新消費：現在大家都在談論降本增效，但很多時候似乎是粗放式的，不會摳得如此之細。你這種精細化的來源是什么？

劉倩菲：每個老板的風格都不一樣，這是我的性格使然。從小學到大學，再到投行、投資以及創業，我做任何事都會盡可能收集全部信息，再從底層尋找解法。

我做投資時，P2P行業非�；鸨习遄屛覀內パ芯�。我每天晚上都會在各個P2P公司老板吃飯或是約見的地點蹲守，前前后后見了幾十個。

經過半年的接觸，我對這個行業的生態有了清晰的認識，后來跟同行交流的時候，我發現我的認知水平已經達到了前5%。

從這件事我得出一個結論：面對任何新事物，只要肯花半年左右的時間去鉆研，就足以成為認知水平前5%的人，因為大多數人都不夠努力。

準備做卸妝油時，我也是先把相關的乳化劑、合成酯、植物油、精油還有各種包材都研究了一遍，再決定下一步該怎么做。

總的來說，就是深度研究、緩慢決策。決策一旦做出，就會異常堅定，能夠一心一意地往前走。

所以不管是在當初沒人做卸妝油的時候我做卸妝油，還是率先嘗試把芳療和護膚相結合，又或是All in小紅書，把它當成私域來運營，很多時候我的決策并不符合主流的聲音，甚至團隊都不能理解，但我內心特別篤定。

我不在乎一時的得失和進退，因為只要掌握了底層規律，就是先勝而后戰的，只不過在打這場仗的過程中需要不斷調整身姿。

浪潮新消費：你非常推崇先勝而后戰，認為某些關鍵人物只是剛好扮演了那個推動戰局的角色。那么為什么你會是推動芬芳療育向前的那個人，這樣的角色又具備怎樣的特質？

劉倩菲：簡單來說，英雄和時代的機會是彼此尋覓、相互成就的。

過去幾年消費品行業存在一定的機遇，當它與特定的人相逢，便會產生相應的結果。

而我之所以能把芳療和護膚相結合，是因為我從骨子里熱愛著傳統哲學和東西方的自然療法，熱衷于向內探尋身心靈與大自然之間的聯系。

其實，每個人在自己的生命旅程中，只要能認清自己的基因、有怎樣的熱忱，就能在萬千世界里找到與自己適配的時代機遇。

現在很多年輕人存在的問題是，更多時候在向外看有哪些機會，卻很少花時間向內看自己是個怎樣的人。如果對自己還不夠了解，就很難看清、看準，以及堅定地做出取舍。

所以我自認為，我最厲害的不是“取”的動作，而是“舍”的定力，我不會被出海、子品牌這些別人口中的各種機會動搖，因為我非常清楚自己熱愛什么、擅長什么，以及想要得到什么。

浪潮新消費：你是在哪個階段、怎樣的契機下開始內視自己的？

劉倩菲：我最開始內觀是17歲那年。

在17歲考大學前，大家是千軍萬馬走獨木橋，只需要在共識性的目標下做到優秀就可以了。但選大學、專業和城市卻是一個開放式命題，你得自己做選擇、下定義，還要承擔相應的責任和后果。

應該以怎樣的標準做選擇，是把賺錢放在首位，還是思考更深遠的生命意義？為此，我讀了很多歷史、哲學和宗教方面的書籍，由此找到了自己的人生使命。

人本身是空性的，名利、七情都毫無意義。如果把人類文明比作參天古樹，我們只是其上的一小片葉子，從生到死轉瞬即逝，唯一的意義在于通過光合作用，為這棵樹留下一點養分。

在體驗世界的同時燃燒自己，只要能為他人和社會帶來一些小小的貢獻，就不算虛度此生了——這，就是我17歲時內觀的感悟。

所以之后無論是選擇去復旦讀財務管理專業，還是去投行工作，我都是在人生終極使命的指引下，挑選一條讓自己更有安全感的路。

我要先擁有一技之長，有個較高的起點，以爭取更多選擇權，所以一直在朝著所謂精英層的方向努力。

但是到了26歲左右，我開始變得非常焦慮。因為年近30，如果再不轉身離開，作為女性，我可能就會被某種“金手銬”束縛，很難再有魄力做出改變。但脫離公司的名片，我在天地間到底值幾分錢，我沒法清晰地定義。

積累了一年的焦慮和恐懼之后，我跟老板說我要加入創業公司，去做些實事。

從17歲到27歲，這十年是個從積累到領悟，再積累、再領悟的階梯式的自我認知過程。

于是，我連人帶錢投了抹茶美妝，去成都做了半年CFO。把錢退出來后，我遇到了紅地球最早的創始人Steven先生，那時他已經功成身退。他覺得我身上有年輕人對于數字媒體的新認知，就想跟我合伙，利用他全球供應鏈的優勢資源一起做點事。

在跑全球供應鏈的那半年時間里，我確實從他身上學到很多，但我做事一定會All in，也希望大家都能跟我一樣投入，人家財富自由又有家庭，可能就不太適合。

離開Steven后，我拿出自己之前積攢下來的工資，創立了逐本，產品、供應鏈、銷售、推廣這些全都自己做。

這個狀態特別好，雖然成長得比較慢，也比較辛苦，但不管是客服、倉儲發貨、銷售、直播，還是運營、投放，公司每個部門的每件事我都做過，所以我對公司的一切了如指掌，清楚每個崗位該有怎樣的流程和績效，以及什么樣的人適合做這件事。

我如今的聯合創始人也是在這個過程中慢慢培養起來的，他從最初拿著4500元一個月的工資，到現在10億的業務一把抓。

浪潮新消費：如果回溯逐本的創業旅程，你二十六七歲時壓力太大，得了嚴重的蕁麻疹，是芳香療愈了你。那么在階梯式的自我認知過程中，這樣的經歷給你帶來的最大觸動是什么？

劉倩菲：每個人骨子里對文化都是有偏好的，有的人鐘情于東方文化，有的人青睞西方思維。

在我的生命里，恰好出現了蕁麻疹，它又恰好被芳療治愈，點燃了我對芳療的興趣。

但真正打動我的，不是Aromatherapy這一門學問，而是它與中醫、印度阿育吠陀這三大古老自然療法背后共通的東方哲學文化和生命健康體系，即高度尊重人與自然的有機融合，講究天人合一。

我一直相信，人是一個小宇宙，與自然這個大宇宙之間，存在著一種不知名的力量，讓我們彼此精密地匹配。我們要敬畏自然和整個宇宙的規律，也要敬畏每一個生命被賦予的肉身和精神所蘊含的本自具足的力量。

也就是說，我們不能過于相信大腦對世界的認知，而要用心體會我們的心與身體乃至世界的關聯。

浪潮新消費：在探索、體會身心與世界的關聯的過程中，逐本對你究竟意味著什么？

劉倩菲：這是個好問題。

逐本的意思是追逐本質、追尋本心，這也是我的人生座右銘。我很高興能找到這樣一個名字，它完全代表了我此生的志向。

我一直跟別人說，我要做到90歲，因為做逐本讓我很享受，我何其有幸有這么一個品牌，就像一幅畫卷，讓我得以描繪出不同階段的自己，展現出我的混沌、迷茫、低沉以及面臨艱難抉擇時的取舍。

在這個過程中，我也能夠不斷探索、尋找和靠近真實的自己。

我相信，在人生的后半場，這幅畫卷會越來越趨近于我內心最光明的樣子。

我不羨慕那些一出生就站在山頂的人，因為那樣很難看清世界的全貌，自我成長也會受到限制，我更享受從山底慢慢攀爬至頂峰的過程。

所以，逐本就是我的修行道場，讓我有機會在其中經歷更多的困難和挑戰，也擁有更多可能性，讓我有限的生命被挖掘得淋漓盡致。

浪潮新消費：所以你和逐本更像是一種共生的關系，那么在創業7年后，你和逐本從彼此身上汲取了怎樣的能量？

劉倩菲：這七年來，有快有慢、有起有伏，也面臨各種十字路口的抉擇，但最終我發現，遵循本質、追尋本心才是人間正道。

只不過，人間正道是滄桑，每一個當下都非常艱難，都要付出代價，而且回報往往來得也比較慢，但最終一定會有正向的回響。

所以我覺得逐本教會我，繼續堅定且興致盎然地做自己，世界自會為你開路。

而我帶給逐本的是，把一次次正確的堅持融入其中。

所以盡管逐本在這一路上也犯過錯，存在很多的不完美，但對品質的追求、對本質的堅守、對創新的鉆研、對“人無我有，人有我優”的自我要求、對用戶的真誠和尊重、對無負擔美好生活的向往始終沒變。

而逐本的核心用戶也是能夠感知到的，最讓我開心的是，有人說逐本讓她明白美好的生活原來可以沒那么大負擔，這讓我覺得自己做對了。

浪潮新消費：人間正道是滄桑，但這一路上有非常多負面和噪音，你的篤定是否也曾被干擾，甚至因此陷入糾結？

劉倩菲：很多人會因為看到別人達成更大的成就或是走了捷徑而內心波動，甚至否定自己的選擇，但我不會。這幾年里，每當遇到跟我原本的價值理念相沖突的現象時，我始終能堅持做自己。

因為世界是空性的，沒有必要跟任何人比，何況每個人都有自己該掙的錢，別人的緣分跟我沒有關系。

我也非常清楚自己想要什么。

前幾年，投資人都在鼓勵大家做子品牌，最近又在說出海利潤更高。這沒有對錯之分，如果你追求規模增長和利潤的絕對值，抓住這些機會也是很不錯的選擇。

但我想要的從來都不是單純的利潤增長，也不是做一個中國的歐萊雅或寶潔，我只想做好逐本，讓中國的消費者能夠無負擔地享受美好。

任何與這個核心使命相悖的，都不是我需要關注的主要矛盾，哪怕它們能帶來豐厚的利潤，因為從長遠來看，這都只是分岔路。

當然，我也會往外看，審視自己做得不足的以及別人做得好的地方，然后調整自己的姿態，但核心還是在忠于本心的同時在市場中更好地生存下去。

浪潮新消費：你之前提到，自己帶著善意走進樹林，反而看到了很多不好的東西，而那些唯利是圖的老板卻活成了梟雄。當看到一些殘酷的真相、特別無力的時候，你又是怎樣和解自己的？

劉倩菲：之前有段時間，我內心不夠強大，當看到用戶吐槽產品或我本人，以及像前段時間清歡節客服做得有些問題，有人讓我把他們全部開除時，我會很受傷，覺得自己付出了一腔真誠和善意，卻會被誤解，甚至是做多錯多。

所以去年年底到今年上半年，我封心鎖愛，卸載了很多社交工具，包括小紅書。

但我意識到了這種狀態是不對的，還是要勇敢去愛，可應該如何找到和解的方式？于是，我開始上課、修行、讀書，重新積蓄自己的能量。

現在我明白了，你的內心決定了你看到的世界。

用戶提意見是因為對品牌和產品有期待，而期待背后就是愛和信任。因為如果都不相信品牌，那干嘛對你有所期待？所以在這份愛和信任下，我們更要努力做好，今天不夠完美，明天就繼續改進。

還有一部分人難以理解我和團隊，我們不能理所當然地期望別人換位思考，而是應該積極看待他們提出的問題，反思有哪些地方做得不夠完美，而這些恰恰是讓我們變得更好的契機。

哪怕有人詆毀我，那也是我的某些言行給他帶來了不好的感受，這也是對我的提點。很遺憾在這方面讓你對我失望了，但路遙知馬力，日久見人心，我有一份長期認真做好服務、不斷改進自己的篤定，也有懷著利他之心影響世界的熱忱。

就算5年內你很討厭我和逐本，但10年、20年后，也許你的孩子會喜歡我們的某個產品。

我始終相信，只要我的出發點是利他的，宇宙一定會感知到我的這份正念，不會讓我死掉。所以，我又何必被那些負面聲音影響，消磨掉我的愛和力量？

這些聲音都是讓我變得更好的箴言，我相信大家都是善意的，只是像盲人摸象，只摸到了其中一面，我們要努力讓他們摸到更多。

浪潮新消費：2022年你說行業不是卷，而是處在一個非常正常的周期回落。但這兩年的低谷真的只是周期導致的嗎，可能過去的高增長時代再也不會回來了。那么在2年后，你對周期是否有了一些更深刻的思考？

劉倩菲：我的觀點沒有變過。

周期是客觀存在的，因為如今全球經濟受資本驅動，資本逐利，而追求利益的本質就是追求效率，所以人類始終在創新，追求更高效率的生產力。當積累的量變引發質變，技術革命就會出現，帶來快速增長，宣告新周期的開啟。

技術革命會改變大家生活方式的底層基礎設施結構，進而促使各行各業在新的基礎上進行重構。在這個過程中，優勝劣汰不可避免，新的生產力誕生，資源也被重新整合。

所以，我們現在只是還沒迎來某些突破性的變革，但顯而易見，AI很快就會帶來變化。

我們這一代人特別幸運，將見證超級智人的誕生，目睹傳統行業被大規模洗牌。所以，我們更要從現在開始積累心力、財力和能力，思考在人生的中后段，當面對真正巨大的生產力變革時，該如何安身立命。

浪潮新消費：過去幾年市場非常浮躁，但這恰恰是因為變量和機會多，現在似乎變成了死水一潭，你當下的體感是怎樣的？

劉倩菲：我不認同這個觀點。技術革命引領的是結構化的周期，而現在更多是非結構化、小而美的周期，像是出海、創始人IP等等。

在快的時代，共識性的機會擺在眼前，所以萬馬齊奔。但這樣也有很明顯的弊端，大家都朝著同一個方向，比拼的無非是融資速度、團隊執行效率，會很卷、很累。

而且為了不被淘汰，哪怕不想做大、做快，不想爭品類第一，也不得不去做，可能會因此偏離本心。

在慢的時代，固然很難實現快速增長，但你終于能靜下心來審視自身的基因，挖掘自己的相對優勢，找到真正想做的事情，把優勢和熱愛與小而美的周期相結合，這樣的機會是別人搶不走的。所以，在慢的時代里大家恰恰能夠慢工出細活。

核心還是順勢而為：在快時代里，我們要舍命狂奔，讓自己茁壯成長，有足夠的聲量；在慢時代里，我們就好好修煉內功，打磨組織、選拔人才、提升自己的心力和戰略決斷力，做好每一件小事。

浪潮新消費：芬芳療育更多是圍繞著情緒，而你們選擇從卸妝油這種功能性產品做起。當時是怎樣思考的，在從功能性產品走向情緒消費產品的過程中會存在割裂嗎？

劉倩菲：我的邏輯其實很簡單，希望從大家的日常起居到所處空間的每一處，都能有芳療的元素。

只是說前期缺乏品牌力的時候，直接從情緒價值入手很難，效率也很低，所以我選擇先做卸妝油。只要它的功能性很極致，性價比又很高，能夠激發消費者對產品的信任，這終究會逐漸轉化為對品牌的信任。

而且，我也沒有刻意強調我們是個芳療品牌。

要知道，人的感受往往比理智更具說服力。我們只是在不提高溢價的同時，把昂貴的精油添加到所有產品線中去，讓用戶在變美的過程中，體會到逐本想要傳遞的身心愉悅和幸福的芳療體驗。

比如用逐本的三花面膜，會讓人感覺置身于夏日開滿白花的花園里，用逐本的白月光面膜，能夠在家獲得五星SPA般的享受。

一旦體驗過芳香世界帶來的美好，就很難再回頭。

之后逐本再推出香水、線香或者精油這些產品，用戶就能很快產生信任。這也是為什么在我們直播間，賣得最好的都是香養系列產品，甚至貴價的玫瑰和茉莉精油，我都沒怎么講解，就直接出單了。

浪潮新消費：因為你們從卸妝油這一功能性產品切入，所以市場一度把逐本當作一個洗護品牌，但聽下來你們本身并沒有設置一個非常明確的界限。

劉倩菲：在這個行業里，有很多我不太能理解的慣性，比如喜歡標簽化，劃分出洗護品牌、護膚品牌、芳療品牌、精油品牌等等�；蛟S這是為了提高營銷效率，但我不是這么看的。

我從來不會給自己設限，為什么品類可以定義一個品牌呢？或者說，一個品牌為什么只能做一件事？

在我看來，逐本就是獨一無二的存在，它可以通過各種產品、服務和內容，為消費者的生活帶來滋養：無論是我開一家線下SPA，還是在山區開一家酒店、打造一個療養中心，它都叫逐本。

很多時候，我們產品的推出也是自然而然的。比如我們要出唇膏，大家普遍反饋喜歡不染的茉莉香和墨紅玫瑰香，我們就順勢推出這樣的香型。

做品牌就像是養育生命，不應該被規劃。只要明確自己的使命，市場與使命相互作用，自然會孕育出品牌未來的模樣。

浪潮新消費：要賦予產品功能性和情緒性，還得兼顧高性價比，在這個過程中會有哪些具體的取舍，決定什么該做什么不該做的最重要準繩是什么？

劉倩菲：核心是成本。

一開始我不太懂市場規則，不計成本地開發產品，因此走過一些彎路。

那時我們推出的貴價產品線，像小愈瓶和初見呼吸精華，用的都是歐洲奢養品牌御用的法國供應商的原料，成本非常高。而且，由于沒有像大牌那樣留出足夠的溢價空間，我們也沒法請明星、買流量，可操作空間很小�？杉幢闳绱耍M者都覺得價格太高了。

后來，那些產品全部清倉退市。

現在，我的做法會更加“入世”，但絕對不是建立在降低產品本身品質的基礎上。如果產品質量不行，就算短期內獲得了流量，也不會有復購，更無法沉淀品牌價值。

流水的渠道和流量，鐵打的品牌和用戶，所以什么造就了品牌的無形價值？產品質量和用戶口碑。有多少人知道、使用、喜愛、追隨你的品牌，這才是最關鍵、最值錢的。如果不注重這些，直接去做經銷商算了。

所以做品牌是個非常長線的過程，得認真做好每一個產品，把控好價格。

只是說過去流量成本低的時候，大家的關注點都在于如何獲取流量，讓品牌更好地被看見；現在流量變貴，被看見的效率降低了，那就更要珍惜每一個看見你的人，為他們提供更好的服務。

拿我重新打造的海茴香四季面霜來說，它使用了高含量的海茴香提取物和神經酰胺，成本依然很高。

但我覺得這是一種非常健康的方式，一方面，通過小紅書進行老板直銷，能更好地讓利給消費者，滿足他們最本質的需求，即優質的產品體驗和合理的價格；另一方面，即使現階段銷量有限，只要消費者使用后覺得效果好，口碑就會慢慢滾起來。

我不追求速度，只在乎品牌能夠一直活下去。

浪潮新消費：現在很難再找出一個和卸妝油一樣的大單品了，但其實在創業早期，行業前輩勸你做第二、第三個大單品的時候，還是有一定機會的。如果有機會重新選擇，你會怎么做？

劉倩菲：我還是會做出同樣的選擇。

因為每個階段所做的決策，都是基于當時所有條件的綜合考量。那時候我們的能力和資源就只有那么多，沒辦法干更多的事。

我的投資人跟我說，他們投資的另一個項目在東南亞賺得盆滿缽滿，利潤是我們的好幾倍，而且人家直男沒那么辛苦做產品，都把彩妝做起來了，“為什么一到你這就說產品要投入大把精力？”

我說，每個人做產品的想法不同，我肯定是不會直接找ODM的。

如果我做底妝，一定是懷著敬畏之心，找彩妝界很厲害的明星化妝師，和他一起深入研究底妝的所有色粉，探討怎樣通過表面處理技術讓色粉分散均勻，以實現更好的膚感。

把這些內容地毯式地研究透徹了，我才有信心說我的產品就是好的。

所以為什么別人說我直播的時候就像個種草機？因為我清楚自己的產品在行業中到底是個什么水平。反之，如果我自己對產品都沒底氣，那根本沒法種草別人。

直到今天，我依然覺得我們公司的精力和物力也僅僅夠把卸妝油和卸妝膏做好。

過去幾年，互聯網的蓬勃發展和資本的大量涌入，讓大家對市場少了些敬畏之心。但我始終認為，打造一個品牌，10年、20年時間才能筑起一點點護城河。

有些品牌主理人善于縱橫捭闔，但我個人更欣賞像資生堂這樣的日系品牌，要么不做，要做就做成能穿越周期的經典。

我們現在的團隊就只有這么大能量，專注做好中國市場就行。

而中國有這么多人，逐本的卸妝油和卸妝膏加起來一年才賣上千萬瓶，最多也就服務1000萬人，距離頂峰還有很長一段路要走。

況且行業里那么多人都在做卸妝產品，我們要保持認知和創新領先，提供更好的產品體驗，更好地控制成本，提升品控水平，這背后有太多事情要做了。

但我現在精力有限，打流量、做渠道、賣貨已經全部交給聯合創始人負責了，我更多在思考未來5年、10年，在卸妝領域的原料創新該如何開展，應用創新技術該怎樣儲備，各方面的戰略合作伙伴該如何拓展。

我也會花精力去考察投資哪些上游原料供應商，以及跟哪些實驗室開展戰略合作。

我認識很多國內研究精油理論和實際應用的學校團隊，但要制定切實可行的產學研合作方案，打通學校體系和政府體系之間的信任，還有很長的路要走，我覺得這5年都有得忙。

所以，我一點都不后悔之前沒去拓展品類，要是拓展了，可能現在我不僅沒精力做這些重要的事，還要擦更多屁股。

浪潮新消費：很多人借助新奇特攻城略地，但還沒守穩就急著去進攻另一塊，可能本質上是缺乏品牌思維。

劉倩菲：我覺得不能這么簡單地給他們貼標簽。

就拿歐萊雅來說，它旗下有很多子品牌，也經常進行品牌的收購和出售。某種程度上，品牌對歐萊雅而言只是賺錢的工具，但這能說它沒有品牌思維嗎？

現在，假如一個10億規模的品牌的老板，不斷追求新的品類機會，掙不到錢的就砍掉或賣掉，這種行為和歐萊雅集團本質上沒有區別。

大家都是在追逐商業利益，只不過是利益和個人初心的權重分別占幾成。

浪潮新消費：大多數企業的成長都是在復制自己原先的成功，所以很多依托于直播起家的品牌，很容易陷入路徑依賴，紅利消散時非常痛苦，但逐本跳出了這種路徑依賴。

你們是在什么時間點意識到這個問題的，又做出了哪些決定最終不同走向的事情？

劉倩菲：今年上半年，一些白牌在抖音上瘋狂卷價格、卷流量，關于是否哪怕虧錢也要在抖音上追求絕對的市場份額第一，我們陷入了艱難的掙扎。

但后來我們想明白了，化妝品行業不像互聯網行業具有“winner takes all”的屬性，這里沒有壟斷性的絕對優勢，哪怕是有很好的用戶口碑也依然需要長期的經營，所以關鍵在于，保證自己一直在牌桌上。

想通之后，我們確立了兩大原則。

第一，堅決不能虧損。哪怕這是我們之前賴以成功的路徑，比如達人直播、內容投放、直播間投流，只要虧錢我們就不做，畢竟活著才有未來。

第二，始終把用戶價值放在首位，這主要體現在產品和價格體系上。

按照電商團隊過去的慣性思維，線上線下各個渠道的價格沒有完全打通，所以每個渠道閉環的負責人會報各種活動，就存在某些價格洼地。

但今天，全中國線上線下、自營分銷的價格已經高度透明，就連胖東來這樣的特賣場，也在對標線上達播，要求我們給出最低價。這就意味著，在任何一個渠道破價，損害的是全渠道用戶的體驗，其中還包括全網分銷用戶。

所以，我們得極度地克制。凡是沒法控價的渠道一律砍掉，我們至少砍掉了一半的潛在渠道。

這是一個非常痛苦的過程。

比如，三四線城市及以下的大型連鎖特賣場，這是一個很大的盤子，你做不做？不做可能會失去這一整塊市場，甚至可能被對手通過“農村包圍城市”的策略逐步蠶食。但做又可能導致破價，砸了品牌。

在對齊渠道維度之后，我們又開了2個月的會，重新討論了價盤策略�？赡茉诿髂甑�3月，大家就會看到我們全網價盤的調整。

我們要讓各個渠道的消費者在購買逐本的產品時，都能感受到差不多的性價比。同時，為了避免消費者進行絕對的橫向比較，我們會推出很多不同的規格。

針對全網的細分渠道，要做到不同規格、不同組合讓所有人都能感受到一碗水端平的價值感，這對我們的供應鏈管理提出了極高的要求。但我愿意把困難留給自己，把公平和可持續的生存發展留給渠道和用戶。

浪潮新消費：你很早就開始控價，這種對品牌很重要但卻被大多數新品牌忽視的東西，為什么你這樣一個從0起步的人卻能關注到？

劉倩菲：很多品牌之所以崩掉，就是因為守不住價盤。我們卸妝油這個大單品，能在7年時間里全網全渠道維持統一價盤而且沒有崩潰，其實是一個神話。

而我之所以對控價抓得很緊，是因為逐本就是靠分銷起家的。相比于那些靠自營和推廣起家的品牌，我們更清楚價格是品牌的生命線，價格體系對了，生意就一定能跑起來。

之前我們在這方面也踩過不少坑，每年拓展新渠道時，價格問題都會爆發。爆雷次數多了，我們也就知道舉頭三尺有神明，不能抱有僥幸心理，也因此形成了“價格是全公司最神圣的準則”的基因。

所有的價格都必須基于我們的價盤策略制定，然后由產品市場經理、財務BP、聯合創始人審核，最后才到我這。

當然，有些小活動可能來不及跟我匯報，如果后續出現問題，我們就會復盤糾錯，找到疏漏的地方，再把它納入未來的SOP中去。

浪潮新消費：去年年底，你們解散了沉淀了20萬用戶的私域群，而從今年下半年開始，逐本在小紅書平臺圍繞老客戶做會員線。這個決定背后是怎樣的思考？

劉倩菲：傳統客服用標準話術可以解答常規問題，但在微信群這類私域場景里，用戶對“小逐子”這樣人格化的服務者會懷有更高的期待值。

所以當用戶提出個性化問題，期待“小逐子”給出及時且全面的解決方案，卻接收到一個標準化流程下的話術時，往往會有很強的失落感。

我們做私域的本意是近距離地服務好用戶，卻因此鬧出了不少烏龍，甚至在群里被不斷放大。

所以我直接把私域砍掉，選擇以小紅書這個公域平臺作為逐本的大私域，把用戶的聲音集中在我這，以便更好地服務用戶。

這樣做還有兩點好處：

一方面，用戶是品牌最核心的護城河，針對他們做更進一步的挖掘，可以把產品線拓展得更為豐富。

另一方面，在這個過程中，那些深受用戶喜愛、口碑良好的產品會被沉淀下來，之后可以在全網推廣放大。如此一來，這種小型的私域生態就成了新品孵化器，無論未來外部渠道和流量如何變化，它都能幫我們捕捉到新的機會。

在平臺的選擇上，我遵循以下原則：

抖音商業化程度太高，不存在內容流量紅利，所以不選；視頻號商業化又過于佛系，我們作為品牌創始人，精力、內容儲備和生產力有限，沒辦法像大V那樣獲取流量，所以也不選。

小紅書是一個自我拉扯的平臺，兼具流量紅利和商業化效率，這是最適合品牌主理人入局的生態。

當然，如果你本身具備很強的內容屬性，那么在視頻號上或許能獲得更可觀的流量。

浪潮新消費：但當把各種個性化的需求集中到你的個人IP上，作為一個需要把控全局的創始人，它會不會消耗過多的精力？

劉倩菲：不會。

我現在50%的精力確實都放在小紅書的運營上，但我非常享受這個過程。我愛用戶，用心為她們打造好產品，她們用了之后非常喜歡，于是也愛我，這是一種簡單樸素、相互滋養的關系。

而我之所以今天有時間做這些，是因為過去2年我一直在培養聯合創始人和管理團隊，建立各個部門的SOP和財務管理體系。也只有把這些CEO的工作職能都體系化之后，我才能放心地松手。

現在，我不用操心逐本卸妝品類在整個公域市場中的操盤工作，哪怕是雙11、618我都可以不看盤，只需要提出財務目標、業務目標和關鍵戰略就行。

團隊成員會相互制衡：聯合創始人可以參照我之前的決策路徑選擇方向，財務BP會確保每個業務閉環不虧錢，而每個閉環自身的激勵機制又會促使它們努力向前奔跑。

這就是打造經典產品的優勢，產品越做越省心�，F在公司10億規模的業務，我操不操心可能都是10億，那我不如騰出時間去孵化明天乃至后天的業務可能性，今天的常規事務我就不太去管了。

浪潮新消費：比如最近清歡節你們賣的香薰機，有人反饋聲音太大，有人反饋出霧太多，你要兼顧這么多非標的需求，同時尋找其中的最大公約數，這是一件非常困難的事情嗎？

劉倩菲：也不會，每個產品面世之后都要經歷迭代。而且隨著市場越做越大，還得不斷根據消費者的聲音進行調整。

以我們的眼罩為例，在改版前大家就很喜歡，但6月份在小紅書賣爆之后，人群擴大了，很多人反饋晚上睡覺時不希望溫度太高，但發熱時間可以更長一些。

于是，我們調整了發熱曲線。

結果11月的清歡節，它的銷量又翻了好幾倍，消費群體進一步擴大，這時又有消費者覺得溫度不夠高。所以我們決定，在3月的清歡節上推出日用和夜用版。夜用版保持更長的發熱曲線、更安全的低溫，日用版則會提供更高的溫度。

這就是產品迭代的過程。

包括香薰機，大家反饋這一批的出霧量太大，我們就把這個值改��；大家反映自動吸油量有點高，但供應商說這點沒法改，那我就更準確地向大家傳達使用方法。

雖然說眾口難調，但總能找到最大公約數，關鍵是要真誠地跟消費者溝通。最遺憾的情況其實是沒有這種直接溝通的機會，但現在IP提供了一個非常好的渠道。

所以我覺得，所有品牌主理人都應該出來做內容，構建一個跟用戶直接交流的平臺，既方便聽取他們的改進建議，又能讓用戶知曉我們正在做的事情，讓他們安心。

當然，相比通過職能部門去收集用戶需求，品牌主理人直接跟用戶溝通的效率確實不高，但只要保持做品牌初期的那份熱忱和赤子之心，真正為用戶著想，為他們帶來優質產品、良好體驗和貼心服務，他們是能夠看到的。

浪潮新消費：傳統的和用戶溝通的方式被IP這種形式顛覆了，那么新時代的品牌和用戶之間最好的溝通方式應該是怎樣的？

劉倩菲：沒有最好只有適合，不是所有品牌主理人都是e人，我其實也是克服了很大的心理障礙才能面對鏡頭。

我認為，判斷一件事該不該做最關鍵的一點是，做這件事的時候你的能量是被消耗還是被滋養。

對我來說，能量的滋養來源于和用戶的真實對話，我不怕他們提出質疑，甚至恨不得聽到更多讓我知道該如何做得更好，所以直播是件讓我很享受的事情。

這可能是因為我有愛人之心，把每個消費者都當作閨蜜看待。既然大家愿意相信我、選擇我，那就是緣分。我們是平等的，我是為大家服務的。

但如果在面對用戶真實評論時，你反而會消耗自己的能量，那么這件事就不應該去做。

浪潮新消費：首先要抱有平等的態度，才能做好這件事情。

劉倩菲：不平等的能量也能吸引消費者，比如有些人就喜歡追隨具有很強勢能的老板。

但我的價值觀是眾生平等，每個人都是獨一無二的煙火。

面對比我厲害、身家幾百億的人，我不會自卑，對下我也不會自傲。我是你的上級，但也僅僅是因為我在這個崗位上多積累了幾年經驗而已，我們的靈魂是完全平等的。我會懷有敬畏之心，相信你身上有我所不具備的特質。

所以，在組織里，我也希望營造出一種完全摒棄階級觀念的文化氛圍。

我不允許員工叫我老板，也不能用“您”這個詞，甚至有段時間都不想讓他們喊我菲姐，因為哥、姐、老大之類的稱呼會在無形中劃分階級。

當年輕人進入公司，把自己定位為打工人，把別人視為上級，能量其實是會被剝奪的。

我希望大家能看得起自己，擁有強烈的配得感，把公司當作發展平臺，把老板當成人脈資源，堅信自己未來能夠成就一番事業。

只有這樣，大家才有力量展現出自由的靈魂，不怕犯錯、大膽發言、勇敢創造、積極爭取和對抗，在這個過程中，公司就能發現一些尚未被察覺的問題，從而走向更好的結果。

當然，現在逐本還沒達到讓大家完全不怕犯錯的程度，但這是我努力的方向。

隨著團隊成員逐漸熟悉，可能大家會更放得開。到那個時候，年輕人充滿力量，有資歷的人保持謙遜，大家都敢于發聲，經驗和新視角就能融為一體，組織才會充滿生命力。

浪潮新消費：提到組織，在這方面踩的坑往往不是因為某些特定的決策，而是來源于一些認知上的局限。你之前在組織上走過怎樣的彎路，又是如何意識到這個問題的？

劉倩菲：我是在嚴苛的家庭環境里長大的，所以從小到大，我腦子里只有事，不太理解人的差異性和情緒方面的需求。

我以為所有人都像我一樣，只要給予激勵、設定目標，就能擁有強大的自驅力，而且能在壓力下爆發出更大的潛能。

所以在過去的組織管理中，我總是以對自己的要求去要求所有人，目標、壓力、節奏、效率和完美度都被定得很高。

出現問題后，我的思路也是怎樣讓這類事情不再發生，所以第一反應不是提供情緒價值，而是直接追問事情發生的原因、找出關鍵責任的環節和人員，再以對自己的高要求去斥責犯錯的人，這就給大家帶來了巨大的壓力和恐懼。

在做公司半年度的員工訪談時，我發現公司的文化氛圍慢慢變冷了。大家剛入職的時候，都會互相幫助，但后來遇到問題，大家開始互相推諉責任，因為每個人都害怕成為擔責的那個。

我慢慢意識到，問題的罪魁禍首其實是我，于是開始學習如何眼里有人、因材施教。也就是根據每個人的自我訴求以及當下階段的優勢和不足，調整他們的工作壓力，改變我對他們的態度，該鼓勵時鼓勵，該肯定時肯定。

不過，這需要公司處于比較良好的生存狀態，要是還在生存線上掙扎，就沒辦法顧全人，只能先把降本增效的事做好。

現在，我們已經跨過了生存線，步入小康階段，作為公司里“媽媽”的角色，我要更多地看見大家，并在這個過程中和大家一起學習成長。

浪潮新消費：逐本很重要的一個特質就是不迷信權威，所以走出了非常獨特的道路，但很多既有的行業共識是一代代沉淀出來的。在你看來，哪些是可以跳出框架旁逸斜出的，又有哪些是必須遵循行業規律的？

劉倩菲：我覺得沒必要遵循既有的框架。

和很多國外的民族相比，中國人從小到大接受的都是比較共識性的教育，很少有人在年輕時就開始向內求，想清楚自己這輩子要怎么活，這就導致我們的獨立思考較少。

99%的人遵循著相同的思維方式和價值體系，從而踏出了一條相對寬闊的道路，這就形成了當下行業的主流共識和規律，任何行業都是如此。

但在這條主路之外，也有1%的人會走出一條與眾不同的小道，我就是其中的一員——畢竟我不是這個行業里出來的，做逐本也只是為了實現自己的理想，我完全是依照自己的價值觀去開辟小路。

我相信，今天大家看到的逐本，和20年后看到的會是截然不同的故事，那時的逐本會更加立體、豐富。

浪潮新消費：現在行業環境非常差，不斷有企業面臨困境和崩盤，你如何穩住價值，不被時代的變革吞噬？

劉倩菲：崩盤這件事，至少在我手里是不可能發生的。

在我看來，崩盤就是資金鏈斷裂，但其實有很多解法。比如通過開源節流、降本增效的方式擠出利潤，再比如，要是當下支撐不了10億規模的生意，縮減到5億也未嘗不可。

很多時候，大家是因為不敢舍棄，才導致了最終的崩盤，而我只是比較敢于舍棄而已。品牌的核心是好產品、好服務，這個不能舍，至于規模、增速都是可以舍棄的，只要保證有利潤就行。

還是那句話，只要不放棄，沒人能讓你失敗。