劉登義：打造強大的零售品牌
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2007-08-19 19:55
圖為科特勒咨詢公司（KMG）（中國）上海分公司總經(jīng)理 劉登義
強大的零售品牌。為什么是這樣的一個主題呢？剛才張司長談到中國的零售企業(yè)有一個缺陷，就是在無形資產(chǎn)方面還很弱。根據(jù)我的理解，中國的零售企業(yè)普遍的還對品牌的概念，如何打造零售品牌，還存在著很多的誤解。我的主題內(nèi)容是三個方面：第一中國的零售企業(yè)為什么要打造強勢品牌？第二個是什么是零售業(yè)的強盛品牌？第三如何打造強盛品牌。
下面自我介紹一下，我叫劉登義。父母從小的時候，他們都是黨的忠實的共產(chǎn)黨員，希望我沿著共產(chǎn)主義的高峰去攀登。但是我一直不是黨員。一共交的8次入黨申請書，游離在黨的門外。科特勒不像奧美這么出名，我們進入中國的時間比較晚。99年剛進入中國，但是科特勒咨詢集團在國際上的影響力，以及兩個創(chuàng)始人，一個是飛利浦博士。我們學商科，學市場營銷都知道有一個學科叫營銷管理。我們基本上是跟科特勒大師學營銷管理。我們的另外一位創(chuàng)始人是菲利普·科特勒的弟弟。目前科特勒咨詢集團是世界上最大的、服務(wù)最廣的，我們專著在市場營銷領(lǐng)域的公司。我們的總部設(shè)在美國的華盛頓，在英國、瑞典、澳大利亞、中國、韓國都有辦事機構(gòu)。我們成立30年來，主要的服務(wù)是全球的財富500強企業(yè)以及一些有成長潛力的一些中小型的企業(yè)。主要的領(lǐng)域是在以戰(zhàn)略營銷為主，包括消費品的市場營銷戰(zhàn)略，工業(yè)品的市場營銷戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃，以及專門針對零售行業(yè)的體驗設(shè)計。還有包括像區(qū)域的和城市的產(chǎn)業(yè)園區(qū)的規(guī)劃。
目前，我們和晉江市政府在做晉江的一個濱海的園區(qū)規(guī)劃和開發(fā)。包括娛樂業(yè)和旅游目的地的開發(fā)，房地產(chǎn)的開發(fā)以及培訓。
過去，我們所服務(wù)的一些客戶遍及了金融業(yè)、家電、零售、航空、輕工業(yè)、石油、化工、IT業(yè)等等。我們的客戶包括IBM、通用汽車、福特汽車、美國石化等等。進入中國以來，我們?yōu)橹袊话俣嗉移髽I(yè)提供過營銷咨詢服務(wù)。包括雪花啤酒，包括正泰電器。今天有來自于深圳的，我們服務(wù)深圳的中航集團，包括飛亞達、格蘭云天酒店，這些都是中航集團的子公司。在零售領(lǐng)域，我們科特勒咨詢集團是和世界上著名的Cbx這樣的機構(gòu)合作過，服務(wù)大量的零售企業(yè)。
在零售品牌的打造上，我們一直是：堅持品牌一定能夠給企業(yè)帶來享受和回報的一個理念。我們堅持的是：品牌戰(zhàn)略是企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略的一部分。它一定能夠和消費者產(chǎn)生共鳴，能夠跨越媒介和時間來傳播品牌的承諾。品牌的承諾，我們可以看到沃爾瑪、家樂福，天天低價，這叫做品牌承諾。同時，品牌也一定能夠推動和提升消費者的偏好，提高銷售收入和利潤。
另外，我們關(guān)注投資價值回報。遠遠超出財務(wù)投資回報的一個范疇。我們看到在未來，包括現(xiàn)在，中國的零售行業(yè)已經(jīng)置身于一個非常激烈的環(huán)境當中。產(chǎn)品的同質(zhì)化、營銷手段的同質(zhì)化、價格的競爭已經(jīng)是接近白熱化了。我們覺得在這個階段，品牌是我們贏得競爭的終極的武器。而杰出的品牌體驗，給消費者創(chuàng)造一個購物的體驗的過程，能夠幫助我們的零售企業(yè)贏得市場。
這是科特勒和Cbx提供的卓越的品牌規(guī)劃和卓越的品牌體驗。包括加拿大的石油便利店，包括麥當勞。包括美國第二大的石油公司便利店系統(tǒng)。
第二部分，談?wù)勚袊牧闶燮髽I(yè)。目前為什么要打造強勢的零售品牌？中國從92年零售業(yè)向國外開放。從那個時間起，我們中國的企業(yè)就開始了零售企業(yè)，這次狼要來了！為什么我們中國的企業(yè)一提起沃爾瑪、家樂福這些大型的世界級的零售巨頭會感到非常的害怕。說出一句形容詞：狼來了。這是中國傳統(tǒng)文化的影響。第一中國五千年的文明，我們是農(nóng)耕經(jīng)濟。大家一提到狼，大家都會感到害怕這樣的一個東西。所以，我們不敢真正的去了解它。再一個我們經(jīng)過長期的農(nóng)耕解決，我們形成了一種小農(nóng)的意識，更多的是任勞任怨，我們更多的是一種做牛做馬，甚至是任人宰割的羊文化。再一個我們進入中國市場經(jīng)濟的時間比較晚，我們還有很多不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的情況。和國外的世界巨頭比較，我們還有非常多的差距和不足。這樣的話，我們中國的零售企業(yè)都感到很害怕。這是一個階段的過程。
實際上，不要說零售企業(yè)害怕。給大家講一個故事：我剛進大學軍訓。給我們軍訓的是原來毛主席的保衛(wèi)團的一個團長。當時給我們拉到山上講故事，說山上有狼。我給你們?nèi)Φ嚼俏堇锩嫒ィ缓笳f：如果今晚把你們?nèi)Φ嚼俏堇锩嫒ィ銈兠魈炷軌蜃叱鰜恚銈兙褪乔莴F。如果你們明天走不出來，你就連禽獸都不如。當時，我是團組織的一個干部，我說：毛主席的保衛(wèi)團的團長為什么要罵我們呢？他說：不是罵我們，是為了讓我們警醒。經(jīng)過這次軍訓，我發(fā)現(xiàn)我們的性格改變了很多。舉這個小例子，給中國零售企業(yè)的一個啟發(fā)是什么呢？我們在和世界級的零售巨頭在打交道的過程中，我想我們要經(jīng)過三個階段：
第一個階段，是我們從不了解到了解。這個，我想在座的大量的零售品牌已經(jīng)經(jīng)歷了這個過程，我們可能現(xiàn)在還打不過他，我們現(xiàn)在叫做技不如狼，但是我們是抱著積極學習、積極的競爭的心態(tài)。
第二個階段，像我們現(xiàn)在的一些零售集團，像上海的華聯(lián)，包括深圳的天虹商場，北京的王府井。我們一定能和零售業(yè)的世界巨頭競爭。我們已經(jīng)可以和狼出來操練了，這時候叫做與狼共舞。我想，中國的零售品牌還要有一個志氣，我們經(jīng)過和國際零售巨頭的面對面的廝殺，我們要在中國的零售企業(yè)里面培養(yǎng)出幾個巨頭。真正的能夠走上國際市場，能夠和世界級的零售巨頭相抗衡。這個時候，叫做我們能夠打敗狼群。這個時候靠的是什么？我想我們要靠的是真正的打造零售品牌，而不是零售企業(yè)。為什么這么說？還有幾個故事。第一個故事：我們現(xiàn)在的零售企業(yè)在大量的上規(guī)模，我們看到人很多。有一個故事是副總裁的故事。有一天，在企業(yè)里面，有一個人升為副總裁了，他回家跟愛人說：我很不容易，我終于熬到了副總裁，總裁下面就是我。牛得很。他老婆很煩說：一毛錢買一打副總裁。他說怎么可能。他老婆給他一個超市的電話，說有一大群的副總裁。結(jié)果他打電話過去說：要找副總裁。那邊的人說：要干貨的還是要鮮貨的？這是我們的管理細節(jié)問題，不僅要做好店內(nèi)的設(shè)計、商品符合，我們更要在細節(jié)上下功夫。
還有一個故事：一個老太太去超級市場買東西，走到收銀員這里，她買了三盒貓罐頭。這時收銀員告訴她：老大娘，因為有很多窮人會偷吃貓罐頭，你要買三盒貓罐頭的話，要把貓帶過來。后來老太太把貓拿過來把貓罐頭拿走了。后來老太太又買了三盒狗罐頭。收銀員還是要求她把狗領(lǐng)過來。老太太買走了三盒狗罐頭。老太太極不耐煩。后來老太太帶一個紙箱子過來買東西。收銀員很害怕說：你不會放蛇吧。老太太說絕對不是蛇，你下去摸一下就知道要買什么東西了。收銀員手伸下去摸了一下，聞一聞，很臭。老太太說：收銀員，我可以買三包衛(wèi)生紙了吧。零售本身是服務(wù)行業(yè)，服務(wù)行業(yè)的特點決定了我們的服務(wù)人員、收銀員是品牌的關(guān)鍵的基礎(chǔ)點。要打造這樣的零售品牌，我們需要在每一個關(guān)鍵的基礎(chǔ)點上下功夫。我們看到大量的中國零售企業(yè)，我們在店員的培訓上、收銀員的培訓上，我們還發(fā)生了大量的笑話。我們?nèi)岩赡硞�顧客偷東西，讓女的把外衣脫掉，搜身，稀奇古怪的這樣的事情的大量涌現(xiàn)，這說明我們離真正懂得品牌還比較遙遠。
下面我們看國際級的零售品牌在中國的發(fā)展，以及對消費者帶來的影響。提到零售品牌，我們來想想我們的衣食住行。我們看大屏幕。這里面大家能不能分清楚，認不認識，哪一些品牌是和我的衣食住行方面相關(guān)的？ikea家居服務(wù)，Prada女士高級的服裝，Starbucks（星巴克）。Wal-Mart和Home Dnpot雖然進入中國比較晚，但是已經(jīng)影響了中國的市場。咖啡對中國來說是一個舶來品，但是由于星巴克的進入，改變了消費者喝咖啡的習慣。我現(xiàn)在有很多同事和朋友，他們上班不到辦公室，去星巴克。后來，星巴克已經(jīng)影響到了消費者日常的行為，工作、生活的一些行為。就像星巴克一個忠實的消費者所講的：我不在家里，就在星巴克；不在星巴克，我就在去星巴克的路上。
另外一個，我們看到麥當勞和肯德基，大家已經(jīng)非常熟悉了。一個消費者說的：一三五肯德基，二四六麥當勞。他們是在中國的野草，春風吹又生。我想這春風的主打，就是像我這樣的職場快餐族，要快捷、要管飽，誰都比不過麥當勞大叔和肯德基爺爺。
Zara在北京和上海已經(jīng)有店了，一個西班牙的著名的服裝零售品牌。有人說西班牙不夠厲害，它是世界第三大服裝零售品牌，僅次于美國第一大服裝零售品牌。它從設(shè)計到服裝制造到商店，時間非常短。從設(shè)計到店里只需要20天。我們看到中國大量的服裝企業(yè)，一般的服裝從選料到制版到最終進店至少要3個月。而它只需要20天。一個消費者評價：在蓋副（音）所有的東西都是一樣的，但是在Zara我們看不到一樣的東西。這是強大的零售品牌，真正的核心競爭力。
Ikea，凡是70年以前的人都有比較深的感觸。當時我結(jié)婚的時候，還是跑到傳統(tǒng)的家居商店，里面燈光又暗，很多東西堆在一起，上面還有很厚的塵土。但是現(xiàn)在的Ikea，現(xiàn)在還有誰去跑到家居商場，這些人早就被擊跨了。為什么消費者喜歡到這樣的環(huán)境買東西？我們看看消費者說：我喜歡它，我希望把它們搬回家，因為產(chǎn)品獨特，質(zhì)量考究，自主選擇，是我選擇Ikea最主要的原因。還有消費者說：我最初接觸它是因為創(chuàng)新，最初感觸它是因為很簡單，最初選擇它是因為品位，最終忠實于它是因為它的品質(zhì)。
在中國消費者的衣食住行和國際級的零售品牌已經(jīng)密不可分。而大量的中國傳統(tǒng)的零售行業(yè)，一些傳統(tǒng)的零售企業(yè)在這個過程中被淘汰了。
剛才講了一些零售品牌深入我們的生活，但是為什么打造品牌？品牌有什么價值呢？我們看一張關(guān)于世界級的強大零售品牌的品牌價值的圖表。每年都會有一些專業(yè)的機構(gòu)對品牌的價值進行評估。我們看到迪士尼的市值是526億美元，品牌的價值是323億，占到了市值的58%。這個還不算高。麥當勞的市值是409億美元，但是品牌的價值是262億美元，占整個市值的64%。還有Ikea，這個品牌是47億美元的市值，但是品牌的價值就有35億美元，占總市值高達75%。這就是品牌本身的價值。假如中國的企業(yè)很強大，你去買Ikea，你付給它的品牌價值就是35億美元。這是我們打造一個品牌本身的價值。如果品牌不僅僅是轉(zhuǎn)讓我們的企業(yè)的時候，還能拿到一筆好處費，還能帶來非常高的溢價。溢價，就是比別人同樣賣一件衣服，比別人的利潤回報率高。這就是品牌的價值。
另外，我們根據(jù)國際上零售行業(yè)的研究，我們看到傳統(tǒng)的，像超級市場、百貨商店是在走下坡路的過程中。下面，我們面臨著越來越大的競爭，這使我們要打造強盛的品牌。品牌可以使我們的生命周期延緩。
下面是怎么打造一個強大的零售品牌。首先，我們看什么是強大的零售品牌？前面在介紹公司的時候已經(jīng)談到，我們和消費者建立了牢固的品牌忠誠的關(guān)系。第二我們的市場份額和銷量，尤其是我們的利潤走在整個零售行業(yè)的前列的。第三個我們的價值的承諾，中國大量的零售品牌要么是低價、便宜，單純的模仿，而沒有自己的價值承諾和定位。第四個是品牌個性要有高度的差異化。第五是品牌的標識要能成為行業(yè)或細分市場的代名詞。這是強大的零售品牌。
怎么打造一個強大的零售品牌，我們有一個路線圖。在這里不做介紹了。
下面進入案例：
打造一個強勢的零售品牌，最重要的部分是我們要找到品牌的價值承諾，品牌的核心價值。我們在哪些領(lǐng)域能比競爭對手做得好，這是很關(guān)鍵的。
我們?nèi)ソM織商品組合、定價，店內(nèi)的設(shè)計或體驗。目前中國很多的零售品牌對消費者的購物體驗還不是認識得很深刻，大量的還是過道擁擠的，燈光是昏暗的。
現(xiàn)在大家動動手做一個試驗：我們看零售的環(huán)境如何影響我們。如果是一個交叉的兩個走道，如果往左走，大家舉左手；反之是舉右手。當走到兩個相等的環(huán)境中時，有人會往左走，有人會往右走。70%以上的顧客會往右走。如果這兩個走道一個很寬，一個很窄。一般大家會往左走（很寬的道）。一個昏暗的，一個明亮的，大家一般都會往明亮的道走。如果有一個要飯的等在那里，另外一個地方是美女等在那里，很多人是往美女方向走的。這個試驗表明，商業(yè)的環(huán)境設(shè)計對消費者的影響是非常大的。
由于時間的關(guān)系，我來講一個重要的案例。
這是美國公司幫助加拿大石油的便利店來進行的品牌的規(guī)劃和體驗的設(shè)計。我們叫做戰(zhàn)略品牌設(shè)計帶來零售品牌的革命。加拿大石油的便利店，就是加油站系統(tǒng)的便利店，為什么提出這樣的命題？加拿大石油的便利店曾經(jīng)在加拿大獲得最佳年度零售大獎。但是在經(jīng)營的過程中看到了一些危機，危機是地產(chǎn)的持續(xù)升值，要新增網(wǎng)點的話，這個便利店的成本會增加。還有政府出臺了一些嚴格的政策，限制了大量的便利店（加油站）去增加。這樣一定程度上限制了石油便利店的增加。還有人口的增長，以及價差人口的增長，還有駕乘公里數(shù)的增長。還有隨著國際商的進入，本地零售市場的競爭。轉(zhuǎn)變成私有化之后，這些資本不能容忍便利系統(tǒng)的虧損，甚至利潤很低的狀況，他要求更高的回報。這個時候，加拿大石油系統(tǒng)就對業(yè)務(wù)組合中的每一個業(yè)務(wù)單元進行評估，對加油站的便利店業(yè)務(wù)，要求從2004-2008年，五年內(nèi)每年要100%的增長，才能夠繼續(xù)獲得加拿大石油提供的資本。這樣就有一個很大的挑戰(zhàn)。所以，他聘請了我們公司做咨詢顧問以便達到目標增長率。我們執(zhí)行了這樣一個項目，主要的內(nèi)容是包括品牌的重新命名、視覺形象的設(shè)計、零售設(shè)施的設(shè)計、商品組合的規(guī)劃、零售空間的布局、動線設(shè)計、零售運營、品牌管理指標和管理工具。
我們通過前期的市場研究和投資回報，發(fā)現(xiàn)加拿大石油便利店當前的戰(zhàn)略沒有辦法實現(xiàn)增長力。因為每年的石油消費增長率是規(guī)定的，而且新增商業(yè)網(wǎng)點的機會是受限制的。第三，當目前店里面賣的產(chǎn)品主要是香煙、糖果、啤酒等低增長的東西，利潤比較低，沒有辦法完成目標。就需要經(jīng)過戰(zhàn)略的變革。如何變革？要使加油者由過去每周一次光顧便利店，要提高這個比率。我們要吸引這樣的消費者進入便利店進行消費。
所以，我們所做的工作是改變便利店在加油站的位置，改變店內(nèi)外的布局，重新進行便利店的商品組合，規(guī)劃和系統(tǒng)的進行信息的傳播，包括人員培訓等所有的方面。
這個時候，我們就為加拿大石油找到了發(fā)展機會。第一個是定位，我們給它定位成是一個可以信賴的便利店，可以幫助消費者每天過得輕松一點。價值訴求是限制的新鮮食物，可以按照方法提供給消費者，這就包括的咖啡。我們可以讓消費者用加油的積分卡來省錢，要給顧客創(chuàng)造一個好的消費體驗，讓消費者進來要產(chǎn)生一種驚嘆：這是我知道的便利店最好的，安全、干凈、歡樂、有趣，購物體驗充滿了愉悅的，而且服務(wù)員是有知識的，友好的、樂于助人的一個體驗。
什么叫做品牌的核心價值？我們的高度差異化有競爭力的點是什么？作為一個傳統(tǒng)的便利店，基本上的功能是地理位置好，服務(wù)好，價格合理，合適的商品組合，零售的時間。能給店帶來增值的部分，我們給消費者建立一種信任關(guān)系。另外，我們是全國性的領(lǐng)導(dǎo)者，我們是實力雄厚的。另外，我們提倡便利店是一個新鮮的，在加油站里面的便利店一般是遠離市區(qū)的，新鮮是很不容易的，但是這樣可以樹立差異化。另外，我們發(fā)現(xiàn)吸引那些不是加油的，停車方便一下的，要吸引這些非加油的顧客來購買便利店的產(chǎn)品，要和加拿大的石油區(qū)分開。這個時候我們做了一個區(qū)分，這需要我們來規(guī)劃這個品牌。我們用了一個聚光燈，價值品牌的核心價值系統(tǒng)，哪一個能讓消費者產(chǎn)生激動，產(chǎn)生購物的欲望。這里有四個象限，第一是令你感到激動的，超出欲望的。我們經(jīng)過論證這個不是很合適。另外是積極活躍的，我們每天都在歡迎你。我們是友好的，我們是付出的，我們是積極響應(yīng)您的需求的。這個后來經(jīng)過論證也不合適。后來，我們發(fā)展了第四象限，我們是加拿大人，我們知道如何做才能讓你每天精神愉悅和積極向上，我們是真誠的，我們是加拿大人，我們是值得信任的，我們是專家。這個最終受到了消費者的認可和加拿大石油的高度認可。這就作為品牌的一個核心價值。
確定了一個品牌的核心價值以后，我們就需要命名。對零售店進行命名。關(guān)于這個命名我們選擇了一些和我們核心價值品牌吻合的名字，像Choices Bistro-Canada等等。第二輪我們經(jīng)過篩選，我們又增加了一個鄰居的名稱。后來，為了讓客戶更直接的體驗出哪一個體驗好，我們設(shè)計了一個Logo。我們對鄰居的進行了重點的設(shè)計。后來，我們的顧客非常認可鄰居的設(shè)計和名稱。
接下來我們要設(shè)計店內(nèi)的布局，給客戶一個品牌消費體驗的過程。左邊原來進去后是方方正正的，要讓消費者進一個店，如何增加購買的數(shù)量呢？要把環(huán)境設(shè)計成一個圓形的，讓他在里面轉(zhuǎn)。我們就對店內(nèi)的布局進行了重新的設(shè)計。包括標識、墻面的設(shè)計，產(chǎn)品的識別設(shè)計，包括冰激淋、咖啡、牛奶、面包包裝的設(shè)計。還有在品牌的體驗方面，我們給客戶增加了提供現(xiàn)做的高質(zhì)量的Duomzie咖啡。作為一個目的性的消費產(chǎn)品，可以現(xiàn)磨現(xiàn)做吸引每天加油的顧客。
另外，對店內(nèi)進行了一個規(guī)劃。我們請一個附近石油的便利店，我們邀請2000多名顧客來參觀，我們優(yōu)化便利店的結(jié)構(gòu)。
（圖略）這是05年10月份便利店的實景以及外觀。有一個專家親自到店里進行一個觀察，以及顧客行為的一個觀察。
這樣的變革的效果開始呈現(xiàn)，而且令人鼓舞。從05年10月份第一家圓形店開業(yè)，每年加拿大的便利店消費收入6萬-8萬。在每月產(chǎn)生了145000的銷售業(yè)績，在每個月14萬5千美金的銷售額當中，有4萬美金是來自新鮮食品的銷售，而且這些商品的利潤率高達57%。整個便利店商品的改革，從目前的反饋信息來看，效果是顯著的，而且也超過了顧客的預(yù)期。這是零售店品牌的從規(guī)劃到設(shè)計到實施的一個過程。
希望能給中國的零售企業(yè)和廣大的專家?guī)硪恍﹩l(fā)。謝謝各位！
（聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報道）
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