百聯(lián)張新生：中國零售商跨地區(qū)合作的戰(zhàn)略思考
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-09-08 16:08
聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報(bào)道：圖為百聯(lián)集團(tuán)董事長在亞太零售大會上演講
中國零售商跨地區(qū)的合作是一個(gè)非常有現(xiàn)實(shí)意義的話題，對于規(guī)模相對較小、以地區(qū)為特征的國內(nèi)零售商來說，積極開展跨地區(qū)的合作是非常必要的。百聯(lián)集團(tuán)已開展了一系列的跨地區(qū)的合作，如，與浙江華商的跨地區(qū)合作取得了成功，實(shí)現(xiàn)了“雙贏”；目前正在與大連大商集團(tuán)開展跨地區(qū)的合作。下面就此話題提出一些個(gè)人見解，不妥之處，請批評指正。
一、中國零售商跨地區(qū)合作的必要性
1、當(dāng)今企業(yè)之間不僅僅是簡單的競爭與對抗，合作也是一種重要的戰(zhàn)略選擇
勿需置言，企業(yè)為了自身生存與發(fā)展的需要，在客戶資源、市場空間等方面存在著競爭與對抗。但隨著競爭與對抗的加劇，將導(dǎo)致競爭雙方商務(wù)成本的不斷上升，贏利空間的不斷減少，甚至出現(xiàn)兩敗俱傷。在此情況下，人們越來越認(rèn)識到：合作也是一種重要的戰(zhàn)略選擇。因?yàn)槭澜鐝膩頉]有像現(xiàn)在這樣，看起來如此之小；市場競爭也從來沒有像現(xiàn)在這樣，如此的激烈；而變革的速度之快，競爭的壓力之大，也是前所未有的。企業(yè)之間的對抗正在變成協(xié)作，相互的競爭正在變成合作…。為此，越來越多的企業(yè)選擇了合作，當(dāng)今國際上發(fā)生的一些重大并購案實(shí)際上都是在一種合作的基礎(chǔ)上形成的，而不是傳統(tǒng)的惡意或敵意收購，如：惠普與康柏的合并等。
當(dāng)前，國內(nèi)零售市場已經(jīng)對外資全面開放，國內(nèi)零售商正面臨越來越大的競爭壓力，特別是來自國際零售巨頭的競爭壓力。在此背景下，國內(nèi)零售商需要調(diào)整姿態(tài)，積極應(yīng)對，但同時(shí)也需要選擇合作，通過合作使自己獲得更好的生存與發(fā)展的空間。
2、跨地區(qū)合作是中國零售商實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)發(fā)展的有效途徑之一
目前國內(nèi)零售商絕大多數(shù)是區(qū)域性的，即在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ膬?yōu)勢，即使百聯(lián)集團(tuán)，盡管有6000多家網(wǎng)點(diǎn)，已遍布全國二十五個(gè)省市自治區(qū)，但也只在上海及周邊部分省份具有優(yōu)勢，在全國其它地區(qū)優(yōu)勢還不明顯。實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)發(fā)展是國內(nèi)零售商夢寐以求的目標(biāo)，但由于資本規(guī)模、經(jīng)營能力、國內(nèi)零售業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施不夠完善等因素，使國內(nèi)零售商的跨地區(qū)發(fā)展面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。百聯(lián)集團(tuán)實(shí)施全國拓展戰(zhàn)略已多年，我們的經(jīng)驗(yàn)表明：跨地區(qū)合作是中國零售商實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)發(fā)展的有效途徑之一。通過與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀零售商的合作，特別是資本層面的合作，可以使我們加快進(jìn)入該地區(qū)的速度，以彌補(bǔ)自行開店速度慢、培育周期長的不足；可以充分利用當(dāng)?shù)氐?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_426.aspx target=_blank class=hotwords>商品采購與配送資源、人力資源等，彌補(bǔ)國內(nèi)零售商供應(yīng)鏈與人力資源的不足；同時(shí)，還可以減輕國內(nèi)零售商在實(shí)施跨地區(qū)發(fā)展時(shí)的投資回報(bào)率與現(xiàn)金流平衡的壓力。
3、跨地區(qū)合作是中國零售商抗衡國外零售巨頭的有效途徑之一
國內(nèi)零售市場是一個(gè)極具誘惑力的市場：5萬億的社會零售總額，并以年均10%左右的速度快速增長。為此，國際零售巨頭的80%已進(jìn)入中國，并加快進(jìn)入的步伐。如沃爾瑪、家樂福的快速擴(kuò)張；TESCO的高價(jià)收購樂購；日本永旺、伊騰洋華堂的加快進(jìn)入。到目前為止，外資在國內(nèi)零售市場的一些重要領(lǐng)域已占據(jù)主導(dǎo)地位：大型賣場的前十位均有外資背景、現(xiàn)代連鎖百貨的前5位也多為外資背景。
我們必須承認(rèn)，在與國際零售巨頭的競爭與對抗中，國內(nèi)零售商總體上處于劣勢，我們的資本實(shí)力和同時(shí)在國際、國內(nèi)兩個(gè)市場配置資源的能力遠(yuǎn)不及國際零售巨頭，我們的經(jīng)營能力（零售技術(shù)KNOW—HOW）、管理水平與創(chuàng)新能力要接近國際零售巨頭的水平，還有一段很長的路要走。百聯(lián)希望經(jīng)過努力能在2010年左右接近國際先進(jìn)水平。
為此，國內(nèi)零售商要想在國內(nèi)零售市場的一些重要領(lǐng)域占據(jù)一席之地，必須進(jìn)行合作，通過合作使我們的資本實(shí)力迅速擴(kuò)大；通過合作使我們的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)資源得以聯(lián)動；通過合作使我們不被外資零售巨頭分別擠垮，贏得趕超的時(shí)間。
二、中國零售商跨地區(qū)合作的主要方式
國內(nèi)零售商跨地區(qū)的合作方式可以是多種多樣，需要在具體實(shí)踐中不斷創(chuàng)新。我個(gè)人以為國內(nèi)零售商可以在以下幾個(gè)方面進(jìn)行合作：
在業(yè)務(wù)層面。國內(nèi)零售商可以在業(yè)務(wù)層面進(jìn)行廣泛的合作，其中最具潛力領(lǐng)域是商品采購方面的合作。在國內(nèi)商品采購中，我國各地均有當(dāng)?shù)氐拿貎?yōu)商品，產(chǎn)地零售商具有明顯的采購優(yōu)勢，因此通過跨地區(qū)的采購合作，可以實(shí)現(xiàn)各地商品的優(yōu)勢互補(bǔ)；在國際采購中，可以組團(tuán)共同采購進(jìn)口商品，降低成本，提高競價(jià)能力。事實(shí)上國際零售巨頭已廣泛地開展了采購與供應(yīng)方面的合作，如：以沃爾瑪為主導(dǎo)的GSG，以家樂福、西爾斯為主的GNX，以TESCO為主的WWRE等。
在支持體系層面。目前國內(nèi)零售商的后臺支持體系普遍不發(fā)達(dá)，具體表現(xiàn)在：缺乏全國性的供應(yīng)鏈以及IT系統(tǒng)整體落后。為此國內(nèi)零售商在支持體系層面也具有廣泛的合作空間，可以在配送資源方面進(jìn)行合作共享，也可以嘗試IT系統(tǒng)的共同開發(fā)等。
在資本層面上。目前國內(nèi)零售商的資本實(shí)力相對較小，融資能力相對不足，因此可以通過資本層面的合作，特別是股權(quán)方面的合作，來增強(qiáng)國內(nèi)零售商的資本實(shí)力與融資能力。
三、中國零售商跨地區(qū)合作的需要考慮的幾個(gè)問題
盡管國內(nèi)零售商跨地區(qū)合作的前景看好，但也存在一些必須認(rèn)真解決的問題，主要有：
觀念上的問題。“寧為雞首，不為牛尾”的中國傳統(tǒng)觀念，是影響國內(nèi)零售商跨地區(qū)合作，特別是資本層面的合作的觀念障礙。因此需要國內(nèi)零售商們以更加開放的心態(tài)對待跨地區(qū)的合作。
文化上的問題。不同零售商具有不同的文化，這種文化的差異，影響著人們對合作價(jià)值的判斷，影響著合作的實(shí)務(wù)進(jìn)程。
標(biāo)準(zhǔn)的差異。不同零售商的業(yè)務(wù)流程是不相同的，這種業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的差異增加了合作成本，影響了合作的效益。
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