倚天一出，誰與爭鋒。《倚天屠龍記》中，“倚天劍”威力巨大，充滿傳奇。
而在深受武俠影響的阿里，聚劃算就被稱作“倚天劍”，團購時代“千團大戰”，它后發致勝，開創了一個時代。
2016年底，阿里組織構架調整，聚劃算與天貓合并，大天貓登上舞臺，聚劃算退居聚光燈之后。
用阿里巴巴CEO張勇的話說：淘寶、天貓已不是傳統意義上的電商平臺，而將成為阿里新零售基礎設施的基座，它會集合集團技術、物流、金融等基礎能力，幫助全社會完成商業升級。
3月21日，淘寶總裁、天貓總裁蔣凡宣布聚劃算升級，與天天特賣、淘搶購有機結合，三大千億體量的平臺統籌，形成“品質+實惠”的新聚劃算。
從此，它不僅讓中國吃貨解決美國鯉魚泛濫的生態危機（做成魚丸，賣回國內做火鍋），更要讓云南千畝花田一年賣花2000萬支；讓60萬箱竹漿紙3天賣光……
按阿里巴巴營銷平臺總經理劉博的形容：聚劃算不僅要做“爆款收割機”，還要做“產業發動機”。
一方面，它隨淘系下沉低線城市，搶占更多用戶的心智思維，“擊穿”200個核心城市；另一方面，它聚合需求，讓傳說中的C2B（Customer-to-Business，客到企業）、C2M（Customer-to-Manufactory，客對廠）接地氣、能落實，孵化1000個產業帶，引爆30000個品牌。
毫無疑問，商業江湖，風云再起，聚劃算要做新供求之間的擺渡人，讓靜默的交易更有生命力。最后，達成馬云說的“用創新贏得市場，而非預算；用技術獲得利潤，而非規模。”
新風潮，聚變爆發
電影《等風來》中，男主為女主系上滑翔傘說：“無論你有多急……也沒用，飛不起來，現在你只需要靜靜地，等風來。”網民就是這風。
之前，馬化騰曾說：中國互聯網進入下一階段，因為網民數量這個紅利已經沒有太多。沒錯，對社交、游戲這樣的輕應用，人口紅利的確不再，但在零售這類重交付、重服務的領域，人口紅利遠沒到頭。
比如，淘寶最近一年新增1億活躍用戶，大部分來自三四五線地區。2016年開始，受惠于城鎮化，他們的消費增速就超過一二線居民，以10%以上的速度突擊猛進。
以最新數據計算，淘系的年活躍買家6.36億，月活躍用戶數（MAU）6.99億，可以用“MAU占年活躍買家比例”確定用戶粘性。測算下來，該數值是109.9%，與前幾季持平，遠高于拼多多的65.1%，京東的74.6%，足見新用戶對淘系的依賴。
所以，馬云說：隨著物流等基礎設施的完善，中國的內在潛力依舊巨大無比，內需、消費市場就是機會。消費沒有降級，只有在不同地域、不同層面上的升級。
這樣的新風潮下，“順風吼，千里傳音。”順勢而為，聚劃算自然可以轉換結構，打破束縛，玩出不一樣的花火。
比如，2018年4月，馬云和泰國領導人站臺，聚劃算在網上發起預售，為泰國40萬斤金枕榴蓮尋找買家，結果，上線1分鐘就被搶購一空。
要知道，作為水果之王，金枕榴蓮對環境極為挑剔，13攝氏度下，只能保鮮10天。室外溫度在30度以上，日曬超過兩個小時，貨損比例會增加5%至10%。
而此時，阿里菜鳥物流的基礎設施已下沉到低線地區，保證5天內，金枕榴蓮低溫運到中國19座城市的倉庫。而全國1400多個區、縣的消費者可以在下單后第二天收到新鮮榴蓮，全程不超過7天。
今年4月，聚劃算將再次聚焦泰國榴蓮，不出意外，去年40萬斤的記錄將被打破——能刷新聚劃算銷售記錄的，只有聚劃算自己。
由此，海量三四五線的消費者享受到更多實惠，聚劃算可拓展的品類、售賣的范圍大大增加，其整合的范疇、業務的體系遠超過去局限，這供給側改革滿足了更多性價比需求。
與之類似，云南千畝花田的鮮花，不再只批發出口日本，也能通過聚劃算，走入國內250個城市的千家萬戶，下單次日送達，訂單覆蓋中國境內所有省份；新疆吐魯番的葡萄、阿克蘇的鮮核桃也能覆蓋全國，幾天內送貨上門，打破新疆只能賣“果干”的尷尬……
可見，新生活會要求新消費，新消費又催生新商業與之匹配，之后，新商業又促進新生活的發展——聚劃算就是新商業的產物。在這個循環中，它像核聚變一樣，不斷重構、迭代、爆發，讓供應商、平臺、消費者都享受到互聯網經濟帶來的好處，實現馬云口中的“多贏”。
新制造，打破舊“詛咒”
《瓦爾登湖》里說：一切變化，都是值得思考的奇跡。此時，零售業有破有立，大破大立，聚劃算更要在終局處布局，才能制造未來，執掌未來。
之前，互聯網評論家王如晨曾把聚劃算比作“水庫”，它幫助品牌、產業帶調節商品供求的矛盾——需求不足、行情“干旱”，就釋放庫存產能“水量”，刺激消費；需求旺盛、行情“泛濫”，則集結差異化資源，有節奏地釋放，強化品牌、產業帶優勢。
于是，在一次又一次短時間、高頻度的“爆發”中，聚劃算在用戶運營、物流體系、上下游關系等方面積累了豐富的經驗、數據。正可以成為品牌、產業帶“數字化生存”的依靠，將C2B、C2M新制造落地。
其實，C2B、C2M的概念由來已久。6、7年前，它由長江商學院曾鳴教授介紹進國內，這種按需求定制的大規模生產，被稱為制造業的“終極形態”。
可當時，受制于信息化、數字化水平，更多品牌和產業帶或是代工貼牌，或是多級經銷，與終端消費者相距甚遠。生產憑經驗，設計憑感覺，爆款憑運氣，一直是它們難以擺脫的桎梏。
比如，“牛鞭效應”下，服裝制造商們被庫存拖累。之前，小郝子參觀某男裝品牌，它因為不了解目標用戶的品味需求，當年服裝滯銷，塞滿倉庫，僅僅是秋冬裝，就有2億元庫存計入損失。
這樣的事情在制造業不勝枚舉，企業的利潤被供應鏈環節傾吞，產品價格因此居高不下，但它們缺乏技術，沒人沒思維，只能在“不轉型等死，亂轉型找死”的無奈中苦苦支撐。
“另一方面，阿里、聚劃算作為平臺，理解各行各業也需要一個過程。”劉博解釋道，這不僅需要更廣泛的用戶，更多的數據，分析真實需求，傳遞給制造商，還需要理解行業制造模式，上下游協作體系，設計、生產、物流等流程。
如此，各方合作，在C2B、C2M中解決實際痛點，才能“明者因時而變，智者隨事而制”。
例如，亞洲第一竹漿紙廠“理文”登陸聚劃算，創下銷售記錄。這款C2M產品滿足了消費者“小規格、不掉屑、親膚不易破”的要求，更關鍵的是，阿里幫理文搞定物流難題，保證了它的物美價廉。
此前，菜鳥物流投資2500萬元建設新系統，解決理文物流中的運力、時效性、成本等問題。在此基礎上，聚劃算再幫理文整合供應鏈，大幅降低產品的綜合成本，調低售價，因此獲得了非凡的銷量。
相似的，浙江寧波能聚集小家電制造優勢，大量生產電動牙刷，滿足小鎮青年帶來的1.8倍新需求；福建晉江的鞋業大廠，不再苦等大牌訂單，做出更多“國潮”產品，小批量、多批次地滿足數億潮男潮女。
從此，中國制造不止有“成交+規模”，它還打破舊“詛咒”，越來越多“品牌+技術”，當年的被人笑話，終將變成未來的一段佳話。
無疑，新聚劃算來勢洶洶，正在從營銷平臺轉向產業發動機，此時，玩家們若還不識變、不應變、不改變，就可能陷入戰略被動，做不成大贏家張無忌，反成了大輸家宋青書，由此，錯失各種機遇，甚至錯過整整一個時代。
畢竟，這個世界上，只有擁抱變化的勇者才有資格談運氣，不是嗎？
- 該帖于 2019/3/25 13:13:00 被修改過
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