林璟驊還在開(kāi)會(huì)。

這位騰訊公司副總裁，平均每月110個(gè)會(huì)，至少30%跟智慧零售相關(guān)。他分管騰訊集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展、騰訊廣告和智慧零售。

結(jié)束會(huì)議，接受「藍(lán)洞商業(yè)」采訪，林璟驊說(shuō)，騰訊要做的智慧零售是CEO工程。此前，騰訊公司沒(méi)有誰(shuí)跟如此多的品牌商CEO深度交流。現(xiàn)在，這是他的工作常態(tài)。

騰訊還派出專人常駐零售企業(yè)，負(fù)責(zé)答疑解惑，協(xié)調(diào)騰訊集團(tuán)各個(gè)產(chǎn)品線資源。如此VIP級(jí)別的項(xiàng)目，目前有幾十個(gè)，2019年這個(gè)數(shù)字會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大。此外，還將發(fā)展一批輕度合作的零售商，預(yù)計(jì)規(guī)模在幾百家，企業(yè)會(huì)得到定期培訓(xùn)、指導(dǎo)以及集體經(jīng)驗(yàn)分享。

大手筆投入，對(duì)應(yīng)的是意外成績(jī)。

2019微信公開(kāi)課PRO現(xiàn)場(chǎng)，微信官方公布的一組數(shù)據(jù)顯示：在零售范圍內(nèi)，小程序在過(guò)去一年已累計(jì)服務(wù)2億人，相當(dāng)于一年內(nèi)開(kāi)出了1500家虛擬超市。

這份成績(jī)單背后，是他們花了一年時(shí)間，將騰訊在C端的能力提煉成包括微信支付、小程序等在內(nèi)的七個(gè)工具套餐，在對(duì)應(yīng)幫助企業(yè)精準(zhǔn)抵達(dá)用戶、補(bǔ)充增量、經(jīng)營(yíng)會(huì)員、沉淀數(shù)字資產(chǎn)等環(huán)節(jié)，總結(jié)出一套方法論。

與大量零售企業(yè)直接發(fā)生交集，在騰訊高層看來(lái)也有點(diǎn)不可思議。“要對(duì)接成千上萬(wàn)的零售企業(yè)，以前覺(jué)得好麻煩，沒(méi)有誰(shuí)敢這么規(guī)劃，想都沒(méi)想過(guò)，覺(jué)得難于登天。”林璟驊說(shuō)這話時(shí)，收起臉上的笑意，表情突然嚴(yán)肅起來(lái)。

連接一切是騰訊的使命，但與零售的連接卻不太穩(wěn)定。甚至一年前，他們還處于搜索信號(hào)的狀態(tài)。一切需要改變，動(dòng)作也得更快。

2018年9月底，騰訊集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整，智慧零售戰(zhàn)略合作部很自然被劃歸到云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CSIG。而就在剛剛過(guò)去的2018年12月，騰訊總辦決定把智慧零售戰(zhàn)略合作部和騰訊云涉及零售的行業(yè)四部進(jìn)行合并。

零售已經(jīng)成為騰訊連接產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，跑得最快的一個(gè)領(lǐng)域。

CEO工程

2018年3月，馬化騰在兩會(huì)答記者問(wèn)時(shí)，首次對(duì)外披露騰訊已經(jīng)成立智慧零售戰(zhàn)略合作部。“調(diào)動(dòng)和主導(dǎo)各個(gè)BG、事業(yè)部的資源，打造一套為智慧零售和商業(yè)地產(chǎn)等整套的數(shù)字解決方案。”

可以把它理解為，這是騰訊連接零售的中樞神經(jīng)。

這個(gè)部門成立的背景與2017年Q4密集投資線下零售有關(guān)。林璟驊回憶道，“投完之后，真的不知道具體能幫什么。”他們找微信團(tuán)隊(duì)給商家講掃碼購(gòu)方案，給小程序的開(kāi)發(fā)文檔，但商家需要更系統(tǒng)和精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)。

2018年春節(jié)前，騰訊高層討論組建一支智慧零售的團(tuán)隊(duì)。沒(méi)有具體的目標(biāo)，起碼服務(wù)好已經(jīng)投資的公司，不要事后補(bǔ)課。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的使命是，貼身理解零售生意的每個(gè)環(huán)節(jié)如何運(yùn)轉(zhuǎn)，反身站在品牌企業(yè)的角度推動(dòng)騰訊各個(gè)產(chǎn)品線配合。

“我是騰訊的萬(wàn)金油，哪邊痛就抹哪邊。”林璟驊笑言。

智慧零售戰(zhàn)略合作部要對(duì)接騰訊內(nèi)部六七個(gè)部門，最初的核心任務(wù)就是協(xié)調(diào)。他們甚至沒(méi)法準(zhǔn)確告訴企業(yè)，什么可以做，什么不能做。“先把大家拉到一起。”但是一年時(shí)間下來(lái)，已經(jīng)總結(jié)出方法論。

找到頭部公司，而不是鋪天蓋地撒網(wǎng)，這點(diǎn)最關(guān)鍵。服飾、美妝、超市、奢侈品和商場(chǎng)等行業(yè)的領(lǐng)跑公司，最先被他們選作樣本。依據(jù)是，頭部公司有影響力和資源，也有更大動(dòng)力重視品牌和會(huì)員建設(shè)。

此外這是一項(xiàng)CEO工程，最終決策者必須親自過(guò)問(wèn)，調(diào)動(dòng)資源，才有可能順利推進(jìn)。

首批共計(jì)幾十個(gè)企業(yè)與騰訊深度合作。項(xiàng)目經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人進(jìn)駐公司，幫忙對(duì)接支付、小程序、公眾號(hào)、企業(yè)微信、廣告部門等業(yè)務(wù)資源。這些駐場(chǎng)人員工作細(xì)致到，與企業(yè)共同調(diào)研用戶需求，公號(hào)圖文信息如何推送等問(wèn)題。

比如，沃爾瑪針對(duì)全國(guó)400多家門店的員工進(jìn)行了專業(yè)的數(shù)字化培訓(xùn)，以幫助他們完成“掃碼購(gòu)”等購(gòu)物流程。掃碼購(gòu)最初上線，很多人用不習(xí)慣，引導(dǎo)專員要輔助解決自助打包商品、核對(duì)交易信息等突發(fā)情況。騰訊和沃爾瑪后續(xù)推出30多次的產(chǎn)品版本迭代。如今沃爾瑪掃碼購(gòu)用戶已經(jīng)達(dá)到2000萬(wàn)。

優(yōu)衣庫(kù)在去年11月，推出的“掌上旗艦店”也是在高層主導(dǎo)下完成的。這也是優(yōu)衣庫(kù)迎合數(shù)字跟互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“有明計(jì)劃”的其中一部分。

掌上旗艦店的效用是，用戶可以從優(yōu)衣庫(kù)官網(wǎng)、官方APP、微信小程序和線下掃碼購(gòu)進(jìn)入。這意味著，打通了微信公眾號(hào)公號(hào)粉絲、線下自有流量、商業(yè)流量和騰訊社交流量等渠道。

對(duì)騰訊而言，也只有CEO工程才能把B端企業(yè)的真實(shí)需求，產(chǎn)品化或模塊化，基礎(chǔ)工具被打磨得更好用。

2019年底，雙方磨合跑過(guò)整年4個(gè)季度的企業(yè)可以順利完成交接，騰訊將把人力撤出。屆時(shí)企業(yè)有了專屬的智慧零售戰(zhàn)略合作部門，并且準(zhǔn)確掌握一整套運(yùn)作方式。

零售的電話線

1月份的騰訊CSIG年會(huì)，林璟驊在內(nèi)部分享了騰訊對(duì)智慧零售的思考。這也是他第一次系統(tǒng)性還原騰訊的這塊重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。

核心要義是：騰訊不會(huì)自己做零售，而是提煉各種工具和解決方案幫助零售商，以微信能力為主；目的是，解決品牌商缺乏自有流量池的問(wèn)題，幫助他們建立自己的.com，打通線上線下，沉淀自有數(shù)字資產(chǎn)；衡量這塊業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的唯一指標(biāo)是，是否為品牌商提供增量，這也是騰訊的核心任務(wù)。

一位接近他的騰訊內(nèi)部人士說(shuō)，放在半年前，可能Davis（林璟驊）都沒(méi)法梳理得這么清楚。

2014年騰訊戰(zhàn)略入股京東，用馬化騰的話說(shuō)，“把電商業(yè)務(wù)賣給京東之后，基本上不碰電商領(lǐng)域，完全靠投資。”以示扶持合作伙伴的決心。此后又投資唯品會(huì)，甚至在2018年初頻繁入股永輝、家樂(lè)福、步步高等線下商超。

即便如此，很長(zhǎng)一段時(shí)間騰訊并沒(méi)有想清楚怎么做，那些提早搶位“九宮格”的合作伙伴，也沒(méi)有讓人眼前一亮的產(chǎn)品形態(tài)跑出來(lái)。

反而是拼多多機(jī)智地利用微信社交拼團(tuán)，不聲不響地蠶食電商平臺(tái)的領(lǐng)地，巨頭渾身不適，又沒(méi)有有效狙擊之策。

“騰訊跟京東、唯品會(huì)都磨合了很久，但電商平臺(tái)最根本的想法還是想引流騰訊的用戶。這也是沒(méi)有新產(chǎn)品形態(tài)出來(lái)的原因。”一位電商從業(yè)者告訴「藍(lán)洞商業(yè)」。

但騰訊始終有一個(gè)零售夢(mèng)。

2018年3月深圳IT領(lǐng)袖峰會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，馬化騰回應(yīng)騰訊密集重金入股線下零售企業(yè)時(shí)說(shuō)，“微信用戶能夠和線下越來(lái)越多的服務(wù)發(fā)生連接，這是我最大的目的。”連接背后帶來(lái)的商業(yè)結(jié)果是：支付伴生的金融服務(wù)、云服務(wù)以及廣告。

他尤其點(diǎn)到，在騰訊社交體系里，效果廣告的方案最佳。這決定了騰訊未來(lái)能否成為以廣告收入為主的平臺(tái)。“這非常重要，也是為什么我們看重這個(gè)機(jī)會(huì)。”

林璟驊談到騰訊在智慧零售的商業(yè)訴求，也如是說(shuō)道，當(dāng)企業(yè)有拉新需求可以在朋友圈投放廣告，或者發(fā)現(xiàn)老客戶長(zhǎng)久不來(lái)，發(fā)一個(gè)召回的文案，這是很好的補(bǔ)充。否則（騰訊）做零售和電商廣告也不知道從何下手。

但這不影響騰訊在零售行業(yè)扮演“電話線”的角色。他解釋，“我們做的是基礎(chǔ)連接，商場(chǎng)不會(huì)擔(dān)心因?yàn)殡娫挿��?wù)是電信、聯(lián)通提供的，斷掉后就沒(méi)生意可做。”

自建根據(jù)地

零售行業(yè)留給騰訊施展影響力的空間有多大？

一個(gè)數(shù)字有必要了解下。2017年，國(guó)內(nèi)百?gòu)?qiáng)連鎖線上規(guī)模在實(shí)體零售企業(yè)總銷售占比僅為10.3%。互聯(lián)網(wǎng)人口紅利消失，線上線下一體化不能再停留于口號(hào)或紙面，需要破解的方法。

騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪曾提出，這一輪零售改革的核心驅(qū)動(dòng)力是從以貨為中心轉(zhuǎn)向以人為中心。“騰訊最擅長(zhǎng)的是跟用戶的連接和互動(dòng)，能夠把這樣的思想、經(jīng)驗(yàn)和方法，貫穿到企業(yè)，幫助他們跟用戶對(duì)話。”

讓用戶和品牌商直接產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，這是騰訊在零售領(lǐng)域所提的“去中心化”的根本含義。通俗點(diǎn)解釋，就是幫助品牌商建立自己的.com。比如nike.com，優(yōu)衣庫(kù).com或沃爾瑪.com……這個(gè)自有根據(jù)地，不存在線上線下之分，而是互為連接。

在這個(gè)過(guò)程中，騰訊扮演的就是工具角色。駐場(chǎng)工作人員負(fù)責(zé)采集企業(yè)需求，騰訊內(nèi)部給出對(duì)應(yīng)的解決方案。

最后提煉出7個(gè)能力，組成一個(gè)類工具套餐：微信公眾平臺(tái)、微信支付、小程序、騰訊廣告營(yíng)銷服務(wù)、騰訊云、企業(yè)微信和泛娛樂(lè)IP。直接的效果反應(yīng)就是，在小程序開(kāi)店，通過(guò)企業(yè)微信溝通用戶，掃碼購(gòu)，有效投放社交廣告等等。

比如，企業(yè)微信在其中很重要的作用是，盤活實(shí)體門店導(dǎo)購(gòu)的力量。不完全統(tǒng)計(jì)，服飾箱包零售線下對(duì)導(dǎo)購(gòu)群體依賴嚴(yán)重，一個(gè)店里店長(zhǎng)加導(dǎo)購(gòu)的標(biāo)配是4個(gè)人，這個(gè)群體有800萬(wàn)人。

鼓勵(lì)導(dǎo)購(gòu)加用戶的企業(yè)微信，不像私人微信壓力難么大，這樣他們不必守著門店被動(dòng)等待，而是能夠跟潛在消費(fèi)者及時(shí)互動(dòng)，給他們推送可能感興趣的新品。當(dāng)然前提是找到合適的互動(dòng)節(jié)奏，而不是無(wú)所顧忌的騷擾。

綾致智慧零售負(fù)責(zé)人劉東岳分享過(guò)他們WeMall的經(jīng)驗(yàn)。“導(dǎo)購(gòu)+小程序”的社交電商模式，他們把390萬(wàn)粉絲進(jìn)行有效的交易轉(zhuǎn)化。比如導(dǎo)購(gòu)在朋友圈分享明星單品、經(jīng)典穿搭、促銷資訊等內(nèi)容，如果看到的用戶感興趣，再通過(guò)小程序購(gòu)買。

一組數(shù)據(jù)可以感受下他們的效果。WeMall銷售渠道75%來(lái)自朋友圈，而且20%是在閉店之間（晚10點(diǎn)到早10點(diǎn)）發(fā)生的交易，19%的銷售來(lái)自跨城市購(gòu)買。

而最終產(chǎn)生的銷售業(yè)績(jī)能準(zhǔn)備計(jì)入相應(yīng)導(dǎo)購(gòu)的名下。據(jù)說(shuō)，綾致旗下門店的導(dǎo)購(gòu)可以最高實(shí)現(xiàn)30%的業(yè)績(jī)提升。

這一切都可以理解為數(shù)字化過(guò)程。當(dāng)沉淀越來(lái)越多數(shù)字資產(chǎn)，比如用戶畫(huà)像、偏好、消費(fèi)行為等，這對(duì)于品牌商反向改造供應(yīng)鏈更為有利。因?yàn)樗麄冋莆盏氖蔷�上線下打通之后的數(shù)據(jù)，而不是相互割裂的。

但零售講究的是群聚效應(yīng)，不管是線上還是線下，當(dāng)形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的時(shí)候，效果才會(huì)最大化。這也是門店扎堆的最主要原因。獨(dú)木難成林。

在CSIG年會(huì)內(nèi)部分享時(shí)，林璟驊也指出，騰訊智慧零售的核心任務(wù)是幫助企業(yè)真正建立起私有流量池。比如，如何更好地沉淀小程序用戶。

如果說(shuō)，他們對(duì)自我設(shè)置最核心的KPI就是，企業(yè)使用7個(gè)工具之后，產(chǎn)生更多增量。這是也是唯一指標(biāo)。

但騰訊生態(tài)產(chǎn)生的流量基本不可能產(chǎn)生“洪峰”，而是“薄薄的，細(xì)水長(zhǎng)流。”這對(duì)企業(yè)的誘惑力是否足夠大？

據(jù)說(shuō)，一個(gè)國(guó)內(nèi)超過(guò)三千家門店的服飾連鎖品牌，2018年中開(kāi)始與騰訊合作，在雙方組建一支聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的情況下，騰訊渠道產(chǎn)生的單月銷售額占比達(dá)到5%，而且主要依賴導(dǎo)購(gòu)的力量。

如果放在全行業(yè)，騰訊期望覆蓋比較好的幾百家企業(yè)，最初兩個(gè)季度的增量能做到1%-3%，一年時(shí)間達(dá)到3%-5%。他們的態(tài)度是，不求爆發(fā)式增長(zhǎng)，自然累積的流量，不會(huì)隨季節(jié)大幅波動(dòng)。經(jīng)年累月之后，逐步爬升。當(dāng)占比達(dá)到9%左右，也自然可以抵抗現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的難題，進(jìn)入自然調(diào)優(yōu)狀態(tài)。

連接之惑

步步高CEO王填在談到零售企業(yè)內(nèi)部機(jī)制時(shí)說(shuō)，“過(guò)去的零售商，線上電商是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，線下門店又是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，完全獨(dú)立，現(xiàn)在要線上線下融合起來(lái)做，這才是正確的方向。”

也就是說(shuō)，采用騰訊的零售解決方案，企業(yè)得有能力建立一個(gè)全新的零售團(tuán)隊(duì)。所以，這被認(rèn)為是CEO工程，必須得到最高權(quán)力者的支持。

對(duì)品牌商最基本的要求是，要投入產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（當(dāng)然也可以請(qǐng)外援），開(kāi)發(fā)小程序商城等產(chǎn)品；運(yùn)營(yíng)專員，他們需要把內(nèi)容做成適合公號(hào)、服務(wù)號(hào)甚至導(dǎo)購(gòu)等不同渠道適用的內(nèi)容。還需要導(dǎo)購(gòu)管理督導(dǎo)，負(fù)責(zé)分享經(jīng)驗(yàn)引導(dǎo)導(dǎo)購(gòu)做出一些行為改變。

即便是與騰訊深度合作的企業(yè)，也并非手到擒來(lái)。

“需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的點(diǎn)滴積累。”田江雪說(shuō)。比如，對(duì)每個(gè)新關(guān)注用戶的引導(dǎo)，每次推文時(shí)的圖文運(yùn)營(yíng)，背后可能是長(zhǎng)達(dá)半年甚至一年的精耕細(xì)作。

此外，騰訊給予的只是通用連接手法，不是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的操作，很難簡(jiǎn)單復(fù)制到每個(gè)企業(yè)。什么情況下最容易與用戶發(fā)生連接，產(chǎn)生流量，什么場(chǎng)景的推送最有效，這些需要企業(yè)建立自己的對(duì)話體系。

比如，即便企業(yè)微信幫助導(dǎo)購(gòu)建立起跟用戶的連接，但這件事情遠(yuǎn)沒(méi)有設(shè)想的簡(jiǎn)單。

導(dǎo)購(gòu)充當(dāng)?shù)氖菧贤�橋梁，聊天的時(shí)機(jī)、話術(shù)、內(nèi)容，更多依賴天賦。在美妝行業(yè)，導(dǎo)購(gòu)是影響門店業(yè)績(jī)最重要的因素之一，聊得好提升績(jī)效的10%-30%。但很少有人把它沉淀為專業(yè)的知識(shí)和能力，也比較難做到標(biāo)準(zhǔn)化。

另外，線上碎片化溝通，占用了導(dǎo)購(gòu)大量的時(shí)間，怎么評(píng)估導(dǎo)購(gòu)的績(jī)效？田江雪聽(tīng)到過(guò)一些抱怨聲，導(dǎo)購(gòu)提供了很多咨詢，最后用戶卻跑到線上下單，業(yè)績(jī)不屬于他。“這種小事情對(duì)于數(shù)字化能不能執(zhí)行下去，非常重要。”

據(jù)說(shuō)，沃爾瑪對(duì)考核已經(jīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，把導(dǎo)購(gòu)的努力也算作績(jī)效的一部分。

對(duì)于騰訊平臺(tái)而言，更多零售商采用相應(yīng)的解決方案，對(duì)其自身的連接效率和基礎(chǔ)設(shè)施穩(wěn)定性要求也更高。

剛剛過(guò)去的2018年底，是品牌商銷售旺季，如果他們進(jìn)行團(tuán)購(gòu)或促銷互動(dòng)，小程序偶爾就會(huì)出現(xiàn)崩潰。林璟驊在內(nèi)部指出，提高企業(yè)交易體驗(yàn)的穩(wěn)定性，與幫助企業(yè)自建流量，都是騰訊智慧零售當(dāng)下的核心任務(wù)。

但也被他視作一個(gè)重要機(jī)會(huì)。“這樣一個(gè)挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)成騰訊云PaaS跟零售云SaaS產(chǎn)品結(jié)合的一個(gè)方向，我們能夠給更多企業(yè)帶來(lái)本質(zhì)的技術(shù)支持。”

以下為「藍(lán)洞商業(yè)」對(duì)話林璟驊精要：

藍(lán)洞商業(yè)：騰訊為什么覺(jué)得品牌商的自有根據(jù)地特別重要？

林璟驊：如果你跟任何一個(gè)品牌聊過(guò)，他們都有特別強(qiáng)烈地渴望自主性，否則品牌的作用是什么？如果我的品牌成為某個(gè)平臺(tái)的附屬，靈魂就不見(jiàn)了。

騰訊公司副總裁林璟驊

藍(lán)洞商業(yè)：線下開(kāi)店大家喜歡扎堆，可以形成商圈氛圍，這在線上應(yīng)該也是同樣的道理。自主性強(qiáng)，有可能流量就會(huì)減弱。

林璟驊：我們正在解決流量的問(wèn)題。比如，導(dǎo)購(gòu)與客人之間互加企業(yè)微信，在不騷擾用戶的情況下，有規(guī)律可循地互動(dòng)。按照我們觸達(dá)的設(shè)計(jì)方式，流量來(lái)源很多，是薄薄的，是細(xì)水長(zhǎng)流的，不是波峰式的，要一層一層地使用。

藍(lán)洞商業(yè)：目前情況，這種薄薄的流量對(duì)企業(yè)的實(shí)際影響如何？

林璟驊：有個(gè)跟我們合作的快時(shí)尚品牌，主要通過(guò)小程序和公號(hào)觸達(dá)用戶，公號(hào)粉絲有2000萬(wàn)，就是通過(guò)服務(wù)號(hào)發(fā)布爆品、產(chǎn)品首發(fā)等推送。銷量占比有一成多。他們很興奮，因?yàn)闆](méi)怎么用力，就達(dá)到這樣的效果。

藍(lán)洞商業(yè)：騰訊做零售，外界會(huì)懷疑沒(méi)有這方面的基因，畢竟不同垂直行業(yè)需要解決的問(wèn)題也不一樣。

林璟驊：只有演化沒(méi)有基因論，人也是演化過(guò)來(lái)的，什么事情都可以嘗試構(gòu)筑。具體操作來(lái)看，我們也沒(méi)有鋪天蓋地推動(dòng)，只選擇了服飾、美妝、超市、奢侈品和購(gòu)物商場(chǎng)等幾個(gè)行業(yè)的頭部公司。這是一個(gè)CEO工程，要跟CEO愿景達(dá)成一致，才能順利推進(jìn)。從一個(gè)區(qū)甚至一個(gè)店或者其中一個(gè)品牌開(kāi)始合作。

做完之后也會(huì)有沉淀，不同的品牌業(yè)態(tài)，遇到什么困難可以分享。現(xiàn)在深度合作的大部分項(xiàng)目都沒(méi)有結(jié)束，還在迭代。

藍(lán)洞商業(yè)：騰訊專人駐場(chǎng)CEO工程會(huì)不會(huì)成為常態(tài)？

林璟驊：兩個(gè)企業(yè)2019年底也許就可以交接了。那時(shí)，企業(yè)已經(jīng)有了專屬的智慧零售戰(zhàn)略合作部門，已經(jīng)知道運(yùn)作的方式是什么，跟商品部門跑過(guò)12個(gè)月，知道4個(gè)季度的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏等等。我們接著就會(huì)再服務(wù)之后的品牌商。

藍(lán)洞商業(yè)：基于微信生態(tài)做生意，與在其他電商平臺(tái)有什么不同？

林璟驊：差別來(lái)源于不是在交易的平臺(tái)上面競(jìng)爭(zhēng)，我們做的是電話線。在商場(chǎng)開(kāi)門店，不會(huì)擔(dān)心電話是中國(guó)電信和聯(lián)通的，認(rèn)為斷線了就沒(méi)得做生意。這也是我們做零售不斷地表態(tài)的原因。

藍(lán)洞商業(yè)：智慧零售戰(zhàn)略合作部在騰訊生態(tài)起到協(xié)調(diào)作用，過(guò)去一年的內(nèi)部溝通機(jī)制是怎樣的？

林璟驊：我是騰訊的萬(wàn)金油，哪邊痛就抹哪邊。開(kāi)始我們也不可能告訴別人什么事情可以做、什么事情不能做，先把大家都拉到一起。入駐企業(yè)的團(tuán)隊(duì)了解他們有什么訴求，再提供相應(yīng)的解決方案。

慢慢，零售在CSIG變成行業(yè)解決方案的先行者了。如果今天換一個(gè)命題，制造業(yè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)怎么做，我的選擇還是一樣的。先去富士康找郭臺(tái)銘先生，派人進(jìn)去待6個(gè)月，再回來(lái)講能否提供什么樣的解決方案。

藍(lán)洞商業(yè)：2018年初，騰訊對(duì)外宣布投資了很多線下零售商，尤其是商超。但騰訊的占比并不高，小比例占股不會(huì)影響你們戰(zhàn)略想法的推行嗎？

林璟驊：我們一直相信，應(yīng)該由創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，這個(gè)企業(yè)才會(huì)有長(zhǎng)期的生命力。所以介于5%到20%之間的投資比例是習(xí)慣，上限是20%。更低沒(méi)有意思了，更高的話團(tuán)隊(duì)會(huì)有警覺(jué)。其實(shí)投多、投少，事情本質(zhì)沒(méi)有改變，能夠拿出來(lái)的武器和提供的支持是一樣的。

（來(lái)源：藍(lán)洞商業(yè) 翟文婷）