物美斥資百億收購(gòu)麥德龍中國(guó)80%股權(quán)的大手筆，讓麥德龍這家中國(guó)大眾頗為陌生的超市，成為輿論的熱點(diǎn)。作為一家用零售方式從事批發(fā)業(yè)務(wù)的超市，麥德龍一直是在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)最好的外資零售巨頭。但好企業(yè)麥德龍，最終還是在中國(guó)市場(chǎng)，走上了賣身之路。

十多年前，筆者每天下班都會(huì)路過一家標(biāo)識(shí)醒目，建筑規(guī)模宏大的超市，也曾欲走進(jìn)一窺究竟，卻被友人告知，要進(jìn)這家賣場(chǎng)，必須有單位的介紹信，要帶著營(yíng)業(yè)執(zhí)照、工作證，辦了會(huì)員卡才可以。種種限制性的條件，讓這家超市在筆者心目中，成為了一個(gè)頗為奇特的存在。

如果不是10月11日物美斥資百億收購(gòu)這家超市80%中國(guó)股權(quán)的行動(dòng)，估計(jì)對(duì)大多數(shù)國(guó)人而言，這家在華年銷售額超過200億的超市集團(tuán)，都是陌生的存在。這家超市就是曾經(jīng)的全球第三大、歐洲第二大、德國(guó)第一大零售批發(fā)集團(tuán)麥德龍。

據(jù)悉，此次物美收購(gòu)麥德龍花費(fèi)約15.2億歐元（約合119億人民幣），交易完成后，物美集團(tuán)將在雙方設(shè)立的合資公司中持有80%股份，麥德龍繼續(xù)持有20%股份。

對(duì)于此次交易，物美集團(tuán)創(chuàng)始人、多點(diǎn)Dmall董事長(zhǎng)張文中對(duì)外表示，麥德龍是一家很好的企業(yè)，并不是因這個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善要賣出，而完全是一種戰(zhàn)略調(diào)整，所以賣方也在認(rèn)真篩選買家，最后物美幸運(yùn)地得以勝出。

麥德龍到底是一家什么樣的企業(yè)？好企業(yè)麥德龍到底“好”在哪里？一家好企業(yè)又為何走上“賣身”之路？

01 用零售方式經(jīng)營(yíng)批發(fā)業(yè)務(wù)的超市

二戰(zhàn)后的六十年代，一次美國(guó)之旅改變了30多歲的德國(guó)人奧托·拜斯海姆（OttoBeisheim）的人生。在美國(guó)，他見到了一種全新的商品批發(fā)業(yè)態(tài)，“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”（現(xiàn)金交易，自選自運(yùn)）模式，即餐廳、酒店、商品零售店可以在大型超市自己取貨，立即支付貨款。

這一模式看似平淡無奇，實(shí)則是一種非常高效的商業(yè)模式。其優(yōu)勢(shì)在于，與傳統(tǒng)的送貨批發(fā)相比，現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)模式，將超市和倉(cāng)儲(chǔ)合二為一，以零售的方式從事批發(fā)業(yè)務(wù)，這樣即省掉了批發(fā)企業(yè)獨(dú)立的倉(cāng)庫(kù)和配送中心，而且避免了對(duì)大客戶墊付資金的壓力，保證了超市的低成本高效率運(yùn)行，同時(shí)豐富的產(chǎn)品種類，也可以很好地滿足專業(yè)用戶一站式即時(shí)購(gòu)物的需求。

正如百貨商場(chǎng)的出現(xiàn)是對(duì)日雜小商店的革命，超市的出現(xiàn)是對(duì)百貨商場(chǎng)的革命一樣，現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)模式的超市，對(duì)傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)也無異于一次革命。

拜斯海姆被這種商業(yè)模式所吸引，經(jīng)過仔細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查與分析之后，他將這一獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念引入德國(guó)。1964年，一家面積高達(dá)14000平米，相當(dāng)于兩個(gè)足球場(chǎng)面積的超市在德國(guó)埃森市成立。這也是麥德龍歷史上的第一家超市。

不同的市場(chǎng)定位，決定了不同的目標(biāo)客戶。與很多超市即做零售又做批發(fā)不同，麥德龍從一開始就對(duì)自己的目標(biāo)客戶進(jìn)行了嚴(yán)格限定，其面向的主要是酒店業(yè)、餐飲業(yè)、小零售商和機(jī)構(gòu)采購(gòu)者等等2B市場(chǎng)用戶，并不針對(duì)普通用戶開放。

麥德龍對(duì)此有非常堅(jiān)定地認(rèn)識(shí)，在他們看來，如果公司不限定客戶，讓所有人都來，運(yùn)營(yíng)成本就要增加，管理難度也將加大。例如一箱可口可樂，如果一瓶一瓶陳列，需要放24次，但如果按照一箱擺放，一次就夠了，而且還可以從接貨處用機(jī)器直接擺上貨架。麥德龍選擇的是那些一箱一箱購(gòu)買的顧客，而不是一瓶一瓶買的客戶。這樣做減少了操作成本，也意味著減少了人力成本。

其次，一旦鎖定目標(biāo)人群，就可以對(duì)他們的需求進(jìn)行充分研究，什么是他們喜歡的商品，什么是他們不喜歡的，進(jìn)而優(yōu)化商品種類。

麥德龍中國(guó)區(qū)原總經(jīng)理OliverHeil曾對(duì)外表示，“其他零售超市可能需要40萬種商品去滿足他們顧客的需求；麥德龍只需要15萬種。麥德龍只關(guān)注目標(biāo)客戶，知道他們需要什么，因此可以做到有效控制品類數(shù)目。否則，公司就需要更多的投入，更多的供應(yīng)商，更多的洽談……這就是成本。從技術(shù)的角度限制客戶范圍可以提高經(jīng)營(yíng)效率。”

麥德龍的出現(xiàn)，在德國(guó)商業(yè)歷史上具有里程碑的意義，其巨大的購(gòu)物空間，琳瑯滿目的商品，極具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品價(jià)格，讓它很快成為專業(yè)客戶的首選采購(gòu)市場(chǎng)。不過這也為它招來了很多競(jìng)爭(zhēng)者。

02 引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向的經(jīng)營(yíng)策略

60年代，正是西德經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代。麥德龍的成功，很快引來了眾多模仿者，在當(dāng)時(shí)西德的主要城市慕尼黑、漢堡、杜塞爾多夫都出現(xiàn)了類似的賣場(chǎng)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，麥德龍推出了新的營(yíng)銷策略：直郵廣告。麥德龍的注冊(cè)會(huì)員每?jī)芍軙?huì)收到一份“麥德龍郵報(bào)”，彩色的海報(bào)中會(huì)詳細(xì)介紹半個(gè)月內(nèi)商品的最新價(jià)格、新增的商品、最新的促銷信息。

這一策略如今已是超市普遍采用的營(yíng)銷手段，但在60年代，這一策略是極其先進(jìn)的營(yíng)銷手段，它既能優(yōu)化用戶的消費(fèi)體驗(yàn)，也能刺激用戶的消費(fèi)欲望。麥德龍通過這一策略，取得了顯著的市場(chǎng)效果。

相比其他超市，麥德龍還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是它的顧客都是注冊(cè)的會(huì)員。這些人每次購(gòu)物的產(chǎn)品種類和數(shù)量都有據(jù)可查，在這些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，麥德龍組建了一個(gè)重要的銷售部門：“客戶顧問組”。客戶顧問組會(huì)根據(jù)用戶的規(guī)模和購(gòu)買量將他們分為三個(gè)等級(jí)，并有針對(duì)性地提供特色的咨詢服務(wù)，讓他們“用最少的錢，配最全的貨”。

對(duì)其中的大客戶，顧問組會(huì)主動(dòng)進(jìn)行溝通，向他們提供購(gòu)買建議，幫助用戶降低采購(gòu)成本。通過這種方式，麥德龍不僅擁有了大量穩(wěn)定的客源，還及時(shí)掌握了顧客的需求，進(jìn)而提高了商品管理的主動(dòng)性和靈活性。

供應(yīng)鏈管理關(guān)乎零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但同時(shí)也是最繁瑣和難以精準(zhǔn)掌控的，特別是像麥德龍這樣提供大量生鮮產(chǎn)品的超市，供應(yīng)鏈的管理更是重中之重。在70年代末到80年代初，麥德龍高層就將信息管理的概念引入到麥德龍，用以對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理。

通過將信息技術(shù)引入到對(duì)公司銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)的管理中，麥德龍管理層可以隨時(shí)對(duì)商品的進(jìn)、銷、存的狀態(tài)有清晰掌控，并及時(shí)掌控經(jīng)營(yíng)過程，避免損失的發(fā)生。

除了記錄商品的進(jìn)銷存狀態(tài)，麥德龍的信息系統(tǒng)還可以跟蹤每一位顧客的購(gòu)物頻率和購(gòu)物結(jié)構(gòu)，這些數(shù)據(jù)匯集起來，就可以反映市場(chǎng)的需求態(tài)勢(shì)，使麥德龍能及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)策略。

在麥德龍，信息系統(tǒng)覆蓋了從選擇商品、訂貨、追加訂貨、銷售、到收銀、收貨每一個(gè)環(huán)節(jié)。比如一旦某件商品的存貨低于安全庫(kù)存，電腦就能向供應(yīng)商發(fā)出供貨通知。再比如采購(gòu)時(shí)，電腦會(huì)根據(jù)顧客需求信息，提出采購(gòu)預(yù)測(cè)，管理者在這些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，參考季節(jié)、促銷、活動(dòng)以及工作經(jīng)驗(yàn)，做出最后決定。麥德龍的信息系統(tǒng)解決了零售企業(yè)通常最難掌控的供應(yīng)鏈管理問題。

麥德龍的發(fā)展還得益于其標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則。這些規(guī)則涉及麥德龍運(yùn)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)明顯的例子是，麥德龍世界各地的賣場(chǎng)的外觀、內(nèi)部布置、運(yùn)營(yíng)操作規(guī)則，都和總部完全一致。

標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)，為麥德龍節(jié)省了大量的材料、人員、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，使得麥德龍可以低成本高效率地在全球不斷復(fù)制。

通過一系列引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)潮的市場(chǎng)策略，麥德龍?jiān)诟?jìng)爭(zhēng)中迅速壯大。發(fā)展到90年代，麥德龍一舉成為僅次于沃爾瑪、家樂福的全球第三大零售批發(fā)集團(tuán)。

03 麥德龍?jiān)谥袊?guó)

1995年，麥德龍以90%的絕對(duì)占股比例與錦江國(guó)際（集團(tuán)）合資，在上海成立了錦江麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)公司。這也是第一家獲得中國(guó)政府批準(zhǔn)，在中國(guó)多個(gè)主要城市建立連鎖商場(chǎng)的合資企業(yè)。1996年，麥德龍中國(guó)的第一個(gè)賣場(chǎng)，在上海普陀區(qū)開業(yè)。

在中國(guó)還是以小賣部、雜貨店、批發(fā)市場(chǎng)、百貨商店為主要零售業(yè)態(tài)的時(shí)代，麥德龍的出現(xiàn)，無疑極具市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，例如：麥德龍的產(chǎn)品種類超過2萬種，可以滿足用戶一站式采購(gòu)需求；產(chǎn)品質(zhì)量過硬，能進(jìn)入麥德龍供應(yīng)商名單的大多是國(guó)內(nèi)的名牌企業(yè)和合資企業(yè)，而且麥德龍還有很多國(guó)外直采商品，生鮮食品也均來自國(guó)家機(jī)構(gòu)認(rèn)可的單位……

麥德龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)很快取得成功，此后幾年，麥德龍相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州、東莞等地開設(shè)分店。發(fā)展到2003年，麥德龍?jiān)谥袊?guó)的賣場(chǎng)達(dá)到了18家，并且計(jì)劃在3-5年內(nèi)，讓中國(guó)的商場(chǎng)達(dá)到40家。

2008年，對(duì)麥德龍中國(guó)公司而言，是里程碑的一年。這一年麥德龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)銷售額達(dá)到了126.46億元，雖然這一數(shù)字在中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)中只能排到26位，但麥德龍的單店銷售卻高達(dá)3.3億元，在外資連鎖零售企業(yè)中僅比大潤(rùn)發(fā)低300萬元，超過了沃爾瑪和家樂福兩大巨頭，也遠(yuǎn)超內(nèi)地其他連鎖零售企業(yè)。更重要的是，在2008年，麥德龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)第一次實(shí)現(xiàn)盈利，并且自此再?zèng)]有過虧損。

進(jìn)入中國(guó)十多年后才實(shí)現(xiàn)盈利，并不是麥德龍的盈利能力差，而是麥德龍一直自持物業(yè)。由于超市面積和規(guī)模巨大，麥德龍的選址難度很高，所以自成立以來，麥德龍通常在交通便利的城鄉(xiāng)結(jié)合部，自己購(gòu)買土地，建設(shè)店面。

這雖然導(dǎo)致其投資巨大，店面擴(kuò)張速度較慢，但如今隨著中國(guó)城市化進(jìn)程，這些集中在一二線城市的店面，已成了稀有寶貴的資源。這也是為什么麥德龍中國(guó)更“值錢”的因素之一。

食品安全問題一直是中國(guó)社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)問題之一，長(zhǎng)期以來也是中國(guó)零售企業(yè)的短板。但麥德龍的到來，為行業(yè)樹立了標(biāo)桿，其通過強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管控，讓數(shù)千種生鮮食品實(shí)現(xiàn)了可追溯。例如消費(fèi)者掃描牛肉外包裝的可追溯碼，就能知道牛的品種、生長(zhǎng)過程、加工過程、來源地，甚至車輛信息運(yùn)輸溫度都能查到。

之所以能實(shí)現(xiàn)這一步，在于麥德龍對(duì)供應(yīng)商高達(dá)幾百條的審核標(biāo)準(zhǔn)，覆蓋產(chǎn)品從種植、養(yǎng)殖到收獲的全過程。另外麥德龍旗下的子公司麥咨達(dá)也對(duì)合作企業(yè)和農(nóng)民進(jìn)行生產(chǎn)、技術(shù)、包裝、物流及市場(chǎng)運(yùn)作等方面的全方位專業(yè)培訓(xùn)和咨詢。這些措施大大提高了中國(guó)市場(chǎng)的食品安全標(biāo)準(zhǔn)，麥德龍也得以成為中國(guó)市場(chǎng)最受信賴的食品供應(yīng)商，比如北京奧運(yùn)會(huì)、上海世博會(huì)的主要食品供應(yīng)商都是麥德龍。

近年來，隨著中國(guó)市場(chǎng)的變化，很多外資零售巨頭紛紛敗退中國(guó)市場(chǎng)，但麥德龍卻表現(xiàn)不錯(cuò)。2017-2018財(cái)年，麥德龍中國(guó)銷售額增長(zhǎng)2.7%，達(dá)到200億人民幣，息稅前利潤(rùn)率也超過了5%。2018-2019財(cái)年，麥德龍中國(guó)銷售額預(yù)計(jì)會(huì)增長(zhǎng)至5.4%。雖然業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但麥德龍還是走上了“賣身”之路。

04 走上“賣身”之路

近兩年來，有關(guān)麥德龍中國(guó)出售的消息，不時(shí)出現(xiàn)在媒體之中。先是有消息稱復(fù)星國(guó)際正在與麥德龍洽談，后來又傳出騰訊、阿里、大潤(rùn)發(fā)、蘇寧，甚至地產(chǎn)巨頭萬科也參與競(jìng)購(gòu)麥德龍。直到今年七月份，收購(gòu)麥德龍的名單最終剩下永輝和物美。10月11日，麥德龍最終花落物美。

麥德龍之所以選擇出售中國(guó)公司的股權(quán)，首先是大環(huán)境的因素。電商的興起，傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)的萎縮，在全球范圍內(nèi)已經(jīng)成了不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。消費(fèi)者越來越習(xí)慣于通過電商網(wǎng)站，不受時(shí)間、空間限制，隨時(shí)隨地購(gòu)買自己想要的商品，而對(duì)大賣場(chǎng)的依賴性卻越來越弱。從2008年至2018年，麥德龍集團(tuán)的全球營(yíng)收已經(jīng)從歷史最高峰的655.29億歐元，下降到了2018年的370.82億歐元。

雖然中國(guó)市場(chǎng)盈利能力尚可，但中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收僅占麥德龍全球營(yíng)收比重的7%左右，并非不可或缺的市場(chǎng)。而隨著中國(guó)電商業(yè)的狂飆突進(jìn)，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)紛紛遇到了生存的危機(jī)。有觀點(diǎn)認(rèn)為，麥德龍選擇此時(shí)套現(xiàn)也是一個(gè)不壞的時(shí)機(jī)。

除了時(shí)代背景的因素，對(duì)麥德龍總部而言，離開中國(guó)市場(chǎng)，或許更大原因是中國(guó)市場(chǎng)的“政治不正確”。在麥德龍有個(gè)“政治正確”的事情，任何人只要不認(rèn)可麥德龍是一家B2B的公司，那他就是“政治上不正確”。

但中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)卻是，在麥德龍的銷售額中，有大量的2C業(yè)務(wù)，很多個(gè)人消費(fèi)者也在用單位的會(huì)員卡在麥德龍進(jìn)行消費(fèi)。2B業(yè)務(wù)是麥德龍的核心業(yè)務(wù)，麥德龍也一直力推2B業(yè)務(wù)，但在中國(guó)，卻是2C市場(chǎng)越來越大。有消息稱，到2017年，麥德龍中國(guó)的2C業(yè)務(wù)，已經(jīng)逼近70%。一個(gè)公開的秘密是，很多中間商會(huì)將眾多小C業(yè)務(wù)捏合成一個(gè)小B、中B業(yè)務(wù)，然后拿到更好的折扣。這些訂單雖有合同有票據(jù)，看起來也是2B生意，實(shí)則還是2C業(yè)務(wù)。

而麥德龍集團(tuán)總部的一貫做法是，“只要任何一個(gè)國(guó)家，其B2B的正統(tǒng)業(yè)務(wù)不能順利展開，那這個(gè)市場(chǎng)就不是可作為戰(zhàn)略投資的國(guó)家，就應(yīng)該以財(cái)務(wù)投資，或者其他的方式存在，且有立場(chǎng)的時(shí)間表。”顯然，中國(guó)市場(chǎng)正屬于后者。

對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的特殊情況，麥德龍中國(guó)其實(shí)也很糾結(jié)，其在2B、2C端不斷游走，一段時(shí)間放寬大眾顧客入場(chǎng)條件，一段時(shí)間又嚴(yán)控，他們也采取了一些針對(duì)2B、2C的市場(chǎng)措施，比如推出了順應(yīng)時(shí)代的電子支付、金融賬期、送貨上門服務(wù)，甚至試水過便利店、O2O電商，但整體上都沒有取得太大效果。而隨著麥德龍中國(guó)高層的人事變動(dòng)，麥德龍最終還是回到了專注2B市場(chǎng)的老路上，這也意味著，麥德龍錯(cuò)失了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展下消費(fèi)的人口紅利。

麥德龍并不打算輕易放棄中國(guó)市場(chǎng)，今年1月，其中國(guó)區(qū)總裁康德對(duì)媒體表示，不會(huì)退出中國(guó)，而是尋找理想的合作伙伴，并給出三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是，可以讓麥德龍更接近客戶，增加數(shù)字化引流和客戶訪問；二是，可以在數(shù)字化方面幫助麥德龍快速提升，實(shí)現(xiàn)訂單實(shí)施與交付模式的創(chuàng)新；三是，可以幫助麥德龍獲得更適銷對(duì)路的商品和改善供應(yīng)鏈。由此可見，麥德龍也很清楚，在新的時(shí)代背景下，麥德龍?jiān)谥袊?guó)最缺的是數(shù)字化的能力。

按照此次麥德龍與物美簽訂的協(xié)議來看，物美集團(tuán)將利用Dmall的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，提升麥德龍的數(shù)字化能力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是未來兩家企業(yè)整合的重點(diǎn)。

對(duì)于此次收購(gòu)麥德龍，物美創(chuàng)始人張文中認(rèn)為是一個(gè)歷史性的機(jī)會(huì)，他總結(jié)了三點(diǎn)：第一，物美要學(xué)習(xí)歐洲企業(yè)嚴(yán)格的質(zhì)量把控標(biāo)準(zhǔn)；第二，中國(guó)的零售企業(yè)規(guī)模需要擴(kuò)大；第三，數(shù)字化時(shí)代，零售企業(yè)的重新組合具有重大意義。

麥德龍擁有1300萬注冊(cè)會(huì)員，近百家店面固定資產(chǎn)，高標(biāo)準(zhǔn)的食品管控體系以及全球供應(yīng)鏈的采購(gòu)能力，對(duì)于近年來在零售市場(chǎng)頻頻高舉收購(gòu)大旗的物美而言，麥德龍看似一個(gè)不錯(cuò)的對(duì)象。但在消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的需求越來越弱的當(dāng)下，物美接盤麥德龍也有可能變成燙手山芋。有業(yè)內(nèi)人士指出：此前幾家布局零售市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，現(xiàn)在都難言成功，物美此舉同樣面臨極高的風(fēng)險(xiǎn)。

“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的企業(yè)，在屬于他的時(shí)代里，可以得到長(zhǎng)足發(fā)展，但如果不能跟上時(shí)代的步伐，及時(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)的航向，則很可能被時(shí)代所拋棄。被收購(gòu)后的麥德龍前景如何，還有待時(shí)間給出答案。

（來源：微信公眾號(hào)“礪石商業(yè)評(píng)論”，作者  張軍智）