聯(lián)商專欄：麥德龍1996年進(jìn)入中國拓展市場，到2019年約有95個(gè)店鋪，繼法國家樂福之后又一家觀望式退出中國業(yè)務(wù)。“時(shí)代變化”帶來內(nèi)部機(jī)制拉傷，做此決斷應(yīng)屬明智。

物美購并麥德龍，是國內(nèi)品牌接盤海外品牌的新看點(diǎn)，隨著市場影響因素的快速而且深刻的變化，這樣的案例應(yīng)該不是結(jié)束。如何對接、做好國際化融合這個(gè)功課，不僅是物美集團(tuán)，也是所有中國零售品牌的戰(zhàn)略課題。

一、價(jià)值工具認(rèn)同

物美集團(tuán)和麥德龍的交易在價(jià)值工具這個(gè)層面上無疑是雙向滿意的，雙方交易標(biāo)的以及指向的預(yù)期價(jià)值，在雙方面向媒體的發(fā)布會中已經(jīng)說得比較清楚，第一、物美集團(tuán)可以借助麥德龍的國際化供應(yīng)鏈管理，尤其是食品追溯標(biāo)準(zhǔn)化工具，加深專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的水平。第二、麥德龍可以借助物美的數(shù)據(jù)化產(chǎn)品，包括多點(diǎn)以及面向C端顧客的服務(wù)方法，從熟悉批發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向中國數(shù)據(jù)化程度比較快的新零售市場。第三、麥德龍作為國際化的零售集團(tuán)，對于中國市場升級，并不是非常適應(yīng)。包括店鋪鮮度變化、業(yè)績增長、數(shù)據(jù)化工具的運(yùn)用等方面都存在一定問題，需要改變。

作為企業(yè)一個(gè)海外經(jīng)營項(xiàng)目管理角度看，麥德龍基于企業(yè)收益、品牌推廣和國際戰(zhàn)略的平衡，采取屬地合作方式，一是贏得相對而言的超級資本回報(bào)，二是贏得了作為德國知名零售品牌在中國的擴(kuò)張機(jī)會，三是保留了一定的團(tuán)隊(duì)和品牌的運(yùn)營資質(zhì)，為下一步的擴(kuò)張或者是完全撤退，保留了較好的彈性空間。從德國傳統(tǒng)價(jià)值觀的獨(dú)立、創(chuàng)新、嚴(yán)謹(jǐn)角度看，麥德龍這樁生意采取的戰(zhàn)略可進(jìn)可退，符合其背后的價(jià)值觀念。

二、價(jià)值資源分享

價(jià)值資源有很多方面可以討論，在此僅列三點(diǎn)：廠家履約、資質(zhì)信用、物流渠道。   

企業(yè)之間的購并和整合，在短周期的價(jià)值工具操作層面比較容易達(dá)成一致，并且在談判桌上互相認(rèn)同，展開廣泛的合作，這一點(diǎn)不管是在中國還是在其他國家，有相似特點(diǎn)。

進(jìn)階一個(gè)層次分析，也就是在價(jià)值資源分享的層面上，就開始遇到挑戰(zhàn)。其中包括：

第一、生產(chǎn)廠家的契約管理。大型綜合零售商，上游供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)廠家非常復(fù)雜，與他們的契約管控、履約監(jiān)查、監(jiān)視評價(jià)，每一個(gè)點(diǎn)都是不容易見效的苦差事。特別是大力提倡自有品牌、創(chuàng)新市場機(jī)制的當(dāng)下，在快消品市場，尤其是食品加工市場，包括合作賬期、及時(shí)準(zhǔn)確結(jié)算等日常業(yè)務(wù)，合作各方如何規(guī)范化、確保產(chǎn)品安全，是企業(yè)、社會監(jiān)管面對的共同話題。

第二、產(chǎn)品資信的適效管理。簡單來說，產(chǎn)品批次檢測報(bào)告、產(chǎn)品配方真實(shí)素材、產(chǎn)品成分的安全性等指標(biāo)，取得公正合法的資質(zhì)檢測報(bào)告，是一項(xiàng)看上去簡單、實(shí)施起來很容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，在國際化生產(chǎn)監(jiān)管企業(yè)，雖然也有問題，但是風(fēng)險(xiǎn)概率較低，中國和德國或者說資信審核規(guī)范的市場體制比較，在安全資質(zhì)和信用管理上存在著比較大的差別。物美集團(tuán)張總在公開場合和內(nèi)部信息中明確表示，會借助麥德龍的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和追溯體系，引進(jìn)麥德龍的管理方法來提升物美集團(tuán)的管理力。筆者樂觀地希望，在投入具體運(yùn)營的過程中，能讓消費(fèi)者像吃德國香腸、喝德國啤酒一樣放心地光顧、消費(fèi)。

第三、物流配送體系數(shù)據(jù)化。在麥德龍的物流配送體系當(dāng)中，有相當(dāng)一部分是國際品牌，來源于國際渠道配送，相信物美集團(tuán)將會借助麥德龍的國際化渠道，改進(jìn)自己的物流配送方法，同樣可能在麥德龍物流渠道中裝置自己的數(shù)據(jù)化系統(tǒng)。

值得關(guān)注的點(diǎn)在于，依靠數(shù)據(jù)化手段提升以后，雙方的物流配送、倉庫周轉(zhuǎn)監(jiān)控、全渠道調(diào)配、店倉宅配等整合業(yè)務(wù)，采取什么樣的合作政策，涉及到了雙方客戶定位、信息系統(tǒng)政策等上一個(gè)層級整合，據(jù)說目前在兩個(gè)門店初步嘗試合作，希望盡早在全局顯示出強(qiáng)勢。

三、價(jià)值觀念融合

價(jià)值觀念的融合，主要指經(jīng)營戰(zhàn)略主張以及其背后的指導(dǎo)思想的融合。價(jià)值觀念的融合，不管是在一個(gè)文化體系內(nèi)部還是跨文化體系的企業(yè)，核心層的融合與合作都存在著比較大的障礙，在這方面，物美集團(tuán)和國內(nèi)的品牌合作具有良好的經(jīng)驗(yàn)，形成了一定的積累。與國際品牌的合作，特別是與具有一定的底蘊(yùn)的、品牌管理規(guī)范的麥德龍集團(tuán)合作，如何在價(jià)值觀念上取得認(rèn)同和融合，這是深層次值得關(guān)注的問題。摘要分析以下三個(gè)環(huán)節(jié)。

第一、角色轉(zhuǎn)換

經(jīng)營角色的適應(yīng)和轉(zhuǎn)換，是經(jīng)理層級接觸以后第一道課題，很多企業(yè)融合初期，經(jīng)理層級無法適應(yīng)和完成角色轉(zhuǎn)換，只好走人。如何能在中國市場的背景下，采取互相高度認(rèn)同的戰(zhàn)略視野，形成決策層、經(jīng)理層的角色融合與轉(zhuǎn)換，比如物美的經(jīng)營管理者能夠站在麥德龍的角度進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)、麥德龍的管理者能夠站在物美的角度，充分理解中國市場的獨(dú)特屬性，有助于消除團(tuán)隊(duì)心理阻抗、順利完成磨合，實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，打通團(tuán)隊(duì)合作深層次上的心理障礙。

第二、團(tuán)隊(duì)?wèi)T性

團(tuán)隊(duì)管理的慣性，是習(xí)以為常形成的，很難說對錯(cuò)，但是初期的刻印和流傳習(xí)慣，很難轉(zhuǎn)變。在日本零售業(yè)有兩個(gè)案例值得一提，一個(gè)是三越伊勢丹集團(tuán)。三越百貨團(tuán)隊(duì)本身資格老、優(yōu)越性很強(qiáng)，伊勢丹百貨整合三越以后，希望用自己的時(shí)尚和快節(jié)奏，帶動三越百貨的管理，實(shí)際情況是團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系長時(shí)間處于磨合狀態(tài)。與此對應(yīng)的是大丸松坂屋百貨，2000年代，松坂屋百貨很早就注意到大丸百貨轉(zhuǎn)型成果，希望與大丸百貨戰(zhàn)略合作，但是大丸百貨并沒有急于整合，經(jīng)過幾年的沉淀，用轉(zhuǎn)型業(yè)績帶動了松坂屋團(tuán)隊(duì)，致使對方完全認(rèn)同大丸百貨的“去百貨化”的經(jīng)營價(jià)值觀，整合以后，集團(tuán)內(nèi)部合作比較愉快。

物美集團(tuán)和麥德龍集團(tuán)各自都是實(shí)力團(tuán)體，決策層價(jià)值觀文化差異明顯，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的管理模式以及管理運(yùn)行手段，看似雷同，實(shí)則不然，口頭言語一致，大腦內(nèi)存的內(nèi)隱言語不會輕易融合，團(tuán)隊(duì)?wèi)T性磨合不可避免，希望在較短時(shí)間完成流程合作。

第三、價(jià)值觀念

德國教育家赫爾佐格對比德國東西部價(jià)值觀時(shí)說過，在外人看來，兩個(gè)地區(qū)的主要差異是經(jīng)濟(jì)，其實(shí)那只是表象，最大的、難以彌補(bǔ)的差距在頭腦。從兩個(gè)地區(qū)的思維方式和價(jià)值觀念角度看，他們根本是兩種人，西部人崇尚自由、獨(dú)立和創(chuàng)新，而東部人則順從、呆板和懷舊，在西部行之有效的東西，在東部實(shí)施則非常艱難，價(jià)值觀并沒有真正融合。集中、保守的思維模式在經(jīng)營戰(zhàn)略拓展上，會出現(xiàn)下意識的或者集體無意識的慣性阻力。

經(jīng)營價(jià)值觀融合，經(jīng)營戰(zhàn)略的主張究竟能不能走到一起，是核心的問題。在國際上，70%以上的企業(yè)整合，都存在深層次價(jià)值觀、意識形態(tài)的沖突。

前文提到，目前中國零售市場總體上趨冷，銷售總額的增長率在持續(xù)下降，三年來物價(jià)指數(shù)在持續(xù)快速增高。2017年以來，消費(fèi)水平和消費(fèi)能力在不斷地淡化，加上線上網(wǎng)絡(luò)零售新平臺的快速崛起和多元化的分流，實(shí)體零售行業(yè)面臨著嚴(yán)峻的形勢，在這樣的背景下，物美集團(tuán)如何確保與麥德龍集團(tuán)在合作心態(tài)、價(jià)值觀念層次的持續(xù)認(rèn)同，需要在未來三到五年之間進(jìn)行深度的磨合。換句話說，麥德龍集團(tuán)未來三到五年會采用規(guī)避退卻還是堅(jiān)持合作的戰(zhàn)略政策？物美集團(tuán)大規(guī)模擴(kuò)張店鋪的舉措，如何平衡商業(yè)地產(chǎn)平臺與零售平臺，保證資本安全有效、保證全渠道產(chǎn)品線高效應(yīng)答？不好揣測，有待于進(jìn)一步學(xué)習(xí)。

零售行業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，應(yīng)然增加自己的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品平臺的對話能力，在傳統(tǒng)的零售平臺話語體系中，具有相當(dāng)強(qiáng)的競爭價(jià)值。在網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)化的今天，商品采購渠道、配送的渠道逐漸形成國際精細(xì)化格局，假如銷售效率不能顯著提升消費(fèi)者認(rèn)知度、交易產(chǎn)品不能更順心地完成轉(zhuǎn)化，消費(fèi)者就可能利用手中的智能平臺，跳轉(zhuǎn)到產(chǎn)品差異化、個(gè)性利用價(jià)值更親和的站點(diǎn)，這顯然是性質(zhì)不同的全新的消費(fèi)時(shí)代，這樣的消費(fèi)刺激，在很大程度上，是激化了零售企業(yè)合作關(guān)系。比如在美國本土，沃爾瑪?shù)娜�景式俯視之��，今年上半年�?000多家零售企業(yè)關(guān)門，比去年全部數(shù)據(jù)還多。

從目前實(shí)際情況看，實(shí)體零售店大部分面臨著供過于求、產(chǎn)品老化、周轉(zhuǎn)不靈敏等基礎(chǔ)性問題，甚至很多企業(yè)已經(jīng)積重難返。希望看到物美集團(tuán)用獨(dú)家數(shù)據(jù)化工具，系統(tǒng)性提高全鏈條的效率，從顧客看得見的店鋪形象的提升入手，與麥德龍一起打造新一代甚至跨時(shí)代的店鋪形象，開辟獨(dú)特的新零售的新天地。

（來源：聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員 潘玉明，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場）