每個零售商都有自己的經(jīng)營模式，最具“防御亞馬遜(Amazon-Proof)”能力的好市多(Costco)是否能在亞馬遜這場屠殺當(dāng)中“幸存”下來呢?

首先要說的是，2017年亞馬遜一些大動作后，Costco的股價卻是受到波及，比如在2017年6月份亞馬遜宣布收購全食超市(Whole Foods)后，Costco的股價暴跌13%，盡管很快漲了回去，但是當(dāng)亞馬遜宣布要對全食超市的商品降價的時候，Costco股價又跌了7%。

所以說，至少每家零售商的股價都對亞馬遜的最新動向會有點敏銳反應(yīng)。

亞馬遜的威脅

從商業(yè)模式看，Costco屬于獨特的：消費者必須成為會員（要么是付費會員，要么是由付費會員“邀請”的家庭卡會員、附加卡會員）。

從表面看，每年Costco能從會員費方面收入將近30億美元(2017財年為28.5億美元)，這和整個收入1290億美元相比簡直可以忽略(準(zhǔn)確的說，商品銷售收入1262億美元、會員費28.5億美元)，但是仔細一看就會發(fā)現(xiàn)，Costco從商品獲得的純利潤只有12.6億美元(相當(dāng)于商品銷售收入的1%)，而這一年的稅都有13.3億美元、收歸企業(yè)的經(jīng)營利潤為26.8億美元。

也就是說，Costco的真正模式是通過賣貨這個行為收了一筆巨額會員費，然后這比會員費就成了Costco的最終利潤。

▲近十年來Costco的Operating Margin，基本沒超過3%

所以從模式——而不是價格——看，亞馬遜和Costco是非常近似的，亞馬遜也有一套和Costco一樣成功的會員體系Prime(年費99美元)，盡管這套體系每年都為亞馬遜消費者提供更多的服務(wù)和特權(quán)，但是研究顯示，亞馬遜客戶最看重的就是“2日送達”服務(wù)。

于是，一份來自Morgan Stanley的數(shù)據(jù)顯示，大約一半的Costco會員同時也是亞馬遜會員，也就是說這兩家公司近乎在服務(wù)有類似行為的消費者，考慮到Costco的電商業(yè)務(wù)實在是發(fā)展比較緩慢——在過去的一兩年里，沃爾瑪、塔吉特(Target)都在電商方面投入巨資，取得相當(dāng)出色的成績，Costco就是這么“傳統(tǒng)的”做著自己的實體店業(yè)務(wù)——準(zhǔn)確的說，在電商市場增幅依然有15%的時代，Costco增幅只有11%(當(dāng)然2017年的黑五、圣誕季，Costco的電商表現(xiàn)還是相當(dāng)搶眼的)……

只能說，Costco依然和自己的競爭對手保持“差異化”，因為它更喜歡消費者能來到實體店，而且用戶來買東西都是成箱的，無法想象Costco電商給消費者寄出十幾箱水這個過程中Costco的物流成本得多高。

另外，值得一提的是Costco的核心消費群，雖然其平均收入在10萬美元一年，屬于高端中產(chǎn)階級，但是很多顧客歲數(shù)已經(jīng)不小了，絕大部分超過了65歲，正是那群有錢的、喜歡傳統(tǒng)實體店的一代人。

這時，對比亞馬遜，你會發(fā)現(xiàn)，亞馬遜的核心消費群都是年輕一代，他們喜歡技術(shù)，更喜歡在電腦和手機上做更多的事情。

雖然從樂觀的角度看，Costco的消費者都是很能花錢的，但是從年齡，也就是企業(yè)的未來看，Costco也急需作出一些改變了。

購物體驗

從價格看，Costco虐殺亞馬遜并沒什么難度，但是“囤積性購買”和“即時性購買”畢竟還是兩件事(亞馬遜在美國部分城市提供1小時、2小時送達的Prime NOW服務(wù))。

不過，從體驗角度看，Costco確實能在店內(nèi)提供“尋寶體驗”，原因也很簡單，Costco消費者ARPU為1395美元，平均單次到店消費136美元，這意味著他們每年平均到店10次，而Costco的商品周轉(zhuǎn)周期是31天，相當(dāng)于一年變12次，這就意味著消費者幾乎每次到店都會有新商品，也就形成了“尋寶體驗”。

所以從體驗角度，Costco還是能很好的利用店內(nèi)、線下的優(yōu)勢的。

此外，Costco的店中店也給消費者帶來了一種“多任務(wù)處理般的體驗”，來到Costco不僅意味著囤貨，還可以換輪胎、加油、買藥、打印照片等，一站式完成了這幫“惜時如金”的高端中產(chǎn)階級的需求——這一切，真是亞馬遜純靠電商搞不定的。

商品問題

產(chǎn)品和服務(wù)一定是零售圈的核心賣點，從產(chǎn)品角度看，Costco一方面提供大批量的頭牌商品，降低消費者的選擇恐懼癥，另一方面還通過自有品牌Kirkland Signature來維系消費者、維系自己的毛利。

盡管很多人認為自有品牌都是些便宜的、質(zhì)量一般的商品，但是Costco的自有品牌質(zhì)量又高、價格還便宜——比如Kirkland伏特加對標(biāo)法國灰雁，其原料產(chǎn)地相同，品質(zhì)幾乎沒有差異(在諸多盲評當(dāng)中，Kirkland伏特加甚至比灰雁的評分還要高)，而價格，Kirkland伏特加只是競爭對手的一半!

由此可見，自有品牌稱為了Costco一個重要的差異化戰(zhàn)略，也解釋了為什么大約25%的年銷售額來自自有品牌(從數(shù)量看，自有品牌大約占總數(shù)的20%不到)，同時，自有品牌加價最高達到15%(而不是“必須經(jīng)過董事會批準(zhǔn)的14%”)，這也就保證了Costco的商品毛利。

綜上所述，亞馬遜短期內(nèi)還是無法顛覆Costco(事實上很多新創(chuàng)企業(yè)通過“Costco+”的模式，在一些細分中成功從亞馬遜虎口搶食)，只不過隨著核心消費群的進一步老去，Costco的急需進行一些變革，畢竟現(xiàn)在的Costco哪怕出了很好的財報，他的股價也并沒有很大的提升。

當(dāng)然，最近亞馬遜還在做一件事，就是和Boxed討論收購的事——而Boxed可是被視為“年輕人的Costco”……