“新零售”儼然成為今年10月零售商業發展最熱的字眼，無論是馬云從杭州云棲大會上提出的“五通一平”，還是聯商網在上海舉行的“聯商風云會”，都不約而同地對“新零售”提出各自觀點，也使得線下實體店的各位大佬們更加深刻地理解零售業的發展趨勢，那就是無論是線下實體店還是線上電商平臺，均應掌握消費需求，用互聯網的思維和技術，打造線上線下全融通的零售新模式。

“新零售”是什么?如何落地?是否能成為實體店再次崛起的新利器，筆者不得而知。但很多實體店早已紛紛通過“轉型升級”等方式在探索下一步的發展模式，如步步高集團開出超大型的梅溪新天地，集合書院、真冰場、體育賽事等功能，旨在打造泛娛樂化的超級IP;遼寧興隆大家庭則緊緊圍繞當地市場，以全民營銷為突破口，打造全民瘋狂的各類購物節，銷售業績節節攀高;南京水游城以多功能化的、全年不斷的主題營銷，打造南京體驗娛樂地標。

無論實體店如何變革和發展，無論“新零售”未來的發展模式會是什么?筆者認為實體店要從傳統零售模式向“新零售”發展，必須圍繞三大方面實現革新的轉變：

第一：戰略思維轉變----要從以招商為中心的“二房東”思維，轉為以經營為中心的“自營”思維。

零售市場的“新常態”已逼使實體店重新審視與供應商之間的關系，重新思考零售戰略思維。從前以招商為中心的“二房東”思維，將供應商放在“對立面”，無止境地對“乙方”收取高額費用、設定不合理的保底和無休止的“壓榨”，通過這些不合理的手段，使實體店賺得大把利潤，但已讓許多供應商紛紛改變渠道，轉向“低成本”的電商渠道或奧萊渠道，從而使線下實體店的品牌更加缺少，導致實體店的經營狀態越發堪憂。

在新零售的環境下，實體店的經營者更應該調整戰略思維，摒棄長期的“二房東”為主流的招商思維，重新審視與供應商的合作關系，樹立與供應商“共生、共創、共贏”的平等合作伙伴關系，將供應商的品牌和商品視為實體店自身的品牌和商品，即樹立以經營為中心的“自營”思維，參與供應商的商品管理、促銷管理、庫存管理等，共同為顧客提供服務，通過顧客的服務增值來形成供應鏈上的“利益共同體”，在銷售增長的情況下實現合作伙伴之間的利益分成，才能共同推進零售生態圈的建立，銀泰集團與六家女鞋品牌近日試水的“好東西不貴”的實價戰略，也體現合作伙伴之間的共贏理念。

第二：經營觀念轉變----要從以商品為中心的賣方觀念，轉為以顧客為中心的買方觀念。

計劃經濟時代所遺留下來的商品經濟仍在影響著實體店經營者的思想，雖然以消費者為中心的觀念在20多年前就已提及，但“過得很好”的實體店很少去思考消費者的需求，在經濟大環境下滑的情況下，逼使實體店經營者去思考轉型，但很多還是屬于被動轉型。

新零售市場環境下，隨著競爭的加劇，各種新興零售業態的出現，消費者的消費需求發生了翻天地覆的變化，能及時抓住消費者變化趨勢并及時作出調整的經營者已成為實體店轉型成功的領先者。近年來市場上出現的許多成功的零售商業，如上海K11的藝術性、上海大悅城的樓頂魔天輪形成的約會地標、百盛優客城市中心的城市奧萊模式、成都太古里的極奢文化等，均是適應當前消費者特別是80、90年輕一代的消費需求而開設的實體店，以時尚、個性、體驗為經營核心而打造的受年輕人追棒的社交場所。在新零售下，消費者在哪兒，實體店的服務應在哪兒?一切均要圍繞顧客的需求而轉變。只有這樣，線上零售才有可持續的未來。

第三：管理方法轉變----要從粗放型的物業管理方式，轉為精致化的細節管理方式。

大部分實體店由于在“二房東”戰略思維的引導下，經營管理上采取粗放型的物業管理方式，對供應商只是一味的“管理”，很少有“服務”一說，而對顧客也只是“冷冰冰”的形象，這在具有較大國資背景的實體店更為突出，特別在其經營者年齡老化的情況下，更沒有斗智去改變。而對于以民營為主體的實體店已意識到管理的重要性，無論從物業的環境打造、品牌組合、功能搭配、人性化服務措施等都已轉變觀念，積極為消費者服務，不斷出現許多值得業界學習的案例，如河南胖東來百貨的人性化管理和服務、哈爾濱遠大購物中心的精致會員服務、北京僑福芳草地的藝術裝置營銷等。

在新零售下，實體店更要擁抱互聯網，學習線上電商的經驗，將信息技術與經營管理有機結合起來，緊緊掌握商品和顧客兩個核心要素，將顧客在實體店的選品、下單、支付、物流、售后、評價、分享等傳統交易環節更加便捷，體驗感更強。精致化管理過程中的量化和數據化管理，將為實體店帶來可衡量、可考核、可分析和運用的大量數據，將這些數據轉化成服務顧客、服務供應商、更加強化管理細節的“資源”，并通過數據資源、硬件環境和軟性管理相整合，實現實體店的升級發展。

新零售環境下，實體店實現從思維、觀念、方法等方面的革新轉變已逼在眉捷，誰真正掌握“新零售”所代表的內涵和精髓，誰才能更加靠近消費者，就能在新一輪的競爭中有更多的勝算。

作者：jeffer 于上海

2016/10/16