剛剛過去的618年中大促狂歡節中，京東累計訂單量過億，移動端下單量占比達到85%，成功引爆了全民網購狂歡的熱潮。因為618的存在，近年6月已經變成了一場電商的狂歡，在銷量不斷攀升的同時，6月的大促也正在變成一場對電商配送能力的考驗的戰役。

最近阿里和菜鳥網絡也在頻頻發力，在品牌聯盟和物流聯盟上大做文章，頗有點在這個上半年的電商狂歡中為自己的物流搖旗吶喊的意味。但是，從某種程度上來說，6月的這場購物狂歡，無論銷量還是物流，主角都屬于另一電商巨頭——京東。也正是因為京東從創立之初就強調正品保證和物流服務，并且行業第一個自建B2C物流體系，才能贏得如此高速的發展。

劉強東親述京東核心競爭力

也許是恰逢京東618的原因，最近，《劉強東自述：我的經營模式》這本書受到了很多關注，筆者也第一時間在京東上買了下來。全書從目錄結構上來看，幾乎完全反映了京東從創業之初的理念落地到發展壯大，再到未來展望，以及創業經驗分享等全過程。可以說涵蓋了京東成長過程中的方方面面，一個立體的京東也隨之在腦海中浮現。

把目光放在現在來看，京東無疑是一家成功的企業。但是，如果我們將目光拉回到10年前，那時候的京東卻是一個不折不扣的小不點，遠沒有現在的風光。也只有將目光放到10年前，放到京東面臨重大戰略轉折的起點，我們才能意識到當時京東選擇自建物流戰略的重要價值和意義所在。

自建物流成為京東發展的轉折點

如果說堅持初心，做好的產品和用戶體驗只是企業的本分。那么在2007年，當京東決定自建物流體系的時候，整個互聯網行業與友商們幾乎全線唱衰京東，都認為京東是不自量力，異想天開。

在這樣的情況下，我們大概也可以感受到劉強東的壓力。相信在那樣的時候，作為京東總舵主的他也處在一種自我肯定與否定的糾結之中。但是，因為他堅信“物流對于用戶體驗的影響要占到70%左右”，所以他咬著牙拿出了了明知山有虎偏向虎山行的魄力，義無反顧的往前沖。

再到2010年，京東又推出了廣受用戶歡迎的當日達服務。這時候，依舊有很多人認為這樣做的成本肯定非常高，覺得京東總有一天無法承受，甚至更多的人直接判斷這是不可能做到的。但是，在當日達服務推出4年之后，當初質疑的那些人都開始紛紛跟進。

劉強東從2007年開始頂著巨大的風險和壓力自建物流，那時候的京東年收入只有不到5億元人民幣。但是，到了2015年，京東全年營業收入達到1813億元人民幣。8年抗戰，京東速度日新月異，也最終取得了電商大戰的勝利。應該說，自建物流戰略成就了現在的京東，成為京東發展歷史上至關重要的轉折點，也憑此一舉擊敗了當時許多其他更強的競爭對手。

京東的成功印證了戰略的價值

什么是戰略?戰略大師邁克爾·波特說：“戰略就是創建一個價值獨特的定位。”定位之父特勞特說：“戰略是指企業如何在顧客心智中建立差異化定位，并由此來引領企業內部的運營。”

為什么筆者要說自建物流戰略是京東進入發展快車道的轉折點呢?因為當整個行業都說自建物流在成本上不可能的時候，京東從用戶體驗的角度，從提升效率的角度，頑固地認定自建物流可以增強京東未來的核心競爭力，所以才能贏得用戶的芳心，迎來飛速的發展。

正是因為自建物流，京東身上從此打上了用戶心智中難以磨滅的標簽——正品+快速。公允地來說，單單堅持正品無假貨的京東是不可能在激烈的電商大戰中最終勝出的。但是，當京東自建物流讓“送貨快”的服務送達到消費者面前的時候，因為其他競爭對手的“不作為”與“不屑”，恰恰給了京東一個“在顧客心智中建立差異化定位”的機會，并且贏得了用戶心目中的“獨特價值”。

所以，當筆者看完《劉強東自述：我的經營模式》一書后，我一直在問自己一個問題，如果京東不自建物流會是怎樣?如果京東的競爭對手也在那時候跟進自建物流會是怎樣?雖然現在不可能得到一個準確的答案，但是看到阿里在2013年6月正式成立菜鳥網絡的時候，就已經驗證了京東當初的決定是正確的。

如今的菜鳥網絡正在積極推進智慧物流建設，希望可以幫助消費者改善體驗，幫助物流企業提高競爭力，幫助整個社會提高物流效率、節省物流成本。說到底，這也是京東自建物流體系優勢釋放的追趕策略，因為在京東步步緊逼之下，阿里不得不重視非自建物流帶來的用戶體驗落后的問題，于是自建菜鳥網絡成為了唯一的選擇。

不得不說，在關于B2C電商運營模式與用戶體驗的理解上，劉強東是要遠遠超過馬云的。正是由于劉強東的個人意志與戰略眼光在那樣一個關鍵時刻起到了至關重要的作用。

作者：沙水，一個寫著自媒體研究著產品的運營人。關注互聯網+、移動社交、智能硬件與電商。個人微信號：shashui007,歡迎勾搭!