從某一方面說，實體零售正在遭遇“U”型谷底，業績的一再滑落讓谷底的過程變得慢且長。實體零售此時猶如一只困獸，咆哮、焦急，還有絲絲的不耐煩……

許多店鋪的業績如拋錨的汽車，深陷泥潭，盡管奮力發動馬達，仍不能脫離困境。困境之下，只好求助。

首先想到的是外援�，F在電商把零售的天下分去了一半，他們手中掌握更先進的技術與資源，實體零售本著開放學習的心態，先是一邊倒的嘗試零售新概念，各種新鮮的帶著熱度的合作名詞層出不窮，每出現一種新的方式，都會引來零售商的趨之若鶩，可最后無情的事實總在提示，熱情是熱情，現實是現實，再怎樣結合還是沒能托得起實體零售沉重的車輪。

問題出在哪里？學習與吸收錯了嗎？沒有錯。錯的是結合的方式，適合自己的才是最好的。只是憑著頭腦發熱人云亦云地跟風，最終迷失的是自己。

記得O2O紅得發紫的時候，媒體、咨詢公司、還有實體零售自己，都在想盡辦法分得一杯羹，生怕晚了就會被這個熱得發燙的時代所拋棄。所有人急切地想趕上這班車，當塵埃落定，一切歸于平靜，O2O還是那個O2O，其實大多實體零售商并未在這股火熱的風潮中得獲得更多資源，O2O也未完全協助他們走出當前的困境。

現在回頭看，很多實體零售只是成了風潮中的一粒沙子，助長了風潮刮得更猛烈，除此之外，收獲并不大。

日新月異的當下，總不缺乏新的概念與新的解釋，全渠道又成了這次風口上被吹得火熱的詞語，現在仿佛不提“全渠道”就要落伍了一樣。于是全渠道之爭又箭在弦上。

每次風潮過后，曾經喧囂的海灘上留下的是熱鬧過后的寂靜，利用這難得的平靜，應更多主動思考與反思。

外援只是讓自己多一條腿走路，卻無法從根本上強身健體，只有身體的強健才能讓自己走得更遠。實體店自救還得靠自己。別人再怎么精彩，那也是別人的事。

實體店面臨的困難很多，雜亂無章的問題點，也讓我們有時疲于奔命，成了救火隊員，哪里有問題就去哪里，補了東墻，西墻又有了漏洞。靜下心思考，看看問題到底出在哪里。

如果把這些問題歸納總結的話，試圖把困難歸于三方面，一是業態的困乏，二是經營的困乏，三是人的困乏。

業態的困乏。零售的業態發展經過前些年的突飛猛進之后，突然就遇到了紅燈，來了個急剎車。前些年，一直貪大求全，大到購物中心，恨不能把所有的零售項目全部塞到一座建筑體中。零售商習慣了自主地給予，總以為他們喜歡的，就是消費者喜歡的，因為前些年這套法則屢試不爽，而從這兩年開始，用得順手的法則突然不靈通了。原來倍受追捧的購物中心、百貨店、超市熱度下降，而零售商還完全沒有從消費者的轉變中尋找到新的消費者需求。

除了便利店最近表現出有較大活動力外，其他業態都有些困頓不堪，正在被消費者厭棄。如何找到滿足消費者需求的業態形式，這其實是目前最急需解決的問題。沒有哪個業態能夠永遠領先，時代是發展的，業態也應隨著時代的發展而不斷調整與進步，固守一種模式，永遠不可能取得完勝。

為什么近兩年來便利店的發展勢頭一直較好？僅從個人購物體驗而言，許多日常生活用品可在便利店購買，比如臨時起意要買瓶醋，去超市遠且麻煩，不如便利店省事方便，逛街口渴，到便利店買瓶水或買杯咖啡……在你有緊急需求的時候，便利店總是出其不意地出現在面前，便利店雖小，但及時滿足了一部分消費需求。適合消費者的是最好的，便利店的發展迎合了消費者快節奏的生活需求。

經營的困乏。業績下滑，盈利下降，這無疑給經營帶來史無前例的難度。這架困頓的馬車何時才能駛出泥潭？所有人都在拭目以待。在“U”型谷底，有些實體店開始手忙腳亂，不知如何是好。在頻繁的搖擺中，大都漸漸失去了自己的核心競爭力與特色。

經營之困，許多人歸罪于電商的發達，電商的發展確實爭奪了一部分線下銷售。數據公司在分析時發現，11月份很多實體零售商銷售同比下滑加劇，眾所周知，這個月是“雙11”大促，大促的后果是削弱了消費者在實體店的購買力。

市場形式如此不好，如果就此推斷，實體店的下滑電商是元兇，或者實體店必須要做全渠道，再或者實體店沒有必要做全渠道，這些推斷都無法用大量的事實數據做依據，因此也很難有一個說服的答案。存在于紙面上、口頭上的爭論與辯論，似乎誰也說服不了誰。

任何商業法則的成立都必須經過實踐的檢驗，拋開實踐，一切都是空談。

外界當然需要關注，但如果外界左右了初心，失去根本，那么外界就成了干擾。與其投入過多的精力關注外在，不如沉下心思多看看內在。有那么多事等著去做，與其把時間與精力都用在抱怨、推諉、甚至口水仗，那不如潛下心來研究一下本體：經營的問題到底出在了哪里，流程有沒有癥結，商品與服務是否是真誠如實地呈現給了消費者。分析過后，可能許多管理者都會身冒冷汗。原來看到的聽到的，遠遠不是真實狀況，那些經過美化了的信息，呈現在你面前時早已被粉飾成另外的樣子。要想獲得真實的第一手信息，需要管理者真正愿意潛入一線。

人的困乏。一位業內人士說，盈利門店的店長和長期在虧損門店的店長，是完全兩種不同的狀態。盈利門店的店長斗志昂揚，員工干勁十足，虧損門店的人員完全是反面，店長除了不停地訴苦說問題之外，毫無見地與辦法。人困頓得久了，就漸漸失去追趕的斗志，如果再沒有相應的體制鼓勵，就只好任其自生自滅。

行業形勢不好，更要警惕口號選手的出場，與此同時摒棄實力選手�？谔栠x手擅長振臂高呼，擅長把小說大，擅長浮于表面，當實體店被這樣的人充斥門店時，門店就成了PPT上的一枚好看而不中用的圖標。零售是一個腳踏實地實在沉穩的行業，如果我們有半點虛假，那么消費者就會立即還以顏色。

人在零售管理中的作用是巨大的，但如果把業績的下滑完全歸罪于人，不僅不公平，也會讓整間企業陷于無望的爭斗之中。無印良品在上個世紀90年代也經歷了重大的業績下滑，業績不好，崗位就頻繁換人，一個重要崗位平均干不了半年就要換下一個人，松井社長及時發現了問題，制定了干部在重要崗位要干滿三年的規定。歷史驚人的相似，現在有許多實體店都經歷這樣的動蕩，業績不好，換人，業績再不好，再換，試圖通過人的更換來扭轉困局。但事實是，每一個接任的人因為知道短時間干不好就要被換下，所以只得采取多快好省的辦法，這些辦法能挽救一時之困，卻無法長久地解決問題，過不了多久就露出了馬腳。

    實體零售當下困難重重，現在，激情澎湃的多了，默默堅守的人少；振臂高呼的多了，腳踏實地的少了；關注大趨勢的多了，研究小細節的少了；急燥的多了，不急不燥的人少了。松井忠三在任無印良品社長之初，當時無印良品正在遭遇下滑的谷底，他就對自己提出“不急不燥不驕”，他說，堅持不懈地前進，相信總有一天，能踏上自己所堅信的道路。這六字箴言或許能給當下迷茫的實體零售以啟迪。

    馬云說昨天很殘酷，今天更殘酷，明天很美好，但決大多數人死在今天晚上。但馬云沒說為什么死在了今天晚上，當下，或許是許多零售商的“今天晚上”，要想順利走出，只能堅持不懈地前進，這可能是當下唯一正確的路。