三、關于中高級技術人才的招聘
什么是中高級技術人才?具有中高級專業(yè)技術資格與專門知識，在組織中從事專業(yè)技術工作的人才，就是中高級技術人才。一般認為，中高級技術人才分為五類：研發(fā)人員、工程技術人員、經(jīng)濟專業(yè)人員、會計從業(yè)人員、統(tǒng)計專業(yè)人員。
中高級技術人才擁有高學歷、高職稱和多項專業(yè)職業(yè)資格，在企業(yè)里有著較高的職位，在某些技術領域里有著較深的造詣，在組織中發(fā)揮著重要作用。他們是知識型員工的核心組成，是處于決策管理層與操作執(zhí)行層的中間層。
一般專業(yè)技術人員的勝任素質(zhì)模型，評價維度與核心素質(zhì)指標包括：①組織認同：集體榮譽感/誠信/服務意識/組織忠誠/敬業(yè)度/原則性/團隊合作;②人格特質(zhì)：獨立自主/專業(yè)自信心/挫折承受力/責任感/意志力/自控能力/進取心/學風嚴謹;③專業(yè)知識技能：創(chuàng)新思維/專業(yè)技能/專業(yè)知識/技術應用/實踐經(jīng)驗/知識面;④一般能力：溝通能力/觀察記憶能力/邏輯思維能力/公關能力/學習能力
中高級技術人才與一般專業(yè)技術人才比較，專業(yè)知識技能方面的差異非常顯著，人格特質(zhì)、一般能力方面的差異比較顯著。優(yōu)秀研發(fā)人員的專用素質(zhì)模型包括11個：成就導向(最突出、最具區(qū)別性素質(zhì));影響力(判別優(yōu)秀研發(fā)人員的顯著素質(zhì)，技術上，人們關注權威，認同權威);概念性思維與分析性思維(優(yōu)秀人員的最常有特質(zhì)，任務分割用分析性思維;歸納用概念性思維);主動性(充分利用當前機遇，積極主動把握稍縱即逝的機會);自信心(對自己的判斷充滿信心，熱衷專業(yè)領域挑戰(zhàn));人際理解(理解客戶需求);注重次序與質(zhì)量;信息搜尋;團隊合作與協(xié)作;專業(yè)知識(積極使用專業(yè)知識給別人解決問題，推廣專業(yè)知識);客戶導向。
人才市場上，對中高級專業(yè)技術人才的爭奪非常激烈，企業(yè)想要招到合適人選，應當建立有針對性的招聘機制，包括：開發(fā)與維護更專業(yè)的招聘渠道(傳統(tǒng)渠道很難招到這類人才);采取主動出擊與公關的態(tài)勢尋訪人才(包括利用互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng);參與信息技術論壇等);聯(lián)系高�？蒲袉挝缓献魍扑]人才;在對標公司中“挖人”;參加行業(yè)展會，在此類人才集中密集區(qū)域投放廣告;強力推薦人才獎勵機制。
內(nèi)部人才管理方面，也應當做得更加專業(yè)，如：人才信息資料經(jīng)常性整理;人才異動反應迅速;構建尊重人才的氛圍;客觀用人，用人所長;講求人崗匹配，用合適的人;科學判斷人才表現(xiàn)，不主觀臆斷。企業(yè)要積極樹立“筑巢引鳳”、“挖坑蓄水”的人才管理價值觀，完善考評激勵;營造以人為本、尊重個性、尊重知識的良好企業(yè)文化;建立目標與成就導向;確保產(chǎn)權合理，保障技術成果所有人利益;科學設計合理分工等。
中高級管理人才與中高級技術人才在綜合素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)的要求上同樣重要，他們都肩負管理、監(jiān)督、組織、協(xié)調(diào)、決策的責任，都需要很強的管理能力、協(xié)調(diào)能力、監(jiān)督意識。評估體系設計上，中高級管理人才在決策管理能力、組織協(xié)調(diào)能力、影響力等管理類指標上面應當設置較大權重，重點在宏觀方向的把控，專業(yè)性可以低一些。中高級技術人才則在專業(yè)技能、溝通協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等綜合類指標上面設置較大權重，重點在于微觀方向的把控，對專業(yè)性水平的要求要高一些。
中高級管理人才+中高級技術人才=專家型領導，這也是職業(yè)經(jīng)理人努力奮斗的方向!
四、中高級人才招聘案例
案例一：L企業(yè)招聘工程副總裁
1.候選人：A，33歲，知名高校工程管理本科專業(yè)，香港某大學MBA，一級建造師，多家地產(chǎn)百強企業(yè)工程管理經(jīng)驗，M公司工程管理中心總監(jiān)。
2.人才信息來源：L公司HR通過本公司工程部同事搭橋，認識M公司工程管理中心同行，從那里了解了候選人A的工作經(jīng)歷和能力表現(xiàn)，判斷其具有較高的匹配性。
3.人才跟蹤：
①L公司HR與工程部同事共同邀約A來公司訪問，考察項目，安排與董事長助理交流;
②邀請加入L公司時，A以目前工作穩(wěn)定為由婉拒，L公司HR持續(xù)跟進中;
③一年后，獲知A有離開M公司的意向，L公司HR再次跟進，由總裁、行政副總裁面試，HR洽談薪酬，A入職報到。
4.人才評估與判斷：
①A的專業(yè)背景與工作經(jīng)歷極其優(yōu)越，項目經(jīng)驗非常過硬;
②A為人謙遜，言談舉止具有較高的職業(yè)素養(yǎng)。
5.人才任用情況：
①A擔任L公司工程副總裁，分管工程，專業(yè)水平較高，但管理風格上偏柔性;而總裁則在管控上比較強硬，對計劃節(jié)點要求很高，在一些專業(yè)技術與工程進度沖突的地方，發(fā)生幾次明顯分歧。
②A在L公司任職期間，其他獵頭得知其離開M公司，向他提供了幾個非常不錯的機會，終于，在試用三個月后，A選擇離開L公司。
6.問題總結：
①副總裁與總裁即是上下級，又是緊關聯(lián)崗位，早期接觸時總裁沒有介入，為今后的管理風格不相容埋下障礙。
②面試評估僅限于對學歷、項目經(jīng)驗等表層特征的交流與求證，且被候選人優(yōu)異項目經(jīng)驗的“光環(huán)”所影響，未能深入挖掘其轉(zhuǎn)換工作的動機，了解其真實個性。
③離職的真實原因，能夠反應出候選人的深層特質(zhì)，但這一點被忽略。
A的首選目標本來是百強企業(yè)，由于L公司一直在跟進他，實際上A是看到L公司可能在企業(yè)文化上比較適合自己，但加盟后發(fā)現(xiàn)完全不是那么回事，因此也比較失望，沒有再堅持，選擇了其他公司。
案例二：O公司招聘設計總監(jiān)
1.候選人：B，35歲，知名高校建筑設計碩士，建筑師，兩家知名地產(chǎn)公司設計管理經(jīng)驗，F(xiàn)集團某區(qū)域公司設計總監(jiān)。
2.人才信息來源：B剛剛離開F公司，獵頭推薦給O公司。
3.人才跟蹤：
①獵頭第一次推薦，O公司原HR以未負責過超高層建筑設計為由(O公司有一個超高層項目)未安排面試;
②O公司新的招聘經(jīng)理到崗，在全面篩選資料時，認為候選人經(jīng)驗背景相當突出，安排面試;
③經(jīng)HR面試后，推薦副總裁、總裁、董事長面試，后錄用。
4.人才評估與判斷：
①候選人在設計專業(yè)領域里，一方面專業(yè)水平較高，另一方面組織、管理、協(xié)調(diào)意識很強。
②候選人的個人風格：是一位邏輯嚴謹?shù)睦硇哉f服者。
③背調(diào)反饋候選人管理風格較為硬朗，在復雜環(huán)境中能夠脫穎而出(有完整案例)。
④候選人離開F公司前，該公司項目進展緩慢，人員調(diào)整頻密。
5.人才任用情況：
①B通過三個月試用，在公司包括超高層項目的設計管理工作中，較為出色的完成了任務。
②B相對穩(wěn)定，原本不穩(wěn)定的設計管理團隊也變得非常穩(wěn)定，稍后B從原單位引進有超高層經(jīng)驗的建筑師人選，為公司超高層項目的開發(fā)奠定了堅實的基礎。
6.經(jīng)驗總結：
①面試官切忌過于相信自己的經(jīng)驗判斷，凡事要眼見為實。
②面試安排上，該見的面試官都安排見過，在綜合判斷的基礎上，結論更客觀一些。
③通過綜合測評，較為全面的了解到候選人的動機、個性等深層特質(zhì)。
④企業(yè)文化風格正好吻合候選人穩(wěn)定、嚴謹?shù)膫�性。
B原所在企業(yè)組織結構及管理層變化太頻繁，導致B不能安下心來做項目，O公司正好提供了這樣的平臺，在這個平臺上，B可以穩(wěn)定發(fā)展，提升自己的價值!
案例三：中高級人才面試經(jīng)驗談
部門經(jīng)理、總監(jiān)、副總等中、高級管理崗位的初試，一般由人力資源部門完成。由于此類崗位候選人的職場閱歷和工作經(jīng)驗都比較豐富，在面試中，全面獲取有效信息是有一定難度的，面試官容易憑主觀印象來做出判斷，降低評價結果的信度和效度。
1.自我介紹
個人介紹3到5分鐘為適度。通過觀察和傾聽，了解候選人的語言表達能力和思維邏輯。符合敘述順序、由淺及深的陳述，可顯示候選人良好的綜合素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)。
負向特征：敘述時間過長(20分鐘)或過短(2、30秒);打亂順序、無規(guī)律的陳述(自主意識很強、強勢溝通);對于經(jīng)歷中部分詳述、部分簡述的情況，留意其簡述部分是否因該段經(jīng)歷不實而有所隱瞞。
2.工作經(jīng)歷介紹
了解內(nèi)容包括：工作起至時間、公司規(guī)模、擔任崗位、上下級關系、主要職責、工作業(yè)績等。
了解工作起至時間，判斷候選人工作經(jīng)歷的真實性;了解公司規(guī)模、擔任崗位和上下級關系，判斷候選人任職的真實性和具體崗位信息，如：崗位層級高還是低，管理半徑大還是小，管理結構是同是異等，借此判斷其經(jīng)歷與目標崗位的匹配程度。
了解主要職責和工作業(yè)績，包括所經(jīng)歷的項目經(jīng)驗，判斷面試候選人自己對所擔任崗位的層級定位和對自己形成的工作成果的理解認識。相同的問題，有的人談系統(tǒng)、談戰(zhàn)略，有的人談案例，談細節(jié)，這些都能夠顯現(xiàn)出其作為管理人員的長短之處和思路風格，可藉此判斷其本人符合崗位要求的程度。
負向特征：候選人對自己的入、離職時間不清晰，特別對近期不清晰的，可能存在虛構;候選人在判斷自己的任職經(jīng)歷低于面試時的目標崗位時，可能不愿意就其在過去公司中擔任的職位名稱和細節(jié)進行交流，或交流不流暢;對于工作業(yè)績和工作成果的量化陳述，往往有很大的虛構空間(因不可考證)，同時，將事件夸大的居功心態(tài)也是減分信息。
3.交流與追問
了解候選人工作經(jīng)歷后，對一些體現(xiàn)目標崗位必備或緊密相關的能力的重要問題進行再交流，通過詳細交流這些問題，來判斷候選人實際開展工作的能力和相關經(jīng)驗的真實性，采用追問方式，同時可以判斷候選人的臨場應變能力，候選人對自己經(jīng)歷過的、很熟悉的事項，往往反應相對及時和全面。
追問方式示例：(剛您介紹到某項工作成果)請您詳細介紹一下是如何實現(xiàn)的;(對于您介紹的某項業(yè)績)您是如何實現(xiàn)的，您認為決定因素是什么;(當某項工作出現(xiàn)某種結果時)您做了如何安排等，追問的順序可由此及彼，由淺至深，由外及里。
追問一般涉及針對某具體問題的解決方案，有真實環(huán)境的，也可以是虛擬環(huán)境的。追問結果引發(fā)交流氣氛緊張，如面試官控制良好，候選人有異常反應，可從專業(yè)經(jīng)驗和職業(yè)素養(yǎng)方面來判斷是否是減分信息;對于一些需要理解的追問問題，候選人提出不理解或感覺無所適從，如追問問題符合邏輯，則可顯示其處理該類問題不具有成熟經(jīng)驗，也屬于減分信息。
4.案例分析與假設提問
候選人談及案例分析，一般都會選擇正常、正面的經(jīng)歷，應通過對細節(jié)的了解判斷其案例分析的真實性。如沒有案例分析的經(jīng)歷，則有面試官提出假設情境，來進行案例測試，一般的提問方式為：假設某場景，您如何開展工作;假設某問題，此類問題您的解決思路是什么;您能為公司帶來什么(歸納能力，認識高度);您的管理風格怎樣的，別人對您怎么看(通過面試了解，對比其對自己的認識有多大偏差)等。
五、尾聲
在發(fā)展前景良好的金融、商業(yè)、地產(chǎn)、IT等行業(yè)領域中，真正優(yōu)質(zhì)的中高級人才可謂千軍易得、一將難求。解決了適崗中高級人才的選聘與任用問題，也就很大程度上解決了企業(yè)發(fā)展的根本問題。以上論述及案例，主要是對專業(yè)領域?qū)W習成果的發(fā)散思考與分享，很少部分是基于個人短淺的經(jīng)驗之談。筆者作為企業(yè)管理者，以尋找解決企業(yè)發(fā)展關鍵問題的答案為己任，無他，求同道者一起，路漫漫修遠，上下求索矣!
參考文獻：《企業(yè)人力資源管理師(一級)第二版》(中國勞動社會保障出版社)
