孩子王不是一家互聯網公司，也不是傳統公司。因此，對于孩子王來說，O2O也好，互聯網也好，也都不是目的。

　　新商業模型

　　孩子王內部基本上沒有O2O這個詞，替代的叫法是全渠道。孩子王用5年的時候在全國16個省，50多個城市已開門店85個，正在籌建中大概17個，等到年底差不多108家門店，從門店數量上來說基本上是一個完完全全的線下實體企業。但是孩子王不愿意被叫做傳統企業，也不愿意被稱之為互聯網企業，其實孩子王給自己定義是全渠道的經營顧客資產的數據公司。

　　孩子王做全渠道，是因為消費者變了。原來在消費者沒有被數字化之前，或者說是沒有互聯網之前，消費者在商家眼里都是小白鼠，互聯網后消費者已經擁有了足夠的主權。對于孩子王來說，產品被誰買走了都不知道的話那就是企業的巨大損失。

　　今天的移動互聯網百分之百把消費者全數字化了，如果不能用數字的方式或者數字工具跟消費者實現一對一的溝通，在消費者眼里企業就是是傻子，就像消費者在互聯網之前和小白鼠一樣。

　　或許大家都有感受，在以前電影院不用排隊的，很輕松的，但是現在看電影在哪里買票都有壓力。其實這個現象真真切切發生在每一座購物中心，就在商業人的眼前。但是，商家可能習慣了以前比較輕松賺錢的方式，不考慮消費者為什么會這么多人排隊，其實非常明顯的信號就是功能型以外的消費越來越多，所以消費者服務應該從標準化到高度個性化。

　　比如連鎖做零售以前說標準化運營，低成本，但是這在今天都有極大的挑戰，絕大部分的商業模式都是一單的商業模式，甚至包括互聯網模式，線上的很多公司都希望把商品或者服務賣給越來越多的人，這樣搭建商業的起點是流量的思維，所以要強占最好的地理位置，強占關鍵詞，打價格戰，但這與最主要消費者的出發點不一樣。

　　其實，孩子王在2009年12月份第一家實體店開業之前是做線上，但是僅僅做了四個月后就策略調整了，因為當時孩子王選擇的品類的單價都很高，客單差不多兩三百每次，然后線上的訂單極其的離散，也沒有一個固定的物理位置。但是消費者還有兩個最直接的需求，第一個價格賣的越來越低，希望比淘寶還要低，還有就是送貨速度及其的快，所以不高的客單，分散的位置，越來越低的售價，還有越來越快的送達，這幾個要素放在一起，誰也沒有能力把它變成高效可以賺錢的商業模型。

　　目標群特定化

　　因此，在策略調整后，孩子王圍繞特定人群，提供給這些人越來越多的商品和服務，這就是現在孩子王模式起點。

　　那如何給這些特定人群提供越來越多的商品和服務呢?首先就是孩子王要比所有人都更懂這群人。通過銷售數據和有非常多的即時場景的互動，不停的基于理性和感性兩個維度去探測消費者的變化。

　　因此，孩子王認為O2O不是目的。孩子王提供隨時隨地貼切的服務，隨時隨地是完善孩子王在購物中心里面的時間和空間的不足，因為我們有10個小時下班，然后有地理位置限制，線上訴求線下訴求孩子王一定要分辨出來，做到會員APP上每個人業務都不一樣的精準把控。

　　其次就是用數字工具實現連接，這不是要把APP的訂單量達到多少多少，而只是簡單好消費者的連接。

　　孩子王跟傳統企業最大的不同，就是數據，這與做零售數據信息化能力很強不同，孩子王強在管理資產、員工、現金。事實上，消費者在數字化以后孩子王發現沒有工具管理消費者，不知道消費者消費的是什么。這也是現在很多百貨公司遇到挑戰的問題，比如一年賣多少雙鞋它知道的，但是被誰買走了不知道。

　　因此，孩子王從實體店開始完全會員制，榮譽會員也是有門檻的，以前是沒有門檻，但現在是要收費的。孩子王現在有一半的店是跟萬達合作，因為會員制的經營，在共同有客流計數器的購物中心，孩子王可以給萬達提供的客流均值是13%。我們現在可以給到我們這是我們一家店可以給這個購物中心帶來13個點的客流量。

　　現在，孩子王發現消費者已經變了，孩子王放棄原來的策略，做到單客的上升的經營。在互聯網的影響下，孩子王加大開店的力度，今年差不多開了55家，其中標準店是五千平米，同時孩子王單店的同比增長連續5年都沒有低于50%。

　　此外，截止到現在孩子王全國有2100個國家發執照的育兒室，或者叫注冊育嬰師，這些人起到非常關鍵的作用。這是國內任何一家公司都沒有，這個人群明年會發展到五千人。在這些人適配工具的幫助下，孩子王能更高效更精準更懂地把握消費者。

　　孩子王育嬰師的工具中有很多好玩的東西，首先是育嬰師每天掙多少錢，每天每小時每秒都在變的，如果育嬰師的會員數量購買頻率的金額，如果有變化育嬰師的獎金是有變化的，這是員工最想用它的理由。原先在一兩年前用的時候，流量費還有點貴，孩子王沒有給育嬰師手機補貼，員工自己要用，因為育嬰師每天都要知道自己掙多少錢。

　　孩子王其實不是希望員工給顧客賣東西，而是讓員工發展獲取和經營顧客，同時希望消費者購買的頻率增加，當一個消費者來了三次以上，理論來講可能消費者已經形成習慣了。會員的數量確實增加了，最重要是這個數字的增加很多都是線下的，孩子王以客戶中心為主題，對比線上的流量比線下的流量，孩子王差不多是線上公司流量效率的30倍，線上公司的轉化率都在一到二個百分點，孩子王差不多到70%。

　　到顧客中去

　　其實除了數據之外，想要長期留住消費者，那就是前提得孩子王要和別人不一樣。孩子王可持續的差異是基于顧客情感的差異，孩子王做兒童的剛好有兩個人群要照顧到，一個就是進入的小朋友用戶，另外就是決策之前附加的，在家長的層面是打造潛在的差異，在小朋友的層面叫社交的差異。

　　因此，孩子王百分之百都是開在購物中心里。事實上，互聯網就算它是一個風口，但對于孩子王來說商業地產更是一個風口。比如萬達這樣的購物中心，基本上沒有一個人去，都是兩個人以上，要不是朋友要不是情侶要不家人，很少一個人去逛的，說明它是一個社交的場所。像萬達這樣的購物中心一定是一個風口，人的生活水平變高了以后，就不簡單的把時間放在功能性，而會把更多的時間放在它的社交需求上、情感生活上。

　　此外，孩子王擁有獨特的育兒顧問服務模式。孩子王始終不認為人和機器可以產生足夠的情感，一定是人和人。育嬰師首先是營養師，還是催眠，很多服務的。

　　對于會員，孩子王這幾年沒有干別的事情，就干了這一件事情，到顧客中去，從會員中來。目前，孩子王現在只有16%的客戶份額，單個顧客的份額還差太遠了。如一個家庭剛建立的時候孩子王就成為了他幕后的服務者，沒有孩子就不算家庭，是二口之家，有了孩子算三口之家，孩子的業務孩子王就開始服務了，這對于孩子王來說非常有價值。中國的年輕人裸婚是有的，但是裸孩基本不太會，有孩子的家庭孩子王可以去為這個個家庭提供服務，那么他們買單服務遠遠超過兩萬。

　　未來

　　目前，孩子王很多會員發展的時間還不到一年，經過不到五年的發揮在那，孩子王在這個行業已經遙遙領先了，差不多是行業原來前三名的總和。

　　互動是孩子王認為產生會員情感的唯一方式。孩子王一家店只有達到一萬五千個消費會員這家店就開始盈利，所以這是孩子王的模型，互動非常多，每年一千場，不是促銷，是互動。

　　孩子王其實是一個智慧的孩子王，然后是一家全渠道的經營公司。未來，快速發展的孩子王到底能長什么樣子。基本上可以用五個字概括，那就是大全快變多。

　　大，是全國范圍覆蓋了16個省，目前，在行業里面目前是第一名，門店面積跟其他行業的小店比起來也是比較大的，年底會有110家門店，差不多50個城市其中有一半在萬達廣場;全，無論是用戶主題還是兒童穿著或者是玩具兒童休息，再加上線上線下的產品渠道，以及客戶的分類分解分群，孩子玩的渠道可以說是很齊全。

　　快則是說孩子王這幾年確實發展的速度還是比較快的，然后增長也挺快的，會員的數量增長也比較快;變，相對指的是門店從2009年的第一代店，到現在一家進化到了第四代，在第一百家門店面世的時候我們把定位在第五代，就完全打通了，線下掃碼，線上支付，線上購買，線下提貨等等。

　　多，其實孩子王不簡單賣商品，還有很多兒童成長服務，我們是核心目標顧客是-1到3，重點是4到6，部分覆蓋是7到14歲，包括很多小孩子游泳，音樂。尤其是針對孕婦重點人群的，新媽媽學院目前在全中國至少300場以上，這個轉化率及其高，轉化率應該接近90%，這個平臺是沒有賣東西，但是孩子王會請到當地最牛的母嬰專家，包括平時會員在當地掛號都掛不到的專家。

　　平時門店的活動如說教小朋友擁抱，跟男生擁抱女生擁抱。再說孩子王剛剛結束的活動夏令營，夏令營活動今年吸引了差不多三萬人，都是免費的，孩子喜歡參與家長都非常喜歡。

　　因此，孩子王的客流也還不錯，在萬達等購物中心中孩子王門店基本上都在這個購物中心客流量最好的。孩子王每年用在這個會員身上的預算差不多是120到130塊，比如請會員來開個生日會或者別的活動。

　　孩子王的會員是1比3比6的目標，10%是孕婦，這些準媽媽到孩子王門店里來，人最后都成為了購物中心的忠實用戶，這確實也體現了會員做的好的零售企業對購物中心的貢獻是很大的結論。

　　從去年開始，孩子王就已經覆蓋全中國了，全中國有接近20家分公司，在孩子王的全渠道商業模式下，孩子王在行業內越走越快。
　�。�文/徐偉宏（孩子王創始人、CEO））