實體書店經營不善，是因為電子書的出現?這說法不太負責。Waterstones 的例子告訴你，書店其實還有很多可以做的。

在實體書店集體不景氣的今天，成立于 1982 年的連鎖書店 Waterstones 卻在英國各個地區(qū)開得如火如荼，并在今年實現盈利。

但在 5 年前，它的日子還和許多其他書店一樣，一點也不好過。

2010 年前后，Waterstones 負債 1.7 億英鎊;2011 年，它被母公司 HMV 以 5300 萬英鎊的價格賣給俄羅斯富翁 Alexander Mamut;2012 年，它虧損 3700 萬英鎊;2013 年虧損 2300 萬英鎊。2015 年，它重新開始盈利。

幫助 Waterstones 實現業(yè)績逆轉的因素有很多：也許是這幾年電子書越來越不好賣了、消費者又懷念起紙質書香的味道了。但僅僅是這個理由，并不能解釋為什么唯有它重新成功了，而別的許多書店依然岌岌可危。

圖片來自 Graeme Robertson /the Guardian

在眾多讓 Waterstones 扭虧為盈的元素中，其現任 CEO James Daunt 是個必須要提的人物。

2011 年俄羅斯人 Mamut 買下這家連鎖書店后，他做的第一件事情就是找到了 Daunt，請他接管 Waterstones。當時，Waterstones 在英國和一些歐洲國家擁有 280 家門店，而 Daunt 則是倫敦一家獨立書店的老板。

上任后，Daunt 做了兩件事情。

首先，他重新安排了公司的人力資源。在裁去公司一半的管理層以及三分之一的門店員工后，他賦新的門店經理以全權，允許他們根據當地人的喜好，布置櫥窗、安排圖書展示位。同時，他請各地的門店管理者根據當地人的閱讀需求，清理了店內的庫存，尤以詞典、技術指導、法律課本為重點踢出的書目。這次人員與庫存的大清理后，Waterstones 向出版社退回的未售書本占比從23%下降到今天的4%。

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來自 Waterstones官網

其次，他還改變了店內圖書堆頭的擺放標準。在此之前，Waterstones 和許多其他書店一樣，在選擇把什么書放在店內最佳位置時，完全聽從于出版商——哪個出版商愿意付最高的價格來推廣他們的書，哪本書就被放在最好的位置。這樣的操作手法曾給 Waterstones 帶來 3000 萬英鎊的收入。

但 Daunt 質疑了這樣的“行業(yè)做法”。他把書籍擺放的權利從出版商手中收回，并歸由書店經理手中，鼓勵他們根據區(qū)域需求作出差異化的排布。比如，開在工人階層聚集的書店，位于其店內最顯眼位置的書目，就會和富人區(qū)不同。按照同樣的邏輯，一些地方會經常打折扣，一些則不會。

除此之外，Daunt 還對 Waterstones 的店內細節(jié)做了調整。他花大價錢裝修門面，在門店增加新的大桌子、優(yōu)化書架上的照明設備、開放了無線網絡，營造出一個更加寬敞、明亮、舒適的購書環(huán)境。2012 年開始，Waterstones 還在門店里引入自有品牌咖啡館 Cafe W。

圖片來自 bookdao.com

圖片來自 Waterstones 官網

書店內的自品牌咖啡館，圖片來自stv.tv

Kindle 出現時，有評論家預言紙質書和實體書店即將滅亡。但 Waterstones 的例子告訴我們，人們依然愛逛書店。至于如何讓逛書店變成一種習慣、讓掏錢買實體書變成一種可能，它所依靠的手段和用心，也許遠比增加圖書種類、添置玩具、文具和游戲等銷售區(qū)域，要更復雜些。

來自：站酷海洛創(chuàng)意