在我們的生鮮經營中會遇到很多問題，這些問題可能有些憑第一感知就能做出判斷而且判斷還是正確的，但是有些問題如果僅憑經驗和感知做結論就會產生偏差，進而影響到管理決策，出現偏差的原因就是我們沒有正確把握住問題的顯性面和隱性面。所以就需要我們在遇到經營管理中的問題時，把握好問題顯現的真實屬性，從而從根本上解決問題。下面我就自己在工作中經常遇到的幾個現象舉例給大家說明。

舉例一：賣場經常看不到員工，因為員工數量不足。

我之前有文章曾經提到現在超市里面最不好干的崗位是人力資源部，就是因為很多商業部門總是把員工不夠用作為自己業績沒有達成的“第一擋箭牌”。

好了，現在問題來了!你在賣場看到沒有員工為顧客服務這一現象。你會產生的第一反應就是員工不夠用，缺少員工，你的這個第一反應就是問題的顯性面。現在很多零售企業拼命壓縮人力成本或許你的判斷是正確的，但是很多時候我們會被問題的隱性面所蒙蔽。針對在賣場看不到員工這一現象我們繼續論證下去會發現，導致這一現象發生的主要因素，一是：排班的不合理，管理層沒有根據門店客流實際進行合理的員工排班;其二：員工違反上班紀律;例如兩個人一塊去廁所，或者一個班次的同時或大部分同時去吃飯等。

現在很多企業在做并且將來會成為趨勢的就是多元化用工，即在保留合理的全職工的同時，更多的啟用兼職工和小時工，進而進行差異化和有效的勞動力管理;同時進行更加合理的排班制度，固定好每個員工的上下班時間和用餐時間(例如見排班表)，確保現場有足夠的員工為顧客服務，否則從何談起提升顧客體驗

舉例二：我們的損耗太高了，因為員工工作不利。

損耗高和我們現場的員工的責任心、保鮮技術、工作流程有著密切關系。因為生鮮的商品要想有吸引力，必須在兩個方面有亮點：一是價格，另一個方面就是品質。商品品質的好壞最終體現的是損耗的高低，而員工正是這一結果的具體執行者。

上述結論可能是損耗高的顯性表現，但是我看到很多零售企業對于生鮮操作上，有更深層次的隱性原因。首先：在門店建設初期沒有做認證的商圈調研，從而沒有認真的做好生鮮品類的面積規劃，例如在不適合做水果的商圈把水果的面積規劃的很大，那么就會因商品陳列過多而導致損耗居高不下;其次，商品品質因采購和收貨方面沒有執行到位也會大打折扣，從而產生不可逆轉的損耗，說它不可逆轉是因為不管員工多么努力都改變不了商品已成事實的品質，損耗可想而知;最后一點就是我在很多門店發現的生鮮為追求滿，不顧門店自身銷售實際，要么用實貨堆積滿陳列，要么就是少量陳列欠豐滿，所以前者就是導致損耗高，后者導致陳列沒有亮點，缺少購買欲望。

所以面對損耗高的問題，希望大家立體式的看這個問題，立體式的看生鮮不僅僅能找出損耗高不可控的原因，也能找到經營中的癥結。

舉例三：我們的自用品(耗材)占比太高了，所以控制用量。

在很多門店我們會看到為了控制顧客購物用的撕裂袋，整個賣場找不到幾個購物袋支架，這就導致了“購物袋恐慌”所以顧客在購物時一看到有購物袋就會拼命的多取幾個，然后到其他區域購物也好使用，有時顧客多取幾個購物袋又要導致本部門人員的阻止(因為不在這個部門購物用)，有時候顧客會因為一個購物袋而心情不爽。

所以為了控制損耗費用，現在商家把耗材使用費都給規劃到每個課，然后再細分到每個月。也難怪他們控制耗材控制的那么緊，因為指標懸在頭上呢!問題來了，第一耗材的使用和銷售是成正比的，民間有俗語：買得起肉，卻不買蔥花!我們控制耗材其實也存在這么一個認識，控制耗材導致顧客購物不爽，購物不爽就會影響到來客數和銷售。滿陳列的商品因為沒有購物袋而影響銷售從而轉變成損耗，我真的很不理解一些門店的控耗做法。

這樣的控制耗材是一種方法，但是會制約銷售，你要經營就必須會產生耗材費用，大家只要控制在合理的數值就可以了。不合理的使用會導致耗材費用高這是問題的顯性，但是這個問題的隱性面是什么呢?我親自經歷過一次事情，那是在剛工作的時候，門店自主權很大，很多耗材品的采購都是門店自己做主的，對于耗材的使用剛開始大家并沒有多關注，自從國家限塑令頒發后，耗材的使用一下子就激增上來了，所以公司就開始關注這個事情，也包括耗材的費用。這個時候就發現我們門店耗材費用和銷售相似的兄弟門店高出40%多，后來經過仔細查實，同樣的耗材商，我們門店采購人員因為工作失職，每卷購物袋價格比兄弟店高出10元錢，結果可想而知，原因也不言而喻。

所以控制自用品費用，過程控制固然重要，但是源頭控制更重要，源頭的一點失誤就會比過程使用中浪費的高出很多倍，所以每個環節都要嚴格把關。

正如上面列舉的那樣，在我們的日常經營中還有很多很多，在此就不一一道來了，生鮮經營的問題我們不能只看表象，更要去尋找問題發生的更多方面或者深層次的方面，這樣才能徹底的去解決問題!

作為生鮮的管理者，我們不僅要做問題的發現者，更要做問題的解決者!