用19年時(shí)間在中國(guó)成都開了6家門店的伊藤洋華堂準(zhǔn)備開始加速了。4月10日，日本伊藤洋華堂中國(guó)總代表三枝富博在2015聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)上接受界面新聞?dòng)浾卟稍L時(shí)表示，從2016年至2018年，這三年每年會(huì)在成都新增1家門店，其中2家已經(jīng)確定的門店是眉山店、三圣鄉(xiāng)綠地店。而且眉山店是伊藤洋華堂首次進(jìn)入屬于二級(jí)城市的眉山市，在將來，綿陽、德陽、瀘州等二級(jí)城市也是伊藤洋擬開店的城市。
日本株式會(huì)社伊藤洋華堂在1997年以合資公司方式進(jìn)入中國(guó)時(shí)，在北京和成都分別開設(shè)了門店，北京門店稱為“華堂商場(chǎng)”，成都則稱為“伊藤洋華堂”，前者歷任3屆總經(jīng)理，后者一直由三枝富博負(fù)責(zé)。
十多年過去，兩個(gè)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)拉開了巨大的差距。2013年數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)還有8家門店的北京華堂年銷售數(shù)據(jù)為25億元，而成都當(dāng)時(shí)5家門店的銷售數(shù)據(jù)是55億元以上。
三枝富博說，成都華堂之所以做得好，是因?yàn)闃窍碌氖称烦泻蜆巧戏b、日用百貨等商品搭配符合其中高端顧客的定位，就是吃、穿、用等各方面的商品處于平衡的狀態(tài)，讓這三方面都符合目標(biāo)顧客的價(jià)值觀念。
之所以能夠做到這一點(diǎn)，很大程度上是因?yàn)槿A堂一直致力于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做一系列的調(diào)查，這些調(diào)查包括中國(guó)近5年GDP的變化走勢(shì)以及未來1年的預(yù)計(jì)數(shù)據(jù)、中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化、各地區(qū)和城市人均零售消費(fèi)額增長(zhǎng)率、各城市可支配收入中衣著、食品、住店、保險(xiǎn)醫(yī)療、交通通信、教育娛樂等詳細(xì)變化趨勢(shì)、人口動(dòng)態(tài)變化等，這也是一家華堂商場(chǎng)開業(yè)前所做的必須的調(diào)查項(xiàng)目。
而且這樣的調(diào)查在一個(gè)華堂新門店即將開業(yè)前3年多就已經(jīng)開始了，在開業(yè)前1年就進(jìn)行所有人員的任命，例如，成都伊藤洋華堂即將在2017年開業(yè)的8號(hào)店(成都第8家門店)早已進(jìn)入市場(chǎng)調(diào)查程序。
這樣的調(diào)查甚至?xí)?xì)致到：通過調(diào)查人口動(dòng)態(tài)的變化來判斷未來的應(yīng)對(duì)措施。比如它們意識(shí)到1950年代-1960年代出生的人再過10年-15年就進(jìn)入老齡化了，基于這樣的變化，再進(jìn)而思考如何應(yīng)對(duì)這些變化中產(chǎn)生的需求。
開店后，這樣的調(diào)查仍然會(huì)繼續(xù)，不過更多是針對(duì)到店顧客，站在他們的角度感受伊藤洋華堂賣場(chǎng)的服務(wù)、商品、價(jià)格。除了調(diào)查，每年年初，伊藤洋華堂門店一整年的陳列計(jì)劃就已經(jīng)做好了，此后還會(huì)根據(jù)天氣情況做出具體調(diào)整。
這種精雕細(xì)琢式的開店方式讓伊藤洋華堂在成都發(fā)展得非常慢，與之相對(duì)的是，北京華堂并未采取這種慢牛式發(fā)展。2004年北京首家華堂開業(yè)，至2010年就發(fā)展了10家以上門店，但此后發(fā)生了因虧損關(guān)店的現(xiàn)象，尤其自2014年4月至今的一年中，北京華堂已經(jīng)關(guān)閉了4家門店，這被三枝富博稱之為“大手術(shù)”。
北京華堂并不是沒有做上述調(diào)查，但其沒有復(fù)制成都門店獲得成功的原因包括商圈、租金、人力、店鋪本身管理等多方面原因，“最重要的原因是領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略不正確，北京的門店將與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)作為主要運(yùn)營(yíng)策略是錯(cuò)誤的。”
2014年，三枝富博將成都伊藤洋華堂總經(jīng)理今井誠(chéng)調(diào)至北京，其對(duì)北京的門店開始整治，并關(guān)閉了4家門店。“已經(jīng)關(guān)閉的4家店鋪連續(xù)4年都沒有盈利，也沒有改造成功的可能，必須關(guān)掉。就像人生病時(shí)，開始吃點(diǎn)藥還行，但病重的話，必須進(jìn)行手術(shù)了。”
在今井誠(chéng)看來，北京華堂此前的主要客戶群體——中上層人群在不斷發(fā)生變化，但北京華堂商場(chǎng)沒有跟上顧客的這種變化，在對(duì)應(yīng)方面顯得非常不足，“從包括賣場(chǎng)制作、組貨、待客、環(huán)境、服務(wù)等幾個(gè)綜合層面來看，感覺整體都比較陳舊，包括食品方面都很落后。”
在關(guān)閉了4家門店后，剩余的5家北京華堂門店也會(huì)進(jìn)行調(diào)整，包括商品、服務(wù)、供應(yīng)商等。
北京華堂調(diào)整的具體措施包括：從體制和管理、從總經(jīng)理到一線員工回歸“創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)”，做“異質(zhì)化”店鋪，由于關(guān)店，對(duì)多出來的員工進(jìn)行重新分配。在這個(gè)基礎(chǔ)上，北京華堂主要從改變商品結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行調(diào)整，對(duì)商品進(jìn)行重新整理，北京華堂目前的改革已見成效，1月-3月份，銷售跟去年同比增長(zhǎng)了103%。
三枝富博對(duì)于北京華堂門店的改造時(shí)間是3年，在改造期間，并不會(huì)考慮在北京開新店。
（界面 趙曉娟）
