對今天的中國來說，尋找經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的突破口，尋找經(jīng)濟(jì)權(quán)力的新霸主，零售業(yè)應(yīng)該當(dāng)仁不讓。在中國向世界最大經(jīng)濟(jì)體邁進(jìn)的過程中，探討美國零售業(yè)對中國的借鑒和啟發(fā)，這一話題極具時代意義。
履新幾周之后，沃爾瑪CEO、47歲的董明倫（Doug McMillon）向高管們布置了一項家庭作業(yè)：讀《一網(wǎng)打盡》（The Everything Store）——一本關(guān)于亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯的傳記。
去年，沃爾瑪以近5000億美元的營業(yè)額高居《財富》世界500強榜首。對一家開創(chuàng)了今天的零售時代的企業(yè)來說，新任CEO的要求多少有點令人費解。巧合的是，這本書披露，貝索斯本人在一步步創(chuàng)建亞馬遜的過程中，也曾研究過沃爾瑪，并將沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的信條：快速行動和不斷試錯，當(dāng)成自己的行動準(zhǔn)則。
按照麥肯錫的分析，以現(xiàn)在的增速測算，2015年亞馬遜將以1000億美元的營業(yè)額躋身全球第6大零售商。如果預(yù)言成真，這意味著剔除美元通脹因素，沃爾瑪用了34年才達(dá)到1000億美元的營業(yè)額，而成立于1995年的亞馬遜僅用了20年。
對于零售業(yè)來說，沃爾瑪是一座無法逾越的高山，其營業(yè)額占到了美國零售額的近十分之一。從2002到2014年的12年間，沃爾瑪先后9次榮登《財富》世界500強榜首。2002年，沃爾瑪?shù)谝淮我?198億美元的營業(yè)額摘得《財富》世界500強桂冠，這是商業(yè)歷史上第一次一家服務(wù)類公司拔得頭籌。這并不是偶然，而是不可阻擋的趨勢。可以說，以沃爾瑪營業(yè)額第一次超過埃克森美孚、超過通用汽車為標(biāo)志，零售業(yè)第一次從制造業(yè)手中接過美國經(jīng)濟(jì)增長的頭把交椅，美國經(jīng)濟(jì)由此完成了一次結(jié)構(gòu)型轉(zhuǎn)型。根據(jù)美國商務(wù)部的資料，美國零售業(yè)的年銷售額近5萬億美元，占經(jīng)濟(jì)總量的1/3。其他發(fā)達(dá)國家的年零售額也有數(shù)萬億美元之巨。
零售業(yè)正在經(jīng)歷一場脫胎換骨的改造。一方面零售額達(dá)到前所未有的水平，另一方面，傳統(tǒng)零售商也面臨諸多挑戰(zhàn)，其中之一，便是在應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的崛起時顯得措手不及。2014年，美國在線零售額有望歷史性地超過3000億美元，手機購物將占到電子購物總金額的13%，這也是有史以來的最高水平。與此同時，一家來自中國的公司阿里巴巴創(chuàng)造了迄今為止全球IPO融資額的最高紀(jì)錄，其平臺上完成的商品成交總額超過亞馬遜和eBay之和，高達(dá)1.68萬億元。
20多年前，管理學(xué)大師彼得·德魯克就指出：“發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)的權(quán)力正在迅速地從制造商轉(zhuǎn)移到分銷商和零售商。”對今天的中國來說，尋找經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的突破口，尋找經(jīng)濟(jì)權(quán)力的新霸主，零售業(yè)應(yīng)該當(dāng)仁不讓。在中國向世界最大經(jīng)濟(jì)體邁進(jìn)的過程中，探討美國零售業(yè)對中國的借鑒和啟發(fā)，這一話題極具時代意義。
零售業(yè)正在步入一個全新的時代。無縫體驗、全渠道銷售、交叉營銷，這些近期被美國零售界人士頻頻掛在嘴邊的詞匯讓人感受到零售業(yè)跳動的脈搏。從某種意義上說，沒有一個行業(yè)，中國企業(yè)與美國企業(yè)在如此短的時間里如此勢均力敵；沒有一個行業(yè)，像零售業(yè)這樣利薄如紙卻又高度競爭。
同美國傳統(tǒng)零售商相比，面對橫掃一切的電商的沖擊，中國傳統(tǒng)零售商顯得更加步履蹣跚、更加力不從心。身處生死攸關(guān)的十字路口，中國零售業(yè)急需行動的勇氣和正面迎擊對手的膽識。但是，先天不足的缺陷和政府監(jiān)管的滯后，是制約中國傳統(tǒng)零售商突出重圍的兩大因素。
美國傳統(tǒng)零售業(yè)何以抵擋亞馬遜的沖擊
根據(jù)德勤與中國連鎖協(xié)會的報告，2013年中國連鎖百強總體銷售規(guī)模雖然歷史性地突破2萬億元。但增幅僅為9.9%，創(chuàng)下了有連鎖百強統(tǒng)計以來的最低紀(jì)錄。零售百強銷售額占社會消費品零售總額的比重也從2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。與此同時，中國零售業(yè)以3000億美元的規(guī)模成為全球第一大網(wǎng)絡(luò)零售市場，網(wǎng)絡(luò)零售額占社會消費總額約10%。從規(guī)模上看，短短幾年時間， 阿里巴巴、京東等少數(shù)幾家電商的網(wǎng)絡(luò)零售額額已經(jīng)和連鎖百強分庭抗禮。
探究中國零售業(yè)為何一敗涂地，我們不妨看看美國零售業(yè)的歷史。當(dāng)以沃爾瑪為代表的折扣零售商席卷美國的時候，業(yè)界也曾感嘆其對美國經(jīng)濟(jì)的影響，不亞于19世紀(jì)鐵路之于美國經(jīng)濟(jì)。和今天的阿里巴巴一樣，當(dāng)年沃爾瑪最大的殺傷力也在于拉低了平均零售價格。以沃爾瑪為代表的零售業(yè)將過去難以想象的大包裝、低價格和便利性提供給消費者，終結(jié)了當(dāng)時占主流的百貨業(yè)經(jīng)營理念。
亞馬遜的崛起讓美國零售業(yè)明顯感受到了以亞馬遜為代表的電商的沖擊，幾乎可以說有招架之力無還手之功。直到2013年，傳統(tǒng)零售商才開始真正有所行動。那一年，沃爾瑪網(wǎng)上銷售額的增速十年來第一次超過亞馬遜。據(jù)華爾街的估算，沃爾瑪2014財年網(wǎng)上銷售額預(yù)計增長30%，從100億美元增長到130億美元，而亞馬遜的增速為20%，增幅為145億美元。
美國傳統(tǒng)零售商沒有像中國這樣潰不成軍，最重要的原因，在于過去幾十年中，美國零售行業(yè)經(jīng)過充分整合。規(guī)模、廣度和密度，這三個維度上的競爭徹底重塑了美國零售業(yè)，讓它在不知不覺中成為美國經(jīng)濟(jì)命脈中舉足輕重的一份子。
從總店數(shù)和銷售額來看，1977年，美國39家最大的折扣連鎖店占據(jù)折扣店總店數(shù)的49.3%，占銷售總額的41.4%。到了20年之后的1997年，30家最大的連鎖店控制了總店數(shù)和銷售額的約94%。今天，排名前20的零售商幾乎占據(jù)80%的市場份額。
沃爾瑪曾經(jīng)一度因為其深入小鎮(zhèn)、無所不在而被諷刺為“21世紀(jì)資本主義的臉孔”（face of twenty-first-century-capitalism）。這張面孔有多么無處不在呢？一份學(xué)術(shù)界經(jīng)常引用的數(shù)據(jù)表明，截至2005年底，46%的美國人生活在距離最近的沃爾瑪或者山姆會員店5英里之內(nèi)，88%的人生活在15英里之內(nèi)。沃爾瑪?shù)墓蛦T占美國全部零售工人的9%。因其業(yè)務(wù)覆蓋如此眾多的市場，幾乎所有的零售商都與沃爾瑪短兵相接。美國67%的零售商分布在距離沃爾瑪5英里的距離之內(nèi)。1987年，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)效率比大多數(shù)商家高出44%，從那時候起，零售業(yè)面臨一個嚴(yán)酷的事實，要么迎頭趕上，要么掃地出門。
在經(jīng)歷了幾十年的洗禮，美國零售業(yè)形成了今天的格局。全球100家最大的零售商，年收入總和超過2.8萬億美元。他們分屬16個國家，其中美國占了36家。零售業(yè)還是主要的就業(yè)領(lǐng)域，僅美國就有2500萬人受雇于傳統(tǒng)型零售店。約占總勞動人口的1/6，但該數(shù)據(jù)仍然低估了零售業(yè)的實際就業(yè)人數(shù)。經(jīng)過充分整合的美國零售業(yè)，因其規(guī)模、廣度和密度上的完整性沒有給電商太多乘虛而入的機會。而且，傳統(tǒng)零售商在迎接數(shù)字化浪潮時顯得毫不猶豫，美國前十大B2C商戶中，有7家是老牌實體零售商。
縱觀美國零售業(yè)的歷史可以發(fā)現(xiàn)，零售業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性特征：從本地起家并擴張成為地區(qū)性零售商之后，零售業(yè)最終會整合成為由少數(shù)幾家全國性零售商所把持的格局。參照發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的演變軌跡，我們可以發(fā)現(xiàn)，中國零售業(yè)還沒有來得及進(jìn)行充分整合，還沒有誕生真正意義上的全國性零售巨頭，還停留在地區(qū)性階段，就遭到了來勢洶洶的電商的沖擊。在中國，按品類劃分的前5大零售商市場份額不足20%，遠(yuǎn)低于美國可比品類24%-60%的水平。
零售業(yè)正在發(fā)生翻天覆地的改變，傳統(tǒng)零售商如果不能參與其中，終將會被淘汰。只有不斷試著做出與眾不同的事情，不斷自我訓(xùn)練以更深入地了解零售業(yè)，才能讓自己立于不敗之地。這個道理在美國適用，在中國也不例外。
淘寶的邊界在哪里
自從去年9月紐交所IPO以來，在資本市場的追捧之下，阿里巴巴頭上耀眼的財富光環(huán)顯得咄咄逼人。掀起面紗，讓我們從一組數(shù)據(jù)來還原一個真實的阿里巴巴。2013財年，亞馬遜的總營收為744億美元，凈利潤2.74億美元。同一財年，eBay的營業(yè)額為160億美元，凈利潤28億美元。2014財年（2013年4月-2014年3月），阿里巴巴營業(yè)額為525億元，不到100億美元，利潤234億元，凈利潤率高達(dá)44.57%。阿里是中國營業(yè)額排名第二的互聯(lián)網(wǎng)公司，僅次于騰訊的120億美元。
雖然亞馬遜的營業(yè)額是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的約2倍，但是他們的凈利潤之和30億美元卻不敵阿里巴巴的38億美元。這對資本市場來說，簡直是天方夜譚一般的神話，但是，商業(yè)的常識告訴我們，在價值鏈里，如果你得到回報一定是因為你有價值。那么，淘寶的價值到底體現(xiàn)在哪兒呢？
從交易規(guī)模看，阿里占據(jù)了中國網(wǎng)上交易額的80%。從某種意義上說，阿里巴巴把持著中國網(wǎng)絡(luò)入口流量的80%。將這些流量倒入金融，金融業(yè)會出現(xiàn)一個新阿里；將這些流量倒入旅游，旅游業(yè)會誕生一個新阿里。作為一個草根創(chuàng)業(yè)者，馬云商業(yè)帝國的夢想著實令人心動。但是，販賣流量的平臺模式是否如馬云所愿的那般無邊無界，還是一個問號。
在美國，平臺模式僅占到市場約24%，但是在中國，近90%的網(wǎng)絡(luò)零售商都是基于平臺模式運作的，其中70%以上的交易屬于C2C。而在其他國家，這個數(shù)字不過是個位數(shù)。這背后是作為世界工廠的中國，數(shù)以百萬計的小型生產(chǎn)制造企業(yè)渴望直接面對消費者的迫切需求。一家默默無聞的企業(yè)要想取得非凡的成就，真正的秘訣就是適應(yīng)社會發(fā)展的趨勢。淘寶的出現(xiàn)可謂天時地利人和，捕捉到了一個由社會需求催生的絕佳商機。
馬云對淘寶的幾次分拆，B2B公司從香港退市到2014年阿里巴巴成為全球IPO融資額最高的公司，經(jīng)過幾次蛻變，淘寶的商業(yè)模式逐漸變得越來越清晰，它不是一家電子商務(wù)公司，也不是一家所謂的電子商務(wù)服務(wù)公司，而是一家販賣流量的電子商務(wù)廣告公司，而且壟斷了平臺上所有的廣告資源。
根據(jù)招股書上披露的數(shù)據(jù)，阿里巴巴集團(tuán)三個零售平臺淘寶、天貓和聚劃算的商品交易量是1.68萬億元。如果用這個數(shù)字去除阿里巴巴的營業(yè)額525億元，大概是3%。這意味著，在淘寶上做生意，商家需要拿出銷售額的3%付給淘寶買流量。在利潤薄得像紙片一樣的零售業(yè)，這是一個相當(dāng)高的成本。2007年，美國10家最大的零售商的稅后凈利潤平均占銷售額的3.4%。在中國，2013年連鎖百強的平均毛利率為 16.9%，如果拿出利潤的3%去做廣告，也是一筆難以接受的成本。
競爭極端惡化的后果就是砸錢：店家必須大量的砸錢去買廣告買流量。有能力砸錢的就能活下來，砸不出錢的就活不下來。因此，淘寶店家之間的貧富差距越來越大。據(jù)媒體披露，從2007年開始，淘寶每個月都做基尼系數(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個數(shù)字一年比一年高。這意味著大賣家越來越大，小賣家的生存周期卻越來越短。
競爭白熱化本是市場行為，在各個行業(yè)各個國家都不同程度地存在。但是，如果這種殘酷程度是由一個操盤手來運作的，這就不再是一個純粹的市場行為。回到我們前面提出的問題，但如果淘寶的優(yōu)勢僅僅是流量，如果淘寶的商業(yè)模式不過是以流量來綁架店家從而獲得巨大的交易額，從價值鏈的角度分析，這種商業(yè)模式并沒有其他的優(yōu)勢可言。至于阿里一再強調(diào)的大數(shù)據(jù)，究竟能否轉(zhuǎn)化成為淘寶的核心競爭力，還有待觀察。
當(dāng)消費者對比如假貨產(chǎn)生厭惡心理轉(zhuǎn)而選擇品牌電商，消費者自然就會慢慢分流。有的消費者會選擇亞馬遜，有的可能選擇京東。當(dāng)消費者變得越來越成熟和理性的時候，這種分流將是不可避免的趨勢。除了平臺商之外，垂直的商業(yè)模式會有一席之地，每一家電商都因其在細(xì)分領(lǐng)域的特色而吸引某一類顧客，這將是一個比較合理的市場格局。
可以想象，受到國際投資人熱捧的阿里巴巴，其流量只會變得越來越貴，一旦突破大型甚至超大型賣家可以忍受的極限，“出淘”遲早會成為必然之選。未來在淘寶上熱銷的大宗商品，很有可能會被京東搶走。當(dāng)中國的關(guān)稅政策發(fā)生改變之后，亞馬遜的優(yōu)勢會更凸顯出來，吸引走一些高端客戶，比如中產(chǎn)階層的白領(lǐng)。亞馬遜已經(jīng)與上海自貿(mào)區(qū)有關(guān)部門簽訂了一份協(xié)議，將向中國消費者開放該公司的全球平臺。
一旦中國網(wǎng)絡(luò)零售的增速放緩并趨于穩(wěn)定，淘寶的優(yōu)勢會被競爭對手逐漸蠶食和稀釋。流量沒什么神秘的，也不是那么堅不可摧，它不過是消費者購物習(xí)慣的延長線。當(dāng)消費者不再盲目追求低價，當(dāng)消費者對品牌產(chǎn)生忠誠度的時候，便宜的流量可以靠花錢來購買，但是有價值的流量卻不會，因此，淘寶的邊界勢必會收縮。
全渠道銷售：零售業(yè)的明天
對大多數(shù)國家來說，出現(xiàn)全國性連鎖零售商被視為行業(yè)發(fā)展的一個必然，標(biāo)志著行業(yè)的成熟。對沒有經(jīng)過充分整合的中國零售業(yè)來說，迅速推動線下的并購和整合是一個繞不過去的坎兒。其背后的商業(yè)邏輯是，規(guī)模、廣度和密度，這三者的經(jīng)濟(jì)性塑造著零售業(yè)的競爭力。只有出現(xiàn)全國性的零售商，才能擁有對產(chǎn)品、進(jìn)價和售價的控制權(quán)。如果中國能夠誕生一家沃爾瑪式的巨無霸，零售業(yè)的成本馬上會降低不少。
據(jù)并購咨詢公司Mergermarket的統(tǒng)計，2013年中國傳統(tǒng)零售業(yè)并購交易總額接近2012年的3倍。在零售業(yè)處于增長的低谷，有實力的企業(yè)應(yīng)該抓住有利時機，大規(guī)模并購以實現(xiàn)規(guī)模擴張和業(yè)態(tài)延伸，突破業(yè)態(tài)和地域的瓶頸。可以預(yù)見，零售業(yè)的并購整合還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。
競爭無處不在，競爭不分線上線下。不管是傳統(tǒng)零售商還是網(wǎng)絡(luò)零售商，都應(yīng)該打破線上線下的藩籬，跨越購物的傳統(tǒng)邊界，步入全渠道銷售的模式。當(dāng)然，這絕不會是一條坦途。對零售商來說，多渠道戰(zhàn)略比單一渠道戰(zhàn)略需要更多的資源和能力，但這是必須接受的挑戰(zhàn)。
從全球來看，零售商和電商都在從單一渠道向復(fù)合渠道和全渠道過度。制定精心整合的全渠道戰(zhàn)略，交叉促銷吸引購物者來提高銷售額和利潤，這是零售業(yè)的方向。所謂全渠道，是指覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系。在美國，復(fù)合渠道的模式已經(jīng)成為零售業(yè)的新常態(tài)。
每年年底，黑色星期五（即感恩節(jié)次日）和圣誕購物季，都是零售商的兵家必爭之地。備戰(zhàn)2014年的圣誕購物季，網(wǎng)上零售巨頭亞馬遜的舉措出人意料：試水傳統(tǒng)零售模式，亞馬遜宣布在紐約曼哈頓開設(shè)第一家實體店。商圈附近有包括梅西百貨旗艦店在內(nèi)的許多知名品牌。這家實體店還將起到一個類似倉庫的作用，向紐約市內(nèi)發(fā)送一部分當(dāng)日送達(dá)的快遞，并提供退換貨和到店取貨服務(wù)。
盡管這家實體店更像亞馬遜的產(chǎn)品展示廳而不是真正意義上的門店，但是電商紛紛試水實體店，這印證了實體店的價值是不可替代的。在零售業(yè)的價值鏈上，實體店不會消失，這是零售最古老的渠道，也是購物最親切的方式。不僅不會消失，在技術(shù)的驅(qū)動下，實體店在購物體驗方面值得嘗試更大膽的突破。
就在亞馬遜籌備實體店的同時，傳統(tǒng)零售店也開始試水當(dāng)日速遞，還有一些企業(yè)選擇谷歌提供的快遞服務(wù)。梅西百貨的全部800余家門店都參與到了它的在線業(yè)務(wù)中。沃爾瑪將其現(xiàn)有的4000多家零售店作為向用戶發(fā)貨的樞紐，大約有20%的在線訂單從這些門店發(fā)貨。門店在某種程度上就從零售終端轉(zhuǎn)型成為“配貨中心”，這種悄然而至的變化標(biāo)志著零售商正在改變自身的組織結(jié)構(gòu)和覆蓋戰(zhàn)略。根據(jù)Forrester的分析，零售商的在線訂單中，30%-50%的訂單是到店取貨的方式完成的。而且，40%的美國消費者曾經(jīng)使用過到店取貨這項業(yè)務(wù)。這對有著龐大門店體系的傳統(tǒng)零售商來說，是個難得的好消息。
富國銀行（Wells Fargo）和定價公司360pi的一份研究報告稱，在比較了亞馬遜和其他9家主要零售商100種商品的價格之后發(fā)現(xiàn)，盡管亞馬遜仍然是無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，但是沃爾瑪和塔吉特在服裝和鞋類、電子產(chǎn)品、家居用品和健康美容這些品類上有更領(lǐng)先的價格優(yōu)勢。在截至2014年2月份的三個月，沃爾瑪?shù)纳唐肥蹆r與亞馬遜不分上下；但到了8月份，沃爾瑪?shù)纳唐穬r格與亞馬遜相比大約低了10%。一年之前，梅西百貨的服裝和鞋類的價格比亞馬遜高出17%，但是去年，這個數(shù)字降到了1%。
針對蘋果推出的移動錢包Apple Pay，以沃爾瑪為首的美國零售聯(lián)盟（Merchant Customer Exchange,MCX）推出了移動支付應(yīng)用CurrentC。這項服務(wù)不僅可以用于支付，還可以關(guān)聯(lián)至零售商的積分和優(yōu)惠券項目。不論你在百思買購買平板電視，在沃爾瑪購買草坪家具，在塔吉特購買新衣服，還是在CVS購買處方藥，拿出手機，打開應(yīng)用，點擊支付選項，屏幕會彈出一個二維碼，收銀員進(jìn)行掃描，就完成了付款。
在中國，傳統(tǒng)零售企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)時顯得徘徊不前。2013年，中國連鎖百強企業(yè)中有67家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家暫停了網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)。67家企業(yè)中，51家采用自建平臺方式，8家采用自建平臺和入駐第三方平臺相結(jié)合的方式，僅以入駐第三方平臺方式開展網(wǎng)絡(luò)零售的有8家。開展網(wǎng)絡(luò)零售的百強企業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷售額占企業(yè)總銷售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是說，中國連鎖百強的網(wǎng)絡(luò)銷售額約為740億元，略低于沃爾瑪一家的130億美元。
購物是感官之旅，是體驗之旅。如果一個產(chǎn)品不需要體驗，比如圖書，線上可以完全取代線下。但是，只要需要體驗，不管O2O還是微信掃碼，線上都不可能取代線下，電商不可能取代實體店，兩者應(yīng)該共存。因為線下提供的是體驗，線上提供的是方便，兩者缺一不可。
雖然線上線下融合是趨勢，但是對所有零售商來說，并沒有任何成熟的模式可以借鑒，只能摸著石頭過河。在中國，傳統(tǒng)零售商仍然停留在把網(wǎng)絡(luò)和移動銷售看作一種新增的銷售渠道，并沒有把網(wǎng)絡(luò)和移動銷售視作一種對購物過程的變革，電商也只是把實體店視作消費者的體驗店。兩者都沒有在零售的價值鏈上徹底實現(xiàn)各類資源的整合。
零售價值鏈?zhǔn)钦麄�分銷渠道為消費者提供的利益的總和。消費者通過光顧各種業(yè)態(tài)的商店滿足不同的需求。具體而言，他們會將商品的購買過程與尋求價值增值的購物過程分開來。從某種意義上說，線上更多地迎合了前者，線下更多地滿足了后者。
在到處都是平價銷售的大潮下，消費者已經(jīng)對降價這樣的微刺激不再興奮，各式各樣的促銷手段也失去了吸引力。今天的零售業(yè)正處于一個復(fù)雜的十字路口，要厘清所有的困惑，我們必須重新回歸零售業(yè)的本質(zhì)：成為最有效率的商品供貨者。用山姆•沃爾頓的話說：“只要我們這些管理者真正致力于將銷售的熱情——買賣商品、賺取利潤的熱情——灌輸?shù)轿覀兠恳晃粏T工的心中，我們就所向披靡了。”
50年前的一天，當(dāng)沃爾瑪還不過是一家單體店的時候，山姆•沃爾頓做出了一個改變公司命運的決定：每周六早上召集員工在商店的辦公室里開會，檢查上一周的銷售數(shù)字，這就是后來傳奇般的周六晨會。在沃爾瑪成長為世界最大零售商的過程中，周六晨會的作用不可低估。可以說，它是歷史上最著名的管理層會議。周六晨會雖然讓沃爾瑪比競爭對手領(lǐng)先數(shù)日，但最終卻讓沃爾瑪領(lǐng)先了整整一代。在講求快速行動的今天，領(lǐng)先競爭對手也許不再是數(shù)日，而只需要一步之遙。
制度層面的思考
壟斷是一回事，濫用壟斷是另一回事。在過去十幾年中，IBM一直壟斷著大型主機，微軟則壟斷著PC操作系統(tǒng)。在今天，谷歌占據(jù)著美國搜索引擎市場的近七成，臉書、亞馬遜都處于市場的壟斷地位。可以說，在互聯(lián)網(wǎng)大行其道的時代，壟斷并不是一種十分罕見的現(xiàn)象。
如果壟斷能為消費者帶來福利，應(yīng)該說，這樣的壟斷是可以接受的。但是，如果壟斷是通過一種畸形的市場介入，比如以削減上游賣家的整體商業(yè)利益來討好消費者，特別是當(dāng)賣家并非完全自愿的時候，這種行為就違背了自由競爭的本意。這種情形在零售業(yè)的歷史中十分罕見。在這種情形下，消費者會為自身得到的福利而保持沉默，賣家卻成為身單力薄的一方，并且由于他們彼此之間地點分散、缺乏溝通而變成不幸的犧牲品。當(dāng)市場出現(xiàn)失衡的時候，作為監(jiān)管者的政府應(yīng)該有所行動。
零售業(yè)需要刺激。數(shù)字上的成功證明了“雙十一”是有意義的。但是，一個正常的商業(yè)活動應(yīng)該沒有操盤手。賣家通過銷售貨品來掙錢，得到合理的回報以滿足自身的運轉(zhuǎn)，這是商業(yè)永恒的規(guī)律。但現(xiàn)在中國的零售業(yè)出現(xiàn)一個巨大的操盤手，而且他永遠(yuǎn)是贏家。于是，我們不得不問：如果其他商家不賺錢，平臺商憑什么賺這么多錢，而且就像賭場里的莊家穩(wěn)賺不賠呢？更可怕的是，當(dāng)交易量越集中的時候，淘寶賺的錢越多，因為這個時候，店家對資源的爭奪越加激烈。通過自己的壟斷地位來漁利店家，即便數(shù)字再輝煌，這種做法也不是自由競爭的規(guī)則所容許的。
“雙十一”唯一的賣點就是低價，這種做法無非讓消費者對價格異常敏感，長遠(yuǎn)來說，這對市場有百害而無一利。
如果淘寶能決定店家的生死，而不是完全由市場決定，這個權(quán)利一定會尋租，這就是為什么淘寶內(nèi)部會滋生腐敗。如果傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中的腐敗很容易就被復(fù)制到互聯(lián)網(wǎng)上，這是淘寶的悲哀，也是中國網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的悲哀。
打造出數(shù)家全國性的零售巨頭，這是中國零售業(yè)一定要做的事情。政府的當(dāng)務(wù)之急是在政策層面鼓勵線下的整合和并購。政府應(yīng)該鼓勵復(fù)合渠道商的發(fā)展，比如蘇寧。如果資本市場不能給予支持，國家應(yīng)該考慮給予扶持。
政府的責(zé)任是讓社會福利最大化。社會福利包括兩部分：企業(yè)利潤和消費者福利。在很多時候，政府考慮更多的是社會福利，并且向消費者福利傾斜。但是，中國零售業(yè)的現(xiàn)狀十分特殊，企業(yè)在夾縫中勉強求生。如果得利的只有淘寶和消費者，制造商、供應(yīng)商不能從中獲益，這并不是一個可持續(xù)發(fā)展的模式。任何利用自身的壟斷地位傷害社會福利的行為，政府都不應(yīng)該坐視不管。
另一個應(yīng)該由政府出面的是打擊假貨。假貨哪兒都有。在線下，市場是分散的，假貨的危害只限于某個局部市場。但是，當(dāng)所有市場都被聚集在一個虛擬平臺上，價格變得極其透明的時候，消費者對價格的敏感度急劇增加，假貨的屬性和特征就是低價，因此，假貨是最大的受益者。這意味著，在互聯(lián)網(wǎng)上，假貨的危害和殺傷力會被放大。假貨的存在擾亂了市場規(guī)則，這時候，政府這個裁判員應(yīng)該及時出場。互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該是假貨的無人區(qū)。
針對競爭對手，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫•貝佐斯有一句頗為挑釁的名言：“你的利潤就是我的機會”。對今天的零售業(yè)來說，拿出一部分利潤來阻擊競爭對手，從某種意義上說，就是一種破釜沉舟的行為。這種行為的意義在于，它改變了博弈的結(jié)構(gòu)，從而改變了輸贏的結(jié)果。當(dāng)然，這并不意味著傳統(tǒng)零售商和電商只有一方勝利，而是意味著零售業(yè)的競爭將從不公平進(jìn)化到近似公平，從不均衡進(jìn)化到相對均衡。只有一個公平的競爭環(huán)境，才可以避免競爭變成一場沒有贏家的消耗戰(zhàn)。
德魯克說：“沃爾瑪?shù)某晒艽蟪潭壬鲜怯捎谒蚜闶壑匦露x為商品的流動，而不是銷售”。德魯克的說法當(dāng)然有道理，但是，如果你問沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓，他的回答讓人意想不到。
在人生的最后兩年，罹患絕癥的山姆一直在忙活他的自傳《促銷的本質(zhì)》（Sam Walton：Made in America）。在前言中，他寫道：“當(dāng)我真的開始回顧時，我意識到，沃爾瑪?shù)墓适率紫仁且粋�關(guān)于傳統(tǒng)準(zhǔn)則的故事，正是這些傳統(tǒng)準(zhǔn)則使美國變得很好。”
找到讓一個國家變得美好的傳統(tǒng)準(zhǔn)則，就找到了中國零售業(yè)的未來。
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