朱明是一家高成長企業(yè)的創(chuàng)始人，他頗具個(gè)人魅力，說話雷厲風(fēng)行，一看就是個(gè)牛人。牛人也有牛人的煩惱，比如說在最近一次私董會上，他就抱怨他的高管沒有決策能力，都等著他來發(fā)號施令，否則就不會執(zhí)行。說到激動處，他忍不住說臟話：“這幫窩囊廢，我踢一下他們就動一下，我不踢他們就一動不動……”
作為私董會主持，我很喜歡這樣的問題。讓我們直接去發(fā)現(xiàn)提問環(huán)節(jié)中的一些秘密吧，下面是部分提問的摘錄。
“你們公司平時(shí)是如何做決策的？”“通常是我一個(gè)人做決策，因?yàn)槲沂抢习澹沂菦Q策者。”“中高層平時(shí)不參與決策么？”“他們主要的任務(wù)是執(zhí)行，這樣最有效率。”“你現(xiàn)在面對的主要問題是什么？”“這幫人沒有能力，凡事都要我來發(fā)號施令。”“那你希望這幫人有決策能力么？”“那是自然，否則我要累死了！”“你不讓下屬決策，又抱怨人家沒有決策能力，這是誰的問題？”“……”
有些匪夷所思？！如果你覺得朱明不適合做領(lǐng)導(dǎo)，那我們看看中國的“首富”宗慶后吧。娃哈哈公司沒有副總，事無巨細(xì)都要他親自決策，每次出差，他住的賓館里的傳真機(jī)都很忙，因?yàn)樵S多文件需要他親自圈閱，否則沒辦法執(zhí)行下去。宗慶后和朱明的區(qū)別在于，朱明覺得這有些不對勁，而宗慶后覺得這不是問題。
這樣的情況在民營企業(yè)家還真不少。他們都是摸爬滾打闖出來的，強(qiáng)調(diào)是執(zhí)行力和效率，久而久之，他們習(xí)慣于發(fā)號施令，導(dǎo)致很多下屬習(xí)慣了耳提面命，久而久之就沒有了決策的能力，也沒有決策的意識。貌似老板的力提升了，但整個(gè)企業(yè)變成了一個(gè)人的帝國，企業(yè)也往往因?yàn)槿瞬牌款i停滯不前。
如何培養(yǎng)下屬的決策能力呢？除了我們通常說的授權(quán)之外，一個(gè)很重要的方法就是善于輔導(dǎo)下屬。能執(zhí)行，而且能決策，團(tuán)隊(duì)起來之后，老板也就被解放了。
這就要求老板要從傳統(tǒng)的威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)向教練型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型。而作為教練型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)重要的物質(zhì)就是要善于提問，讓下屬不僅知其然，也要知其所以然。在私董會上，我經(jīng)常要打斷一些企業(yè)家的提問，就是因?yàn)樗麄儧]問出好問題。一個(gè)好的問題應(yīng)該是開放式的提問，也就是能讓別人有所啟發(fā)的。
還有，不要在提問時(shí)輕易給出自己的建議。因?yàn)槟氵B別人的情況都沒搞清楚，你給出的建議多半是沒有針對性。就算你的建議很好，當(dāng)別人沒有開始進(jìn)入反思狀態(tài)的時(shí)候，他們也聽不進(jìn)去你的建議。蘇格拉底就是一個(gè)善于提問的高手，他用提問的方式把別人的智慧自然而然地呈現(xiàn)出來，因此被稱之為智慧的“助產(chǎn)士”。
提出一個(gè)好的問題并不容易。一組好的問題應(yīng)該是有結(jié)構(gòu)型的，比如教練經(jīng)常用GROW（成長）模型和AI（欣賞式探詢）模型，背后就蘊(yùn)藏著一整套思維體系。而且善于提問的人多半是對這個(gè)問題有過深入思考的，他能通過表象看本質(zhì)，而且洞悉人性的弱點(diǎn)，因此通夠犀利的問題點(diǎn)醒“夢中人”。
