初次接觸王昕，給人的感覺是一個非常質樸的人。十分的和善，讓人感覺很親切。在閑聊中得知，王昕并不是“土生土長”的天津泵業人，剛畢業的他和幾個朋友一同創業，在市場的風浪中闖蕩、鍛煉，幾經輾轉，最終在他的家鄉天津一個老字號的泵制造企業天津泵業機械集團有限公司安頓了下來。雖然不是“土生土長”的天津泵業人，但是當談及企業本身的時候，王昕的話語中卻充滿了自豪與興奮，我國第一臺螺桿泵、船用離心泵、潛油電泵的誕生地，是國內螺桿泵行業規模最大、品種最全、研發、制造、檢驗檢測能力最強的專業制造商，企業的光榮歷史對他來說如數家珍，倒背如流。
摸索、學習、總結、前進
作為一個機械專業畢業的企業CIO，王昕對于ERP，對于信息化的了解可謂是邊學邊干。“好的方法應該從實踐中來，當你有過失敗，也有過成敗，并且在失敗和成功中總結出方法，那么這就會是行之有效的方法。以我的經歷而言，我差不多經歷過五、六家企業的ERP，也可以說信息化工作，因為ERP也是信息化的一部分，邊學邊干邊總結。”王昕這樣描述他的信息化經驗歷程。
“剛到天津泵業那會兒，發現企業是有信息化基礎的，比如財務使用的“安易”軟件等，但是這些所謂的信息化都是部門自選軟件，撇開功能不全，最關鍵的是這些不同的軟件形成的數據之間無法相互銜接，信息傳遞很大部分依然依賴于傳統的人工、電話、傳真等方式。而且由于軟件各自獨立，導致部門之間也處于一種孤立的狀態。信息孤島的情況十分嚴重。”在回憶當初剛到天津泵業的時候，王昕對企業的內部管理狀況進行了這樣的敘述。
“好在當初公司的領導對于信息化改革的信念相當堅定，在實際工作上也給予了相當大的支持。不僅去了國內一些信息化優秀企業進行學習，更是去考察了國外先進國家的公司，觀看流程，了解原理，分析原因，對比結果。”王昕說，“事實上，就效果而言，國內和國外的企業信息化都差不多，其主要區別就是在整體流程推動上。因為對于國外的企業來說，它們的資本主義發展已經到達了比較先進的時期，企業運營也已經步入軌道，十分的成熟。信息化對他們來說是順理成章的事情，企業從上到下對于信息化這個東西是一個積極的、迎合的態度，他們盼望信息化的到來，期望著自己的工作流程得到更進一步的優化。甚至從計算機，從管理軟件的角度來說，它們就是外國人創造出來的，所以他們的信息化進程是一種水到渠成的感覺。而對比國內，信息化的理念，信息化管理軟件都是從國外傳入了，其本身就需要一個本土化的過程。從企業來說，中國的企業更多的是被激烈的市場競爭逼迫著進行信息化的改革，而非主動地，自愿地提出信息化管理的需求。再加上傳統密集型勞動優勢的存在，多數基礎勞動力的文化水準不高，也為中國企業的信息化建設增加了障礙。”
“天津泵業的ERP歷程在我看來是一個慢但是扎實的過程。”當問到天津泵業的ERP實施過程時，王昕這樣總結，“天津泵業ERP項目是在2008年2月份開始實施，項目實施分為了三期：一期進銷存物流管理、二期生產管理和三期財務及成本管理;進銷存物流管理部分是在2008年7月開始試運行，生產管理部分在2008年11月開始試運行，財務成本管理部分在2009年4月開始試運行。整體的過程比較慢，但是我們每一步都走的非常的扎實，從前期準備，人員培訓，鼎捷實施團隊的配合等，每個環節我們都做了仔細的準備。我認為一個全新的管理理念從灌輸到接受到實際運用是需要時間的，尤其是在天津泵業這種傳統制造業企業，許多的一線工作人員需要時間來對于信息化這個東西進行消化吸收。軟件上線很簡單，但是要讓所有人，或者說大多數人去接受它，使用它就是一項比較困難的工作了。我們通過合理地規劃上線方案，每一個環節都保證落實的方式，在上線階段，做到了從總經理到各部門的主管到大多數工人，對于ERP這個東西都普遍表示滿意。而這就是我要的結果，也是我以往在企業ERP實施過程中總結出來的方法。”
正是這種腳踏實地的態度，使得天津泵業的信息化改革一次成功，目前天津泵業使用的神州數碼易飛ERP管理系統已經全面上線，ERP系統中物料品號有4萬多種，產品BOM有1萬多個，實現了從接單、計劃排產、材料采購、生產制造、物流發貨的全面信息化管理。
實踐中創造輝煌，應用中收獲成功
信息化已經成為越來越多企業的共識。市場競爭的潮流要求企業優化管理，塑造核心競爭力價值體系。在談到天津泵業在信息化改革成功后的收獲是，王昕這樣說：
“天津泵業有20座倉庫，包括各車間倉庫，每個月的工單量在2500張，其中委外工單有500張左右。生產計劃按照銷售訂單用凈需求進行計算，并自動生成車間工單和采購單。以前，天津泵業在銷售部門內以簡單軟件處理訂單及出貨作業，相對其他部門是一個典型的‘信息孤島’，而生產計劃系統、應收管理系統全靠手工傳遞信息。當受訂的商品種類及客戶數繁多時，對于相關文件的調閱查詢和異動信息的登錄、更新，都是非常繁瑣，容易出錯且延誤時效，對出貨的進度也難以控制。ERP銷售管理子系統上線的目的，就是要將銷售、生產、存貨、應收、成本管理集成到一個平臺下，最大限度地滿足客戶的交期需求。
王昕還講述了一個有“很大改善”的故事：“也就是在最近的一個月，我去查庫存，盡管只是抽查，一次抽查了120筆，而系統里顯示的數字跟實物能夠對得上號的只有101筆，符合率是99.02%。這個準確率，要是在以前簡直是根本就是無法想象的。一年前估計也就是達到了80%，頂多也就是能達到85%左右。我覺得這就是ERP系統的作用，是現代信息化管理的效率體現。信息化為企業搭建了一個管理的大平臺，能夠把各個部門都串起來，大家都在這個平臺上做這個事情。而這就是我們說的協同管理理念的基礎。”
ERP上線后，天津泵業的訂單及時交付率由以前的50%提升到了90%以上。成本核算從以前的計劃成本轉變成實際成本，大大提高了成本核算的準確率。使得公司08-09年利潤成長率達到100%以上。
王昕說：“我們就是特別希望通過建立ERP手段，能夠完善管理，能夠做得標準化、規范化，比以前做得更好。”現在，天津泵業的ERP管理系統已經進入良性發展階段，用王昕的話說“進入了學招式的階段”，對此他個人感覺還是挺欣慰的。但是，他更希望能在兩三年以后看到，“ERP已經成為一種大家爛熟于心的工作方法”。
初次接觸王昕，給人的感覺是一個非常質樸的人。十分的和善，讓人感覺很親切。在閑聊中得知，王昕并不是“土生土長”的天津泵業人，剛畢業的他和幾個朋友一同創業，在市場的風浪中闖蕩、鍛煉，幾經輾轉，最終在他的家鄉天津一個老字號的泵制造企業天津泵業機械集團有限公司安頓了下來。雖然不是“土生土長”的天津泵業人，但是當談及企業本身的時候，王昕的話語中卻充滿了自豪與興奮，我國第一臺螺桿泵、船用離心泵、潛油電泵的誕生地，是國內螺桿泵行業規模最大、品種最全、研發、制造、檢驗檢測能力最強的專業制造商，企業的光榮歷史對他來說如數家珍，倒背如流。
摸索、學習、總結、前進
作為一個機械專業畢業的企業CIO，王昕對于ERP，對于信息化的了解可謂是邊學邊干。“好的方法應該從實踐中來，當你有過失敗，也有過成敗，并且在失敗和成功中總結出方法，那么這就會是行之有效的方法。以我的經歷而言，我差不多經歷過五、六家企業的ERP，也可以說信息化工作，因為ERP也是信息化的一部分，邊學邊干邊總結。”王昕這樣描述他的信息化經驗歷程。
“剛到天津泵業那會兒，發現企業是有信息化基礎的，比如財務使用的“安易”軟件等，但是這些所謂的信息化都是部門自選軟件，撇開功能不全，最關鍵的是這些不同的軟件形成的數據之間無法相互銜接，信息傳遞很大部分依然依賴于傳統的人工、電話、傳真等方式。而且由于軟件各自獨立，導致部門之間也處于一種孤立的狀態。信息孤島的情況十分嚴重。”在回憶當初剛到天津泵業的時候，王昕對企業的內部管理狀況進行了這樣的敘述。
“好在當初公司的領導對于信息化改革的信念相當堅定，在實際工作上也給予了相當大的支持。不僅去了國內一些信息化優秀企業進行學習，更是去考察了國外先進國家的公司，觀看流程，了解原理，分析原因，對比結果。”王昕說，“事實上，就效果而言，國內和國外的企業信息化都差不多，其主要區別就是在整體流程推動上。因為對于國外的企業來說，它們的資本主義發展已經到達了比較先進的時期，企業運營也已經步入軌道，十分的成熟。信息化對他們來說是順理成章的事情，企業從上到下對于信息化這個東西是一個積極的、迎合的態度，他們盼望信息化的到來，期望著自己的工作流程得到更進一步的優化。甚至從計算機，從管理軟件的角度來說，它們就是外國人創造出來的，所以他們的信息化進程是一種水到渠成的感覺。而對比國內，信息化的理念，信息化管理軟件都是從國外傳入了，其本身就需要一個本土化的過程。從企業來說，中國的企業更多的是被激烈的市場競爭逼迫著進行信息化的改革，而非主動地，自愿地提出信息化管理的需求。再加上傳統密集型勞動優勢的存在，多數基礎勞動力的文化水準不高，也為中國企業的信息化建設增加了障礙。”
“天津泵業的ERP歷程在我看來是一個慢但是扎實的過程。”當問到天津泵業的ERP實施過程時，王昕這樣總結，“天津泵業ERP項目是在2008年2月份開始實施，項目實施分為了三期：一期進銷存物流管理、二期生產管理和三期財務及成本管理;進銷存物流管理部分是在2008年7月開始試運行，生產管理部分在2008年11月開始試運行，財務成本管理部分在2009年4月開始試運行。整體的過程比較慢，但是我們每一步都走的非常的扎實，從前期準備，人員培訓，鼎捷實施團隊的配合等，每個環節我們都做了仔細的準備。我認為一個全新的管理理念從灌輸到接受到實際運用是需要時間的，尤其是在天津泵業這種傳統制造業企業，許多的一線工作人員需要時間來對于信息化這個東西進行消化吸收。軟件上線很簡單，但是要讓所有人，或者說大多數人去接受它，使用它就是一項比較困難的工作了。我們通過合理地規劃上線方案，每一個環節都保證落實的方式，在上線階段，做到了從總經理到各部門的主管到大多數工人，對于ERP這個東西都普遍表示滿意。而這就是我要的結果，也是我以往在企業ERP實施過程中總結出來的方法。”
正是這種腳踏實地的態度，使得天津泵業的信息化改革一次成功，目前天津泵業使用的神州數碼易飛ERP管理系統已經全面上線，ERP系統中物料品號有4萬多種，產品BOM有1萬多個，實現了從接單、計劃排產、材料采購、生產制造、物流發貨的全面信息化管理。
實踐中創造輝煌，應用中收獲成功
信息化已經成為越來越多企業的共識。市場競爭的潮流要求企業優化管理，塑造核心競爭力價值體系。在談到天津泵業在信息化改革成功后的收獲是，王昕這樣說：
“天津泵業有20座倉庫，包括各車間倉庫，每個月的工單量在2500張，其中委外工單有500張左右。生產計劃按照銷售訂單用凈需求進行計算，并自動生成車間工單和采購單。以前，天津泵業在銷售部門內以簡單軟件處理訂單及出貨作業，相對其他部門是一個典型的‘信息孤島’，而生產計劃系統、應收管理系統全靠手工傳遞信息。當受訂的商品種類及客戶數繁多時，對于相關文件的調閱查詢和異動信息的登錄、更新，都是非常繁瑣，容易出錯且延誤時效，對出貨的進度也難以控制。ERP銷售管理子系統上線的目的，就是要將銷售、生產、存貨、應收、成本管理集成到一個平臺下，最大限度地滿足客戶的交期需求。
王昕還講述了一個有“很大改善”的故事：“也就是在最近的一個月，我去查庫存，盡管只是抽查，一次抽查了120筆，而系統里顯示的數字跟實物能夠對得上號的只有101筆，符合率是99.02%。這個準確率，要是在以前簡直是根本就是無法想象的。一年前估計也就是達到了80%，頂多也就是能達到85%左右。我覺得這就是ERP系統的作用，是現代信息化管理的效率體現。信息化為企業搭建了一個管理的大平臺，能夠把各個部門都串起來，大家都在這個平臺上做這個事情。而這就是我們說的協同管理理念的基礎。”
ERP上線后，天津泵業的訂單及時交付率由以前的50%提升到了90%以上。成本核算從以前的計劃成本轉變成實際成本，大大提高了成本核算的準確率。使得公司08-09年利潤成長率達到100%以上。
王昕說：“我們就是特別希望通過建立ERP手段，能夠完善管理，能夠做得標準化、規范化，比以前做得更好。”現在，天津泵業的ERP管理系統已經進入良性發展階段，用王昕的話說“進入了學招式的階段”，對此他個人感覺還是挺欣慰的。但是，他更希望能在兩三年以后看到，“ERP已經成為一種大家爛熟于心的工作方法”。
