一、互聯(lián)網(wǎng)改變了工業(yè)時(shí)代的信息不對(duì)稱

　　傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代依賴于信息的不對(duì)稱，其價(jià)值創(chuàng)造規(guī)律是“規(guī)模化”。大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷售、從企業(yè)出發(fā)的商業(yè)模式，是工業(yè)時(shí)代的三大支柱。

　　以前，由于沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)和社會(huì)化媒體，消費(fèi)者由于信息不對(duì)稱，導(dǎo)致無(wú)從進(jìn)行不同產(chǎn)品的比較，只能被動(dòng)接受廠家的終端導(dǎo)購(gòu)和廣告轟炸。消費(fèi)者在產(chǎn)業(yè)鏈中，是沒(méi)有太多話語(yǔ)權(quán)的。

　　互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是連接——物的連接、人的連接、信息的連接，以及商業(yè)和人的連接。在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)信息的組織，主要是對(duì)物的連接——網(wǎng)頁(yè)的搜索和門戶平臺(tái)都以產(chǎn)品/服務(wù)為核心。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的特征是隨身、隨時(shí)、隨地，任何人、在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過(guò)手機(jī)分享全媒體信息、進(jìn)行產(chǎn)品比較和比價(jià)，這就徹底改變了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中消費(fèi)者與廠家之間的信息不對(duì)稱。

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)信息的組織，本質(zhì)上是以人的行為為核心，人與人之間的無(wú)限相互連接成為這個(gè)世界的本質(zhì)，這就賦予了“人”以前所未有的話語(yǔ)權(quán)和力量。

　　由此，催生了廠家和消費(fèi)者之間話語(yǔ)權(quán)的倒轉(zhuǎn)，消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代到來(lái)了。“用戶至上”，成為了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的鐵律。

　　二、互聯(lián)網(wǎng)改變了工業(yè)時(shí)代的三大支柱

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)加上PC互聯(lián)網(wǎng)，為什么會(huì)有改變產(chǎn)業(yè)話語(yǔ)權(quán)的威力呢?

　　原因在于：移動(dòng)技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合，不僅帶來(lái)了技術(shù)的變革，更帶來(lái)了消費(fèi)行為的變革，最終將引發(fā)商業(yè)形態(tài)的變革。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代相對(duì)于工業(yè)化時(shí)代而言，改變了工業(yè)化時(shí)代的商業(yè)思維模式：大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷售和傳統(tǒng)商業(yè)模式;在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，工業(yè)化時(shí)代的這種三位一體被徹底消解了。

　　1、改變了工業(yè)化時(shí)代的大規(guī)模生產(chǎn)：在消費(fèi)者缺乏話語(yǔ)權(quán)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時(shí)代，企業(yè)可以按照二八原則針對(duì)大眾化人群進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品銷售給所有人。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者擁有了選擇的話語(yǔ)權(quán)，個(gè)性化、情緒化、體驗(yàn)化的消費(fèi)需求成為了可能;傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的終局變成了C2B。C2B之下，是以用戶為中心，消費(fèi)者將按照自己的意愿決定產(chǎn)品、定制產(chǎn)品。

　　這就意味著，互聯(lián)網(wǎng)將對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行重構(gòu)，利用互聯(lián)網(wǎng)的高效供需匹配力，使用戶參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制。傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)將被個(gè)性化定制所取代;企業(yè)的生產(chǎn)線也必將改變，生產(chǎn)制造的柔性化，開(kāi)始走上前臺(tái)。

　　2、改變了工業(yè)化時(shí)代的大規(guī)模銷售：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面對(duì)所有人群，而且這些人群又分布在全國(guó)各個(gè)角落，所以企業(yè)只能依靠長(zhǎng)長(zhǎng)的中介實(shí)體渠道以完成全國(guó)性分銷，并依靠終端店長(zhǎng)和導(dǎo)購(gòu)的中介化推銷完成最終購(gòu)買。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，去中介化特征明顯，企業(yè)與消費(fèi)者零距離。消費(fèi)者關(guān)于信息的獲取，不再依賴于中介和專家意見(jiàn)，而可以通過(guò)社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)的“推薦”來(lái)完成。

　　同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代采取C2B的定制化生產(chǎn)模式，反應(yīng)到銷售層面，需要的則是小眾化銷售模式。

　　因此，象傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)那樣依靠壟斷實(shí)體渠道而展開(kāi)的大規(guī)模銷售，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不再是主流。小眾化的、線上線下融合的精準(zhǔn)營(yíng)銷，將成為必然趨勢(shì)。

　　3、改變了工業(yè)化時(shí)代的商業(yè)模式：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)習(xí)慣性的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，首先是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，由內(nèi)而外的基于公司的核心能力和它的資產(chǎn)，找到企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并根據(jù)這一能力投入要素和原材料，定價(jià)和出售，最后才是渠道。

　　用戶為王的時(shí)代，一切的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，都是由外而內(nèi)，而不是由內(nèi)而外。企業(yè)必須從消費(fèi)者這個(gè)源頭開(kāi)始，必須充分考慮消費(fèi)者的需求差異和痛點(diǎn)，從消費(fèi)者偏好出發(fā)來(lái)制定戰(zhàn)略，起點(diǎn)是用戶，然后才能轉(zhuǎn)向核心資產(chǎn)和能力。

　　三、O2O模式的三個(gè)死穴

　　020模式目前尚處于起步階段，尚未發(fā)展成熟，如何搭建系統(tǒng)，既需要020經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，更需要對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的諳熟，特別是要諳熟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的渠道、供應(yīng)鏈和商業(yè)模式。只有在諳熟的前提下，才能利用020以及其背后的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，才能破舊立新，對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行改造。

　　1、O2O模式的死穴之一：渠道為王

　　傳統(tǒng)企業(yè)意欲搭建O2O模式，首當(dāng)其沖的難關(guān)和麻煩，就是企業(yè)與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商、終端門店、門店導(dǎo)購(gòu)員之間的利益如何重新分配的難題。

　　傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)，是層層代理和層層利益截流的模式。O2O模式，則要求企業(yè)直接為終端門店建立門店專屬的O2O商城平臺(tái)，以門店O2O平臺(tái)直接面對(duì)消費(fèi)者。

　　這樣的操作模式，完全打破了從前傳統(tǒng)的渠道價(jià)值鏈。

　　問(wèn)題就此出現(xiàn)：經(jīng)銷商如何處理?終端門店是否有積極性參與O2O?門店導(dǎo)購(gòu)員在O2O環(huán)境下，其銷售提成如何結(jié)算?

　　企業(yè)與這幾個(gè)利益相關(guān)方的利益重新分配，將決定著O2O模式能否順利推行。

　　概括起來(lái)，經(jīng)銷商層面的利益重新分配和阻礙O2O推行的地方，體現(xiàn)在如下四個(gè)方面：

　　經(jīng)銷商如何處理：O2O模式最終是去中介化的，未來(lái)中間經(jīng)銷商渠道有可能會(huì)被縮減。但中國(guó)企業(yè)基本都是以渠道為王的，而020是以用戶為王，如何解決廠商的利益分配問(wèn)題?經(jīng)銷商能夠接受O2O嗎?如果不接受，企業(yè)怎么辦?如果接受，經(jīng)銷商的角色應(yīng)該如何逐步調(diào)整?

　　超限戰(zhàn)的原則是，在新的020生態(tài)系統(tǒng)下，訂單所產(chǎn)生的利潤(rùn)，要保證經(jīng)銷商的那一份，在利益分配機(jī)制中保證好經(jīng)銷商的分成，保證經(jīng)銷商的利益不被改動(dòng)。

　　超限戰(zhàn)咨詢機(jī)構(gòu)為萊姿化妝品設(shè)計(jì)020模式時(shí)，因?yàn)槿R姿做020的目的，其中最重要的一點(diǎn)就是為原來(lái)的省市經(jīng)銷商，開(kāi)拓縣城大店，而所開(kāi)拓的縣城大店的銷售收入，又是歸屬于經(jīng)銷商。所以，萊姿020，既沒(méi)有取消經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，又沒(méi)有損害經(jīng)銷商得的利益，經(jīng)銷商對(duì)020的推行，不是反對(duì)，而是持歡迎態(tài)度。

　　線上訂單的利益歸屬問(wèn)題：傳統(tǒng)經(jīng)銷商是按區(qū)域劃分的，本區(qū)域的銷量歸屬一個(gè)經(jīng)銷商。一旦線上鋪開(kāi)，互聯(lián)網(wǎng)是不分區(qū)域的，多渠道融合在一起，這時(shí)候，如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)訂單的利益在企業(yè)、經(jīng)銷商、門店以及導(dǎo)購(gòu)員四方之間的分成? 線上的銷量，各個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商是否有份均沾?

　　萊姿化妝品，由于其渠道模式是獨(dú)家經(jīng)銷制和一個(gè)區(qū)域(如：縣/鎮(zhèn))一家門店制，所以，新的020模式下，并沒(méi)有改變?cè)瓉?lái)的企業(yè)按出廠價(jià)盈利、經(jīng)銷商按區(qū)域門店總銷量差價(jià)盈利、門店按差價(jià)盈利的利益分配機(jī)制。

　　萊姿020系統(tǒng)以“廠家大號(hào)+門店小號(hào)”的形式存在，門店本身有自己獨(dú)立的020運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，只需要在廠家的輔導(dǎo)下開(kāi)展獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自行線上引流到自家線下店鋪消費(fèi)，就不涉及到與廠家的利潤(rùn)分成問(wèn)題。

　　線上線下價(jià)格如何統(tǒng)一：電子商務(wù)棘手的問(wèn)題就是線上價(jià)格低于線下價(jià)格，強(qiáng)烈地沖擊了經(jīng)銷商的利益，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)線上線下價(jià)格統(tǒng)一?即使企業(yè)希望價(jià)格統(tǒng)一，但是有的經(jīng)銷商往往希望賣高價(jià)賺暴利，他不愿統(tǒng)一價(jià)格，怎么辦?

　　經(jīng)銷商不愿放手終端門店：分銷網(wǎng)絡(luò)和終端門店，是經(jīng)銷商吃飯的家伙。O2O模式之下，企業(yè)要直接與終端門店發(fā)生關(guān)系，甚至還有可能掌控門店的數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商會(huì)擔(dān)憂企業(yè)從此將掌控其門店，對(duì)其不利。企業(yè)該如何處理這一矛盾?

　　終端門店層面的利益重新分配和阻礙O2O推行的地方，則表現(xiàn)在如下三個(gè)方面：

　　自營(yíng)門店和加盟門店的區(qū)別：企業(yè)直營(yíng)的門店，想推進(jìn)O2O，只要分配好門店利益和導(dǎo)購(gòu)員利益，就不成問(wèn)題。但是，對(duì)于加盟門店而言，則要復(fù)雜得多。一旦要搭建O2O系統(tǒng)，門店不一定會(huì)愿意獻(xiàn)出自己的會(huì)員體系。

　　超限戰(zhàn)咨詢機(jī)構(gòu)在為上海安興匯東紙業(yè)傳美品牌規(guī)劃020模式的時(shí)候，考慮到安興匯東的經(jīng)營(yíng)原則是不直接接觸最終消費(fèi)者，所以，我們將傳美的020確定為“B2B+O2O模式”：為了保護(hù)經(jīng)銷商和門店的會(huì)員，企業(yè)層面采用B2B模式，即企業(yè)020平臺(tái)只具有品牌傳播、招商、信息發(fā)布功能，不具備產(chǎn)品銷售和下單功能，不直接面對(duì)最終用戶，而只成為一個(gè)對(duì)渠道終端的服務(wù)平臺(tái);門店層面的020平臺(tái)，則是在廠家輔導(dǎo)下自行運(yùn)營(yíng)其會(huì)員的完整020模式。

　　會(huì)員體系如何打通：門店如何信息化打通?如何打通與廠家相連的POS系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng)?這對(duì)門店是一個(gè)難題。怎么辦?

　　合生元奶粉O2O，就是先在終端布置一把槍，類似于統(tǒng)一pos系統(tǒng)那種，門店由此可以實(shí)時(shí)記錄消費(fèi)形態(tài)和積分變化。然后，門店和會(huì)員都可以關(guān)聯(lián)到合生元媽媽100網(wǎng)，進(jìn)行積分換禮。

　　當(dāng)線上收到一個(gè)訂單，系統(tǒng)會(huì)監(jiān)測(cè)到這個(gè)客戶之前是否在門店中有購(gòu)買記錄。如果有，那么這個(gè)訂單會(huì)由這個(gè)門店來(lái)配送，利潤(rùn)由其享受。如果是新客戶，那么，這個(gè)訂單就會(huì)安排就近的門店來(lái)配送。

　　對(duì)于門店來(lái)說(shuō)，這跟門店的線下銷售無(wú)異，合生元廠家的020平臺(tái)不是跟門店搶客流，而是幫門店引流，門店需要付出的只是配送成本而已;所以，門店是愿意改進(jìn)POS系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng)的。

　　導(dǎo)購(gòu)員利益如何分配：傳統(tǒng)模式下，導(dǎo)購(gòu)員是渠道鏈中的關(guān)鍵一環(huán)，因?yàn)閷?duì)消費(fèi)者的推薦和體驗(yàn)，導(dǎo)購(gòu)員的作用至關(guān)重要。在O2O模式下，導(dǎo)購(gòu)員仍然是O2O最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。導(dǎo)購(gòu)員的積極性如何提升?如果她們對(duì)此進(jìn)行抵制，怎么辦?當(dāng)顧客線下體驗(yàn)、線上下單之后，該訂單如何與店鋪對(duì)接，導(dǎo)購(gòu)員的提成如何實(shí)現(xiàn)?

　　綾致服裝采取的解決方案是每一個(gè)訂單對(duì)應(yīng)一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員：先將每個(gè)導(dǎo)購(gòu)的編碼與店鋪的編碼建立關(guān)聯(lián)，顧客要下訂單，必須先掃描導(dǎo)購(gòu)的二維碼才能下單，這樣，每個(gè)消費(fèi)者訂單就與相應(yīng)導(dǎo)購(gòu)對(duì)應(yīng)起來(lái)了。即使消費(fèi)者現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有下單，回去之后再在線上下單，這個(gè)訂單還是那個(gè)導(dǎo)購(gòu)的。

　　綜合上述，在020模式搭建的初期，即當(dāng)下階段，由于中國(guó)企業(yè)仍然是以渠道為王的，渠道仍然是中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)繞不過(guò)去的一關(guān)。020模式使企業(yè)有可能直面消費(fèi)者，這時(shí)候，如何解決廠商之間、廠店之間的利益分配問(wèn)題，是一個(gè)難題。可以說(shuō)，“渠道為王”，就是傳統(tǒng)企業(yè)020轉(zhuǎn)型的“死穴”。

　　2、O2O模式的死穴之二：傳統(tǒng)供應(yīng)鏈

　　個(gè)性化定制的特征有三個(gè)：個(gè)性化、更多品類和需求的深度細(xì)分。

　　個(gè)性化定制趨勢(shì)，帶來(lái)的是個(gè)性化解決方案商業(yè)模式。該模式具有幾個(gè)顯著的特點(diǎn)：

　　在產(chǎn)品層面：多品類、多品種、小批量。

　　在設(shè)計(jì)層面：模塊化、菜單式定制或按需化、深度化定制。

　　在品牌層面：個(gè)性化、情感化。

　　在生產(chǎn)層面：柔性生產(chǎn)。

　　在供應(yīng)鏈反應(yīng)速度層面：快速反應(yīng)。

　　在價(jià)值鏈合作層面：平臺(tái)協(xié)作。

　　要完成以上六個(gè)層面的定制需求，企業(yè)必須在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制、定制生產(chǎn)與技術(shù)的改造、定制價(jià)格與周期等問(wèn)題上，提供一套完整的解決方案，其難度是很大的。

　　當(dāng)需要完成按需定制的時(shí)候，企業(yè)要為此提出一套完整的從根本上解決問(wèn)題的解決方案，幫消費(fèi)者解決問(wèn)題。

　　那些能夠提供個(gè)性化定制解決方案，那些能夠解決消費(fèi)者痛點(diǎn)的專家型公司，將在未來(lái)的C2B時(shí)代，大放異彩。

　　但是，從傳統(tǒng)的大規(guī)模制造轉(zhuǎn)向未來(lái)的個(gè)性化定制解決方案，也是一個(gè)死穴，必須要趟過(guò)五個(gè)難關(guān)：第一關(guān)，是確認(rèn)客戶真正需要什么?你賣的又是什么?第二關(guān)，是為客戶需求提供解決方案，而且這種解決方案是個(gè)性化的、眾多的;第三關(guān)，重新構(gòu)建公司能力，包括組織結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)能力、生產(chǎn)模式、技術(shù)研發(fā)、銷售模式和業(yè)務(wù)能力等各個(gè)層面;第四關(guān)，是設(shè)計(jì)基于解決方案的盈利模式，處理好個(gè)性化與公司盈利的關(guān)系問(wèn)題;第五關(guān)，也是很多轉(zhuǎn)型定制模式的企業(yè)的通病，找不到熟練的、高技術(shù)的技工，只能找到一些普工。

　　廣州尚品宅配家居用品有限公司，就是一家實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模個(gè)性化定制的企業(yè)。它在設(shè)計(jì)端，構(gòu)建了O2O線上線下結(jié)合的、基于互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)時(shí)交易和互動(dòng)設(shè)計(jì)系統(tǒng);在消費(fèi)需求確認(rèn)端，建立了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的“房型庫(kù)”，輔以自身的“產(chǎn)品庫(kù)”;在生產(chǎn)端，建立了以制造執(zhí)行軟件、CAD/CAM接口軟件、排產(chǎn)軟件等組成的柔性化生產(chǎn)系統(tǒng);在工人端，與傳統(tǒng)的定制家具企業(yè)需要依賴熟練工人看圖紙進(jìn)行生產(chǎn)不同，尚品宅配給每個(gè)生產(chǎn)工人配備一臺(tái)電腦，在數(shù)碼技術(shù)的支持下，生產(chǎn)工人根據(jù)電腦的指令，不需要通過(guò)圖紙，而是通過(guò)數(shù)碼技術(shù)實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化生產(chǎn)……

　　3、O2O模式的死穴之三：商業(yè)模式再造

　　在傳統(tǒng)企業(yè)接受互聯(lián)網(wǎng)信息化改造和施行O2O模式之前，傳統(tǒng)企業(yè)必須提前對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行再造。

　　因?yàn)椋��?dāng)企業(yè)還沒(méi)有看清楚未來(lái)的終局，并以終為始地為終局去重塑自身商業(yè)模式、做好模式布局的時(shí)候，就貿(mào)貿(mào)然地進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)改造轉(zhuǎn)型，為了互聯(lián)網(wǎng)而互聯(lián)網(wǎng)，就勢(shì)必容易導(dǎo)致瞎子摸象、南轅北轍的結(jié)局。

　　而要再造商業(yè)模式，需要傳統(tǒng)企業(yè)從以下四個(gè)方面進(jìn)行模式重塑：

　　重塑傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造方式：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的基本方式是“渠道為王”，企業(yè)掌控著制造、產(chǎn)品和渠道，企業(yè)、經(jīng)銷渠道，分別擁有品牌霸權(quán)和銷售霸權(quán)，而對(duì)于最終的消費(fèi)者，企業(yè)實(shí)際上是難以真正做到以用戶需求和用戶體驗(yàn)為中心的，反之更多地是采用大規(guī)模傳播的方式，誘導(dǎo)消費(fèi)行為。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的基本方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脩魹橥酢保�產(chǎn)業(yè)話語(yǔ)權(quán)轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者手中，要獲得消費(fèi)者，企業(yè)必須從消費(fèi)者需求的痛點(diǎn)、癢點(diǎn)入手，在某一方面解決用戶的需求，將產(chǎn)品做到極致，讓用戶尖叫，才能真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

　　重塑傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造體系：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造體系是這樣的：根據(jù)往年銷售業(yè)績(jī)和拍腦袋式消費(fèi)預(yù)測(cè)——產(chǎn)品打樣——訂貨會(huì)——根據(jù)渠道商訂購(gòu)和意見(jiàn)進(jìn)行生產(chǎn)——鋪貨壓貨——庫(kù)存。一旦產(chǎn)生庫(kù)存，企業(yè)不得不組織大量自吹自擂的廣告?zhèn)鞑ズ妥尷�促銷。

　　這種傳統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造體系是不精準(zhǔn)的、低效率的、容易產(chǎn)生庫(kù)存的。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，價(jià)值鏈的起點(diǎn)由企業(yè)變成了消費(fèi)者。企業(yè)可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)的信息優(yōu)勢(shì)，將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的基于“時(shí)空”體系設(shè)計(jì)的實(shí)體商務(wù)提升為基于“信息+時(shí)空”的全新商業(yè)形態(tài)，通過(guò)整合線上平臺(tái)和線下零售，企業(yè)主動(dòng)邀請(qǐng)用戶參與到從創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的整個(gè)價(jià)值鏈中來(lái)，通過(guò)定制化的粉絲參與、信息推送、精準(zhǔn)營(yíng)銷、優(yōu)惠的會(huì)員服務(wù)和物流打通，形成消費(fèi)者的良好購(gòu)物閉環(huán)體驗(yàn)，來(lái)真正地做到以消費(fèi)者為中心組織價(jià)值創(chuàng)造體系。

　　這樣的價(jià)值創(chuàng)造體系，就要求傳統(tǒng)企業(yè)必須對(duì)企業(yè)自身進(jìn)行重塑，包括在產(chǎn)品研發(fā)體系、營(yíng)銷體系、運(yùn)營(yíng)體系、組織體系、供應(yīng)鏈體系等方面進(jìn)行全盤調(diào)整。

　　重塑傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值獲取方式：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的盈利模式，是在總收入基礎(chǔ)上，減去產(chǎn)品成本、營(yíng)銷成本和運(yùn)營(yíng)成本之后的差額，并且是以產(chǎn)品的物質(zhì)功能為核心，以“規(guī)模化”實(shí)現(xiàn)真正的盈利。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，粉絲的規(guī)模和數(shù)量，以及粉絲的體驗(yàn)感、口碑、好評(píng)和忠誠(chéng)度，成為了企業(yè)最大的資產(chǎn)。從粉絲經(jīng)濟(jì)盈利，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代主要的價(jià)值獲取方式。這種方式，是以產(chǎn)品的物質(zhì)功能為基本，以產(chǎn)品的精神性、情感性體驗(yàn)為核心，以“定制化” 來(lái)實(shí)現(xiàn)真正盈利的模式。

　　重塑傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的邊界：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時(shí)代，產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間，企業(yè)與企業(yè)之間，往往涇渭分明，井水不犯河水。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著互聯(lián)網(wǎng)整合效能的發(fā)揮和新科技的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)把一切都聯(lián)系在了一起，很多產(chǎn)業(yè)的邊界由此變得模糊，有形產(chǎn)品和無(wú)形產(chǎn)品之間的邊界也變得模糊。當(dāng)行業(yè)邊界被打破，人們不經(jīng)意間同時(shí)享用兩個(gè)或者更多行業(yè)帶來(lái)的服務(wù)的新的商機(jī)就孕育其中。

　　超限戰(zhàn)咨詢機(jī)構(gòu)為上海安興匯東公司設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，有鑒于傳統(tǒng)辦公文具和辦公用品產(chǎn)業(yè)鏈存在：批發(fā)價(jià)值鏈冗長(zhǎng)、行業(yè)碎片化導(dǎo)致效率低下、上下游供需不匹配、上游大部分廠家難以完成對(duì)下游渠道的覆蓋等痛點(diǎn)，我們?yōu)槠髽I(yè)制訂出線上平臺(tái)線下分銷整合的“辦公用品集成服務(wù)分銷平臺(tái)”B2B平臺(tái)商業(yè)模式。

　　這個(gè)商業(yè)模式，首先，縮短產(chǎn)業(yè)鏈——弱化甚至最終取消批發(fā)、經(jīng)銷環(huán)節(jié)，直接整合上游產(chǎn)品，并直接服務(wù)于終端，實(shí)現(xiàn)扁平化，安興匯東自身則成為一個(gè)連接上游與下游的渠道平臺(tái);其次，整合上下游——先整合數(shù)以萬(wàn)計(jì)的、碎片化的分銷環(huán)節(jié)，然后籍此幫助上游企業(yè)解決 “渠道覆蓋”做不成的問(wèn)題，并由此完成逆向整合上游，最終完成對(duì)行業(yè)碎片化的產(chǎn)銷集合;再次，建成線上線下的集成分銷平臺(tái)——增加上下游的交易機(jī)會(huì)，增強(qiáng)他們之間的匹配度，完成產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品集成、平臺(tái)分銷、集成服務(wù)。

　　綜合上述，020模式改變了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造方式、價(jià)值創(chuàng)造體系、價(jià)值獲取方式以及顛覆了企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，這就意味著，傳統(tǒng)企業(yè)一旦要轉(zhuǎn)型020，就必然要對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式進(jìn)行重構(gòu)。因此，我們可以這樣說(shuō)，“商業(yè)模式重構(gòu)”，就是傳統(tǒng)企業(yè)020轉(zhuǎn)型的第三個(gè)“死穴”。

　　沈志勇介紹：

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　　“大單品6個(gè)1運(yùn)營(yíng)模式”理論創(chuàng)造者

　　中國(guó)三核驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略模式首創(chuàng)者

　　沈志勇《大單品品牌》一書(shū)姊妹篇——《大單品突破》最新出版，詳解如何創(chuàng)造10億大單品，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東及書(shū)店有售。

　　18年戰(zhàn)略顧問(wèn)、營(yíng)銷咨詢與市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，《銷售與市場(chǎng)》第一營(yíng)銷專家團(tuán)成員、營(yíng)銷高級(jí)研究員;《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級(jí)專家團(tuán)顧問(wèn)、中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)孵化計(jì)劃指導(dǎo)專家團(tuán)成員;《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團(tuán)成員。

　　為五糧液、中華香煙、泰昌足浴盆、安興匯東紙業(yè)、上海行動(dòng)成功教育培訓(xùn)集團(tuán)、上海萊姿化妝品、豪晨電動(dòng)車、江蘇保意商業(yè)集團(tuán)、漁禾島紫菜、洪盛源茶油、雅客食品、林連果業(yè)連鎖、奧佳華按摩椅、WNQ跑步機(jī)、廣州電信、泊客.行者箱包、361度運(yùn)動(dòng)鞋、彩翼家紡、牧高笛戶外運(yùn)動(dòng)、狂神體育用品等上百家企業(yè)進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略和營(yíng)銷咨詢服務(wù)，長(zhǎng)于商業(yè)模式構(gòu)建、實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷及大單品品牌塑造，長(zhǎng)于產(chǎn)業(yè)鏈的整合;長(zhǎng)于幫助品牌快速崛起，快速突破市場(chǎng)。著有《謀勢(shì)》、《謀劃》、《重新定義中國(guó)商業(yè)模式(上下冊(cè))》、《顛覆——重新定義中國(guó)O2O商業(yè)模式》、《重新定義中國(guó)營(yíng)銷模式》、《大單品品牌——重新定義中國(guó)品牌模式》、《大單品突破——重新定義中國(guó)品牌模式》等戰(zhàn)略與營(yíng)銷暢銷書(shū)。

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