目前中國經(jīng)濟構(gòu)成中，消費占比明顯偏低，居民消費占比僅35.32%，遠低于發(fā)達國家55%-70%的水平。我國人均GDP2003年突破1000美元，2006年突破2000美元，2011年突破5000美元，然而2013年上半年GDP連續(xù)徘徊在7.6%左右，但CPI連續(xù)增長，6月份食品消費指數(shù)達到4.5%，鮮菜消費指數(shù)一度增長超過了9.7%。從宏觀經(jīng)濟看，中國正處于消費水平快速增長和消費結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級時期，這為生鮮超市的經(jīng)營發(fā)展提出了更大的挑戰(zhàn)。生鮮經(jīng)營如何盈利，成功的贏利模式如何去打造，這也許讓每個從業(yè)者寢食難寐的問題吧。

　　零售連鎖企業(yè)如何打造生鮮贏利模式?

　　在一些行業(yè)文章中闡述的“永輝模式”，永輝是零售超市行業(yè)率先將生鮮經(jīng)營定義為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營核心，通過建立一整套以全國性生鮮農(nóng)產(chǎn)品采購渠道與加工配送的商業(yè)模式加上與之相配套的組織架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)營運管理等系列的業(yè)務(wù)模式。這套體系極大限度地減少了生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低了物流、倉儲和損耗成本。當(dāng)然。筆者認為這并不是企業(yè)能夠獲得成功的生鮮贏利模式的全部，關(guān)于如何打造生鮮贏利模式可以從以下幾個方面進行分析：

　　一、 利潤源，對于零售企業(yè)生鮮利潤源是提供的生鮮商品或服務(wù)的購買者和使用者群體，他們是企業(yè)利潤的唯一源泉。在對商圈的調(diào)研中，新鮮、價值是客戶對生鮮商品永遠的追求，然而，如何將生鮮商品的價格帶更好的覆蓋各個層級的顧客，讓我們的商品結(jié)構(gòu)更具有針對性，需要企業(yè)通過對生鮮商品渠道管理，優(yōu)化和濃縮上游供應(yīng)鏈，減少生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的中間流通環(huán)節(jié)，如進行“農(nóng)超對接”，通過足夠大的規(guī)模降低采購過程中農(nóng)產(chǎn)品交易、包裝、運輸、存儲的成本，從而有效的保證生鮮商品的新鮮度，以及通過與農(nóng)產(chǎn)品基地雙贏模式的建立，相比競爭對手獲得更低價的采購和更高的貨源穩(wěn)定性，甚至拿到別人拿不到的商品。以此來帶給客戶超值的生鮮商品體驗和收獲，從而企業(yè)獲得盈利的基礎(chǔ)——穩(wěn)定的利潤源。

　　二、 利潤點，是零售企業(yè)可以獲取利潤的生鮮產(chǎn)品體系或服務(wù)，強調(diào)的是企業(yè)的產(chǎn)出。在現(xiàn)代生鮮經(jīng)營過程中，我們更加強調(diào)商品價值。針對明確客戶的清晰的需求偏好，一方面通過流通加工將生鮮三品，凈菜化、精品化以及肉品的分割，目的是為生鮮商品創(chuàng)造附加值，以更好的滿足目標(biāo)客戶的需求從而使企業(yè)獲得對利潤源更高的針對性;另一方面，隨著零售企業(yè)不斷的發(fā)展和變革，超市生鮮經(jīng)營也在不斷的升級更新，生鮮五品的產(chǎn)生就是對生鮮商品價值的升級更新，對企業(yè)而言，加工類商品的定位趨向于高端客戶，品類角色則是強調(diào)提高客單價、貢獻利潤、戰(zhàn)略性降低損耗;還有，有效的利用合理的物流手段，獲取超額的利潤。如利用生鮮商品具有很強的季節(jié)性，通過合理的存儲，提高生鮮商品的售賣期，形成錯季節(jié)銷售，從而獲取反季節(jié)商品的高額利潤。關(guān)注生鮮價值鏈的每一個節(jié)點，將提高利潤源的針對性，創(chuàng)造更高更穩(wěn)定的利潤作為零售企業(yè)生鮮經(jīng)營的目標(biāo)。

　　三、 利潤杠桿，是指企業(yè)經(jīng)營過程以及吸引客戶購買企業(yè)商品或服務(wù)的一系列業(yè)務(wù)活動，利潤杠桿反映的是企業(yè)的一部分投入。也是零售企業(yè)通過營銷選擇商業(yè)模式的各種手段。對于生鮮經(jīng)營，更優(yōu)的自營模式應(yīng)該是企業(yè)打造核心競爭力的關(guān)鍵點。而關(guān)于自營，核心是渠道、是運營、是技術(shù)，而不是生鮮自采自銷的商業(yè)模式。所以在打造生鮮贏利模式過程中，利潤杠桿主要表現(xiàn)為如何獲得更好的商業(yè)模式的手段和經(jīng)營方式——生鮮標(biāo)準(zhǔn)化管理體系打造。

　　1. 生鮮精細化經(jīng)營管理，包括生鮮貨物的陳列布局管理、員工作業(yè)流程管理和績效管理、防損的處理、采購人員管理的分配授權(quán)等一系列營采配流程體系的管理

　　2. 整合、優(yōu)化上游供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)效率，通過實施生鮮買手制模式，和良性的定價策略，來實現(xiàn)生鮮商品的快速效應(yīng)(以量定價，以量取勝)，包括新優(yōu)產(chǎn)品的及時上市，以及顧客對生鮮商品鮮活、價值、驚喜、健康的體驗。

　　3. 完善的后臺建設(shè)，如自有品牌加工廠又或者流通、儲存、配送中心建設(shè)等在硬實力的支撐下保證軟實力能更高效的發(fā)揮。

　　4. 生鮮人才的培訓(xùn)和引進，人才梯隊的搭建。

　　四、 利潤屏障，指企業(yè)為防止競爭者掠奪本企業(yè)的利潤而采取的防范措施，它與利潤杠桿同樣表現(xiàn)為企業(yè)投入，但利潤杠桿是撬動“奶酪”為我所有，利潤屏障是保護“奶酪”不為他人所動，樹立核心競爭力。如永輝通過優(yōu)勝的供應(yīng)鏈渠道獲得低價新鮮的生鮮商品以此來作為其核心競爭力;“胖東來”通過特殊高品質(zhì)的服務(wù)換取忠誠的客戶，以不可復(fù)制的優(yōu)勢來樹立起自己獨特的利潤屏障。作為中小企業(yè)筆者認為標(biāo)準(zhǔn)化體系強化自主品牌無疑是生鮮最強有力的利潤屏障。

　　五、 利潤家，是零售企業(yè)內(nèi)對企業(yè)如何贏利，具有極強的敏感和預(yù)見性的人。他必須是企業(yè)遠航的掌舵者，戰(zhàn)略管理的核心。對于零售企業(yè)，戰(zhàn)略的選擇永遠像身處十字路口，面對多個市場機會，企業(yè)應(yīng)該抓住哪一個，放棄哪一個?生鮮經(jīng)營永遠是充滿挑戰(zhàn)性的，科學(xué)正確的生鮮戰(zhàn)略定位與規(guī)劃，制定有針對性的生鮮經(jīng)營策略，這勢必需要企業(yè)要擁有具有獨特戰(zhàn)略性眼光的決策者或者智囊團，利潤家。

　　在一份對永輝的研究報告中指出，永輝通過“迎合未來消費升級趨勢”、“高比重的直采”、“降低物流成本”、“毛利潤將進一步上升”等手段來逐步獲得企業(yè)盈利，但不是所有贏利模式都是這樣的，每個企業(yè)都有自己的生存之道，他們或許是擁有上文提到的贏利模式五大關(guān)鍵因素中的兩個或三個作為企業(yè)的核心競爭力。可我們要做的不是打破機制，而是要優(yōu)化經(jīng)營。贏利模式需要復(fù)制，但沒有一個復(fù)制單一的特定贏利模式能夠保證在各種條件下都產(chǎn)生優(yōu)異的財務(wù)結(jié)果。探究各個成功的贏利模式，不難發(fā)現(xiàn)，其實他們還是有一些共同的特點;

　　首先，成功的贏利模式是要能為顧客提供獨特的價值。獨特的價值是讓顧客以更低的價格獲得更新鮮的商品，也可以表現(xiàn)為客戶收獲更多的健康、驚喜。

　　其次，勝人一籌、與眾不同的商業(yè)模式，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)模式，來建立屬于自己的利潤屏障。如永輝，優(yōu)質(zhì)、新鮮的農(nóng)產(chǎn)品，更低的價格，是通過龐大的采購系統(tǒng)來實現(xiàn)的，這就是他不容易被人模仿的商業(yè)模式。再如胖東來，超高品質(zhì)的服務(wù)，也是他為自己打造的利潤屏障。

　　總之，成功的贏利模式是需要腳踏實地的。腳踏實地要實事求是的去做市場調(diào)研和分析，給企業(yè)一個準(zhǔn)確的經(jīng)營定位，打造符合企業(yè)經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化流程體系，信息系統(tǒng)體系，培訓(xùn)體系...... 腳踏實地要日復(fù)一日，年復(fù)一年的堅持自己的戰(zhàn)略規(guī)劃， 實現(xiàn)生鮮贏利模式的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　老劉論述：

　　贏利模式是企業(yè)在市場競爭中逐步形成的企業(yè)特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。其中零售企業(yè)的商務(wù)結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)外部所選擇的供應(yīng)鏈和價值鏈結(jié)構(gòu)等商務(wù)內(nèi)容及其時空結(jié)構(gòu)，零售企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要指滿足商務(wù)結(jié)構(gòu)需要的企業(yè)內(nèi)部從事的包括科研、采購、儲運、營銷等業(yè)務(wù)內(nèi)容及其時空結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)反映的是企業(yè)內(nèi)部營運管理及資源配置效率，而商務(wù)結(jié)構(gòu)反映的是零售企業(yè)對市場供應(yīng)鏈的選擇和內(nèi)部資源整合能獲取的效益。

　　任何企業(yè)需要有自己獨特的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其相應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，但不是所有企業(yè)都盈利，因而也不是所有企業(yè)都有贏利模式。其實在早期的中國零售人心中，中國超市行業(yè)有兩個成功的盈利模式既“家樂福”和“沃爾瑪”。準(zhǔn)確的說他們是通過長期以來對零售經(jīng)營贏利實踐的總結(jié)，對贏利模式加以自覺調(diào)整和設(shè)計而成的，面對中國市場這些“列強”具有清晰的、有針對性的、相對穩(wěn)定性的、環(huán)境適應(yīng)性和靈活性的特征。相對而言，目前中國本土涌現(xiàn)出來的新型盈利模式如“大潤發(fā)”和 “永輝”。他們則是將 “家樂福”、“沃爾瑪”的成功模式進行復(fù)制加以改進，建立屬于他們戰(zhàn)略計劃的新的盈利模式。就如上文提到的“永輝”，自采自營的品項數(shù)占比高達77.3%，進而帶動其他品類銷售他將生鮮作為公司的經(jīng)營核心，生鮮商業(yè)模式體現(xiàn)了“自主”。

　　現(xiàn)很多超市企業(yè)盈利模式和利潤結(jié)構(gòu)更多以通道費用為主要利潤來源。通道費的存在具有一定的合理性，但是從長遠看，過多依賴通道費將產(chǎn)生負面作用，使企業(yè)忽視商品經(jīng)營，導(dǎo)致對市場判斷和價格控制的失靈，企業(yè)核心經(jīng)營能力削弱。要調(diào)整盈利模式，超市企業(yè)需要從“商品組織者”轉(zhuǎn)向“商品經(jīng)營者”，正確的商品，正確的商品價格，正確的數(shù)量，正確的時間段，正確的商品狀態(tài)，正確的陳列位置，正確的服務(wù),在價值鏈各環(huán)節(jié)創(chuàng)造利潤，從消費者需求、產(chǎn)品設(shè)計與營銷、渠道采購或生產(chǎn)加工、損耗控制、物流配送、分銷促銷，標(biāo)準(zhǔn)化精細化管理等方面加強經(jīng)營和創(chuàng)新。