第一次創業，不懼南京八大國有商場圍剿，蘇寧“石壓筍斜出，崖懸花倒開”，傲視群雄;第二次創業，從空調批發業務轉向綜合家電，標準化復制連鎖店面，蘇寧超過國美成為中國家電連鎖巨無霸，張近東講了兩個好故事，至今廣為流傳。

　　第三次創業，從傳統零售轉型互聯網，面對數字版的天貓B2B2C、京東B2C傳奇故事，張近東反電商輕資產模式之道而行之，選擇另類的“背包袱”重模式電商路徑——O2O線上線下融合，蘇寧的新故事會有一個圓滿的結局嗎?

　　2010年2月1日，試運營半年后的易購正式上線。一年后，張近東制定了蘇寧“科技轉型、智慧蘇寧”發展戰略，線下對標沃爾瑪，線上對標亞馬遜，十年間從千億級躍升為萬億級企業。

　　張近東列出的天文數字，有人理解為“瘋狂”，并不是一件令人奇怪的事。

　　互聯網洶涌而至，其媚惑人之處，不僅僅是它給世界各地的人們帶來通信、資訊、商業、社交便利，改變人們的生活方式，更在于它孕育了一撥又一撥草根創造百億、千億美元財富的神話。而當互聯網成為一種信仰，混雜了獵取金錢一夜暴富的動機，也就成了致幻劑，扭曲表象，隱匿真相。

　　這是互聯網這枚硬幣人間世相的一面，而另一面是它有獨特的博弈規則，一是快魚吃慢魚，慢一步唯一的機會就跑到了別人手里了;二是贏家通吃，比如新浪微博、騰訊微信，讓跟進者無法上位，逐步被邊緣化，淪為雞肋，或者干脆出局;三是快速迭代，同行、競爭對手動態地調整著，一切皆有可能;四是專業化的數據服務滲透到商業、建筑、餐飲、音樂等行業，商務互聯網化成為大趨勢。

　　張近東早已不是屌絲青年，需要逐名于朝，逐利于世，即使是守成，他依然有能力、有資本守住蘇寧既有的疆土。一個案例是沃爾瑪，這個世界級的零售巨頭至今仍然相信，即使不能成功進軍互聯網，自己也不會走下坡路。另一個案例是國美，當它收縮戰線、專注于傳統連鎖家電零售業務時，2012年以來不斷下行的虧損曲線開始上揚。

　　張近東有著鷹的視域、豹子的嗅覺，遇強不弱。他之所以一而再、再而三地創業，與他喜歡挑戰極限的天性有關。

　　由于喜歡挑戰極限，張近東是一個徹底的效率至上主義者。為了提高效率，不計投入，是他的一貫作風。

　　IBM的一位資深技術骨干曾告訴《新營銷》記者，2005年年初蘇寧決定上馬新的信息化系統，有一個條件是張近東限定死的，當年國慶節之前，新的信息化系統必須在蘇寧的數百家連鎖店同時上線，“一個都不能少”。由于時間緊迫、工程浩大而復雜，擔心連鎖店無法按時上線，對于這份數以億計的合同，一些國際IT巨頭選擇退出。IBM中國區向亞太區總部請示，后者向美國總部請示，希望從全球范圍內抽調技術骨干，并由美國總部同意簽署這份合同。IBM美國總部答應了前一個條件，卻把簽這份合同的自由裁量權交給了亞太區總部。這位資深技術骨干說，在中國區請示報告上簽署“同意”時，“我們亞太區總裁，是手顫抖著簽的”。

　　用金錢換時間、空間，是張近東信奉的企業發展原則之一。第一次創業時，夏季空調廠家24小時三班倒，冬季機器設備閑置，張近東提前付款，預約空調廠家生產空調，夏季空調旺銷時確保自己貨源充足，且有價格優勢，掌握競爭主動權。1999年，張近東第二次創業，砍掉高達數十億元的空調批發業務，轉向綜合電器業務，贏得了未來家電連鎖超越式發展空間。

　　第三次創業，向互聯網轉型，同樣是用金錢換時間、空間，張近東發現，自己面對的是一個前所未有、異常復雜、既熟悉又陌生的環境。

　　既不同于普通人的盲從迷信，也不同于IT人士的技術膜拜，多年來蘇寧構建了一個不遜于任何競爭對手的信息化后臺系統，這讓張近東得以去魅化地思考互聯網和電子商務。

　　張近東認為，自己第一次、第二次創業，無非是橫向比較之后的縱向延伸，是線形發展。而信息化、數字化技術從工業、商業領域進入人們的生活領域，以PC端、Pad端、手機端、智能電視端、可穿戴智能設備等，構建了一個生活、消費、娛樂、資訊獲取智能化、場景化的立體網絡，蘇寧第三次創業，也必須針對互聯網的關鍵節點，形成蘇寧的互聯網化發展戰略。而蘇寧轉型互聯網的路徑，既不是傳統企業的行業內部線形發展路徑，也不是傳統電商從虛擬世界走向實體世界的B2B、B2C、B2B2C線形發展路徑。

　　有兩個人的預言應該被記入中國互聯網發展史。

　　一個是李彥宏，他預言：“5年后不會再有專門的互聯網公司，到時所有的公司都要用互聯網做生意。”而他預言的背景，恰恰是2008年中國網民數量首次躍居全球第一。另一個是張近東，他與李彥宏一樣，都是效率至上的技術派。張近東預言：“未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。”

　　李彥宏、張近東的預言都在變成現實。而張近東當初思考成形的蘇寧O2O線上線下融合模式，如今已經成為馬云、劉強東、王健林們英雄所見略同的共識，殊途同歸O2O。

　　張近東說：“零售的本質是要在生產商和消費者之間架起一座快捷、便利的橋梁。這里三個要素始終存在，那就是物流、資金流、信息流。零售最終要實現的是將這三流的高效結合。”“從根本上說，傳統電商模式很難實現物流、資金流與信息流的充分整合，所以，傳統電商的經營模式還必須要切合實務、切合物流，進行變革和轉型。”在他看來，互聯網只是一個工具而已，搭一個虛擬平臺就開張不是真正的零售。

　　然而，從O2O概念成型到構建一個結構精密、節點互為支撐、線上線下融合為一體、互聯網化的新蘇寧，張近東要布下一枚又一枚棋子，而且是在一個立體化的棋盤上。

　　2009年8月18日，易購上線試運營;2010年2月1日，易購上線正式運營;2011年8月，蘇寧發布“科技轉型、智慧蘇寧”十年發展戰略;2012年，蘇寧超電器化經營，收購紅孩子;2013年，“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，實施線上線下同價，發布“一體兩翼”互聯網戰略路線圖，開放平臺正式上線，推出易付寶，收購PPTV和滿座網，蘇寧美國研發中心暨硅谷研究院成立……

　　2013年2月，張近東描述的蘇寧新模式是：“云商的核心是以云技術為基礎，整合開放蘇寧前臺后臺、融合開放蘇寧線上線下，服務全產業、服務全客群。蘇寧云商既要做線上，也要做線下;既要做店商，也要做電商，還要做零售服務商。”

　　張近東O2O融合的難題是沒有先例可循，但他清楚自己的棋路，以既定的步驟穩健實施。也正是沒有先例可循，致使一些觀察者、旁觀者或以蘇寧對標京東，或以蘇寧對標國美，評論蘇寧戰略布局的得失。

　　在張近東看來，易購上線是一個重要的戰略拐點，蘇寧開始互聯網化。相對于2013年的馬不停蹄、撒豆成兵、排兵布陣、步步為營，進入2014年蘇寧似乎一下子平靜了下來。2013年年底，蘇寧升級IT、物流系統，出現了一個技術故障，導致顧客購物體驗受損，這讓張近東警醒。

　　張近東把2014年定位為蘇寧“轉型落地、成效突顯年”，要“營銷為綱”、“體驗為王”，主動發動營銷攻勢，在快速的運動中釋放更大的動能。

　　蘇寧，在向互聯網轉身的彎道上走了太長的時間，既然已經進入了快車道，就要加速狂飆，享受極限速度的快感與灑脫。

　　2014年8月，潛伏已久的利刃終于到了出鞘的時候，蘇寧發起“8·18”百日會戰。這是一場涉及全品類、全渠道、全區域、全天候的“百日會戰”，將持續到“雙十一”之前，蘇寧要讓消費者“省到沒話說”，以18億微信紅包、海量商品0元“閃拍”、“大聚惠”和五天五夜全品狂歡直降等活動全品類讓利，同時推出“一日三送”、“急速達”等特色服務，掀起線上線下購物狂歡潮。據蘇寧易購會員營銷中心負責人介紹，易購卷紙“買2付1”活動，6日零點上線，僅1小時就售出160萬卷紙;蘇寧易購會員數量迅速飆升，不到3天時間增加370多萬。

　　目前，蘇寧百日會戰仍在進行中，詳細的銷售數字尚未披露。但可以想見，張近東打開Pad，相關數據可以實時地一目了然。相對于不斷攀升的數字，他更關心O2O的融合度和多系統的協同能力。

　　與這樣的場景形成對照的是，一個月前，王健林把萬達電商推倒重來，聯合幾大電商，投資50億元，要在3年內找到萬達O2O的盈利模式，形成萬達電商的“物理形象”。

　　第三次創業，張近東正在講他與O2O的故事：從繁雜的互聯網元素中，擇取一些元素，構建一個框架，再附麗于一些傳統元素，從多個層面、多個維度展開，呈現一個立體的、互聯網化的蘇寧。

　　互聯網通向一片新大陸，張近東為蘇寧預約了一個位置，或許到了那里，他才會把故事的“包袱”抖出來。

　　（文/本刊記者歸龍 發自南京）